Sürekli İyileştirme

Sürekli İyileştirme
İyileşme ve gelişim. İş ve özel hayatımızda bizim ve dokunabildiğimiz her şeyin gelişimi...

6 Haziran 2018 Çarşamba

Yangın Söndürenler Ödüllendiriliyor mu?

Şüphesiz ki çıkan bir yangını söndüren ve durumu kurtaran itfaiyeciler birer kahraman. Hayranlık duyduğumuz sadece itfaiyeciler değil. Filmlerde de sıklıkla kahramanlık öyküleri seyrediyoruz. Bir basketbol takımı tüm maçları kaybederken bir koç gelir ve durumu düzeltir, ard arda maçlar kazanılmaya başlanır. Süpermen gibi ekstra yeteneklere sahip süper kahramanlar da yaratırız, ama amaçları aynı kalır, günü kurtarmak. Kahramanları seviyoruz ve onları taklit etmek istiyoruz. Çok heyecan verici değil mi!

Bu kahramanlık hikayesi iş ortamında nasıl baş gösteriyor? İş yerinde bu kahramanlık hikayelerini istiyor muyuz? İş yerindeki kahramanların işi problemlere karşı reaktif olmak, yani anlık olarak günü kurtaracak çözümleri bulmak. Oysa proaktif olarak problemleri ele almak daha üretkendir. 

Bu nedenle hepimiz öncelikle şu soruyu sormalıyız. Firma olarak "yangın söndürme"yi ödüllendiriyor muyuz? Bu soruyu danışmanlık yaptığımız birçok firmada ele aldık. Bu soru gündeme geldiğinde komik bakışmalar oluyor. Ama basit bir hikaye ile duruma açıklık getirebiliriz. 

Firmamızda iki yetenekli çalışan var, Selim ve Ahmet. İkisi de bakım sorumlusu olarak çalışıyor. Selim'in sorumluluğunda olan makinelerden biri gece arıza yapıyor ve Selim gecenin yarısında çalışarak süreci durduran her şeyi düzeltiyor. Yeniden üretim yapılması sağlanıyor ve tüm teslimatların sorun olmadan yapılması sağlıyor. Ne kahramanlık!

Ahmet'in sorumlu olduğu makinelerden hiçbiri gece boyunca hiç arıza yapmıyor, bu nedenle üretimin durmasına veya herhangi bir probleme neden olmuyor. Bu durumda Ahmet'in sorumlu olduğu alan daha sağlam ve güvenilirdir.

Peki takdiri kim alır?

Örnekleri çoğaltmak mümkün. Problem makine arızası değil, gelmeyen bir malzeme, müşteriye teslim edilemeyen bir ürün, stokta fazlalık olan malzemeler ya da zamanında doğru bilgilerle teslim edilemeyen raporlar olabilir.

2 hafta sonra Selim'in giderdiği arıza tekrarlanır ve Selim gelip arızayı tekrar geçici olarak çözer. Bu yaptıklarından dolayı da çoğu firmada takdiri toplayan ve kahramanlık yapan Selim olur. 

Bu tip firmalarda giderek artan iş yükü, toplantılar, sunumlar, azalan kaynaklar gibi problemler baş gösterir. Bu tip problemlerle karşılaşmak da normal hale gelir. İnsanlar her zaman gün boyunca yangın söndürdüklerinde nasıl değer yaratabilirler?

Peki işimizin sadece yangın söndürmekten ibaret olmasından nasıl kurtulabiliriz? Bunun için liderlikte olduğumuz ve gitmemiz gereken yönü aşağıdaki gibi gösterebiliriz. 



Gitmek istediğimiz yöne gidebilmek için 3 adımımız var.

1. Ölçelim : Her operasyon yöneticisinin günlük olarak yaptıklarını yukarıdaki 3 kategoriden hangisine girdiğini gözlemleyerek ve kayıt altına alarak işe başlayabiliriz. Bu, bizim mevcut durumumuzu ortaya koyacak.

2. Çalışanların eğitimi : Tekrar tekrar aynı problemlerle uğraşmak yerine kalıcı çözümler bulabilmeleri için çalışanların eğitimi. Öncelikle "DEĞER"in ne olduğu ve nasıl değer yaratabileceğini anlatmak, uygulamalarına izin vermek. 

3. Kutlama : Mevcut durumda yaptığımız ölçümlere göre her 3 kategoriye ayırdığımız zamanları takip etmek. Gelişimi kutlamak ve takdir etmek.

Günü kurtaranlar yerine değer yaratanların takdir edildiği bir ortam yaratmak, önce nerede olduğumuzu tespit etmekten geçiyor. Sonrasında ise harekete geçmek ve takip etmekten...



16 Mayıs 2018 Çarşamba

Soruların Şaşırtıcı Gücü

Bir uzman ya da yöneticinin gününün çoğu başkalarından bilgi istemekle geçer. Çok az sayıda uzman sorgulamanın bir beceri olduğunu düşünür. Oysa soru sorulmadığında birçok fırsatı kaçırırız.
Sorgulama, firmalarda DEĞERin ortaya çıkarılmasını sağlayan bir araçtır: Öğrenmeyi ve fikir alışverişinde bulunulmasını sağlar, yenilikleri ve performans geliştirmeyi arttırır. Aynı zamanda öngörülemeyen risklerin ve tehlikelerin ortaya çıkmasını sağlar.

Sorgulama, çoğumuzun doğustan sahip olduğumuz bir beceri. Kendi çocukluk yıllarınıza ya da çevrenizdeki 3-4 yaşındaki çocuklara bakın. Çocukken, olayların neden ya da nasıl olduğunu anlamaya çalışmak ve öğrenmek için hep sorulardan faydalanırız. Ve bazen o sorgulamalar sırasında daha önce hiç farkına varmadığımız başka olaylarla bağlantıları buluruz. Bulduğumuz bu yeni bağlantılar yeni olaylarda farklı yorumlar yapmamızı sağlar.

Peki yetişkin olarak neden çoğumuz soru sormuyoruz ya da verilen cevabı dinlemiyoruz? Bazı kişiler, egosentik olduğu için kendi düşünceleri, öyküleri ve fikirleriyle başkalarını etkilemek istiyor olabilirler. Bazıları konuyu yeterince umursamayacak kadar ilgisizler ya da duydukları cevaplardan sıkılıyorlar. Bazırları da kendi bilgi birikimine aşırı güvenip zaten cevapları bildiklerini düşünebiliyorlar. Ya da yanlış soruyu soracaklarını ve cahil, beceriksiz olarak görüleceklerinden korkuyorlar. Fakat soru sormaktaki en önemli engel, çoğu insanın iyi sorular sormanın ne kadar faydalı olacağını anlamaması.

MIT Liderlik Merkezi yönetici direktörü ve MIT Sloan profesörü Hal Gregersen'e göre sorular inovasyonun anahtarı.




Bu nedenle Hal Gregersen'in beyin fırtınasına sorularla olan yaklaşımı da, soruların gücünden faydalanıyor. Chanel, Danone, Disney, EY, Genentech gibi birçok firmada denenmiş bu metod, beyin fırtınası metodunu kullanırken sorular sormak olarak tanımlanabilir.

Question Burst™ katalitik bir soru sorma yöntemi. Bu süreç, sadece bir soruna odaklanmaya izin veriyor. Yeni ve yenilikçi bir çözüme ulaşabilmek için alternatif bakış açılarını inceleme fırsatı sağlıyor. 3 basit adımı var(*).

  1. Zemin Hazırlamak
  2. Sorularla Beyin Fırtınası Yapmak
  3. Arayışı Tanımlamak ve Ona Bağlı Kalmak


1. Zemin Hazırlamak : Önemsediğimiz bir konuyu seçiyoruz. Bu konuyu yeni açılardan değerlendirmemizi sağlayacak birkaç kişiyi davet ediyoruz. Dünya görüşü birbirlerinden farklı olan kişileri seçiyoruz. İdeal olarak  içlerinden 2-3 kişinin problemle doğrudan deneyimi olmamasına dikkat ediyoruz. Çalışmanın başında konuyu ve yapılacakları kısaca katılımcılarla paylaşıyoruz.

2.Sorularla Beyin Fırtınası Yapmak : Burada amacımız 4 dakikada mümkün olduğunca fazla soru üretmek. İki temel kuralımız var: Soruların hiçbirine cevap vermemek ve soruların tümünü söylendiği gibi yazmak. Dört dakikada en az 15-20 soru üretmiş olmalıyız.

3.Arayışı Tanımlamak ve Ona Bağlı Kalmak : Soruları inceliyoruz ve içlerinden en fazla potansiyele sahip olan birkaç katalitik soru seçiyoruz. Bu sorular farklı, çarpıcı ve hatta bizi konfor alanı dışına çıkaracak sorular olmalı. Bütün bu sorulardan yola çıkarak yeni bir yol belirleyip aksiyonlara başlıyoruz.

Bu teknik, farklı fikirlere ulaşmayı kolaylaştırıyor ve kimi zaman bizi konfor alanımızdan da çıkarıyor. Bol sorulu ve sorgulamalı çözümlere ulaşmanız dileğiyle....




Kaynaklar
(*)_https://hbr.org/2018/03/better-brainstorming
Resim : http://melissadinwiddie.com/podcast/160/











7 Mayıs 2018 Pazartesi

Ezkaza mı Eskalasyon mu?

Problemler neden olur? Biz onları nasıl tespit eder ve tanımlarız? Firmalardaki problemlerin nedeni olarak neden çoğunlukla "insan hatası" teşhisi konulur? 

Başka yöne bakmayı bilmediğimiz ya da en kolay bulunabilecek cevap olduğu için hep insana ulaşıyoruz. Yapılan işle ilgili tanımlı bir sistem olmadığında her insan kendisi nasıl biliyorsa, öğrendiyse öyle yapacaktır o işi. Bu iş, üretim prosesinde kaynak, lojistik taşıma faaliyetleri olduğu gibi ofislerde raporların hazırlanması ya da basit bir e-mailin gönderilmesi de olabilir.

Bir çalışma sırasında önce 8 israfın ne olduğunu anlayıp örneklerle netleştirdik. Sonra firmadaki  israfları tanımlamaya çalıştık. "Bu veya buna benzer bizim firmamızdaki örnekler nelerdir?" sorusuyla devam ettik. Gereksiz işlem için toplantılara katılımı gerekmeyen kişilerin fazladan davet edilmesi, e-mail gönderilirken çok fazla sayıda kişiyi kopyada tutmak gibi ofisten örnekler verdik. Çalışmadaki arkadaşlardan biri maillerde kopyada birilerinin koyulmasının gerekli olduğunu, başka türlü işlerin yürümediğini belirtti. Neden olduğu üzerine uzun uzun tartıştık, problemi ve problemin kök nedenini tanımlamayı başardık. Bazı kişileri iş yaptırma yöntemi olarak amirini kopyaya koyma eğilimi geçici bulunmuş çözümlerden biriydi. Kök neden ise hangi konunun hangi seviyeye kadar kimi ilgilendirdiğinden emin olmamaktı. Böyle bir durumda kişilerin "bu benim görevim ya da sorumluluğum değil" diyerek sıyrılması kolay oluyordu. Bütün bu karmaşayı ortadan kaldırmanın yolu eskalasyon sistemini kurmak. Firma içinde bulunan problem belli bir süre içinde çözüme ulaşamazsa, çalışanın mutlak suretle bir üst birime, yine ulaşılamazsa daha üst birime durumu eskale eder (devreder). Burada amaç problemi acilen ortadan kaldırmak ve çalışana gereken tüm desteğin verildiğini göstermektir. Bu sistemle birlikte hangi mailler gerekli ya da gereksiz ayrımı yapmak da işlerin hangi aşamada halledilmesi gerektiğininin kararını vermek de daha kolay. Karmaşayı ortadan kaldırmış olmak da cabası.


E-mail alıp göndermek, okumak israf gibi gelmiyor olabilir. Ancak bu zamanların hepsi toplandığında ortaya çıkan rakam oldukça büyük oluyor. Atos Origin firmasının, bağımsız araştırmasında işe hiçbir değer katmayan e-maillerle uğraştığımız tespit edildi. Araştırma, bu e-maillerin, ortalama bir çalışanın çalışma zamanının %40'ını aldığını gösteriyor.(1) Yani haftanın 5 günü yerine 3 günü değer katan işlerde çalışıyoruz. 

Eğer tanımlı bir eskalasyon sistemimiz yoksa işleri, problemleri eskale ederek değil ezkaza çözüyoruz. 


Sağlıklı çalışacak bir eskalasyon sistemi için aşağıdakileri mutlaka yapmalıyız.

  1. Takip edilecek göstergelerin tanımlanması
  2. Göstergelerin takip edilme sıklığının belirlenmesi
  3. Göstergeler için hedeflerin belirlenmesi 
  4. Bu göstergeleri takip etmekten sorumlu kişilerin belirlenmesi
  5. Göstergede hedeften uzaklaşıldığı her zaman ekip durumu analiz etmeli ve aksiyon planı oluşurup takip etmeli
  6. Sapma durumunda kimlere haber verilmesi gerektiğinin seviyelendirilmesi
  7. Eskalasyonun izlenmesi
  8. Haftalık periyotlarda planın gözden geçirilmesi
  9. Tekrarlayan problemlerde kök neden analizi yapılması, durumun yerinde incelenmesi 




Kaynak :
(1) _ https://www.theguardian.com/housing-network/2012/dec/17/ban-staff-email-halton-housing-trust