YALIN YÖNETİM VE TÜRKLER

Henry Ford, yalın düşüncenin atası olsa da Yalın denildiğinde aklımıza Japon firmaları ve Toyota geliyor. Birçok kişinin inancı da Japonlar'ın zaten doğuştan bu çalışmalara yatkın oldukları ya da onların hamurunda bu davranışların olduğu yönünde. Japonlar'ın hangi özelliklerinin Yalın yönetimi destekler, hangilerinin Yalın yönetimle ters düştüğünü anlatan yazıya detaylı okumak isterseniz buradan ulaşabilirsiniz.

Kısaca destekleyen ve engel olan özelliklerin neler olduğuna bakarsak:

Destekleyen özellikler, yapılan işlerde rutinleri olması ve kurallara uyum, mükemmellik için gösterdikleri çaba, saygı ve nezaket, dinleme ve sabır, temizlik ve düzen. Engellere baktığımızda hiyerarşinin önemi ve emir-komuta zinciri, başarısızlık korkusu, kurallara katı şekilde uymak, problem çözme sürecinden çok cevaba odaklanmak.

Dikkat edersek destek olan ve engel olan özelliklerden bazıları aynı davranışın sonuçları. Rutinlerin olması ve kurallara uyum yalın yönetimde süreci kolaylaştırırken kurallara katı şekilde uymak zorlaştırıyor, çünkü yaratıcılığın önünde engel oluşturuyor. Aynı şekilde mükemmellik için gösterdikleri çaba ve başarısızlık korkusu yine aynı davranışın sonuçları. 

Bütün bunlardan yola çıkarak, biz Türkler'in iyileştirme kültürünü destekleyen ve köstek olan yanlarımızın neler olduğunu ortaya koyarsak değişime, iyileştirmeye giden yolda işimiz kolaylaşabilir.

• Aceleci olmak

Hemen çözüme ulaşıp olayı kapatmaya çalışıyoruz. Bu da çoğu zaman kök nedeni bulmadan problemlerin üstünü geçici olarak örtmemizi sağlıyor. Bu özelliğimizi fırsat olarak görüp değişimi ve gelişimi desteklemek için kullanabiliriz. İyileştirme çalışmalarına başladığımızda yaşadaıklarımızda genelleme yaptığımızda belirlenen aksiyonlarla ilgili olarak ne kadar hızlı adım atıyorsak o denli başarılı sonuçlara erişiliyor. Ne zaman ki aksiyonlar ertelenmeye başlanıyor ya da uzun vadeli tarihlere planlama yapılıyor, orada sürecin tamamlanması zorlaşıyor. Ya da elde edilen fayda beklenenden az oluyor.  

• Yardımlaşma kültürü

Toplum olarak yardıma, desteğe ihtiyacı olanlara elimizi uzatıyoruz. Geçmişten gelen imece kültürümüz de buna en güzel örnek. Firmalarda bu yardıma, desteğe köstek olacak sistemler kurmadığımız sürece iyileştirme çalışmalarında bizi en iyi destekleyen özelliğimiz bu oluyor.

• Kurallardan hoşlanmamak ya da kuralları delme yollarını aramak

Kuralları delmeye çalışmak çoğu zaman beraberinde sorunları da getiriyor. Örneğin emniyet kemeri takılmadığında duyduğumuz sesi susturmak için tasarlanmış bu parçalar... 

Ancak diğer taraftan bakarsak kuralların dışında çıkıp başka yollar düşünmek yaratıcılığı ve dolayısıyla gelişimi destekleyen bir özellik. Sadece bu özelliği doğru alana yönlendirmemiz gerekiyor.

• Kolay olduğunu düşündüğümüz işleri yapmak

Bu şekilde söylendiğinde kötü bir özellik gibi görünüyor. İyileştirme ve gelişim yolunda işlerin zorluğundan bahsetmek yerine yapılacakların işlerimizi kolaylaştıracağını doğru şekilde anlatmak bu güçlü yanımızı kullanmamız için bizi motive edecektir. Bir işin daha kısa zamanda bitirilmesi, daha kolay yapılması ya da  kalite hatasına açık noktalarının ortadan kaldırılması gibi faydaları ortaya konabilir. 

Yalın yönetim, farklı kültürlerden gelen en iyi yönetim düşüncesinin bileşimidir. Toyota, kültürel engellerin üstesinden gelmek için Batı'dan fikir alarak inovasyonu ve problem çözmeyi destekleyen sağlam bir yönetim sistemi oluşturdu.

Aslında her ülke ve firmanın zayıf olduğu noktaları etkileyen kendine özgü güçlü yanları ve kısıtları var. Bu nedenle "Japon değiliz", "Toyota değiliz" ya da "araba üretmiyoruz" gibi mazeretlerin firmanızı geriye götürmesine, sürekli iyileştirmenin temel ilkelerinin uygulanmasını önlemesine izin vermeyin.

Kaynakça: *https://planet-lean.com/japanese-culture-lean-culture/

Sizin iyileştirme yapmama nedeniniz ne?

Kaizen, kelime anlamı olarak daha iyisi için sürekli iyileştirmek, çalışmak anlamına geliyor. Firmalarda bu çalışmalara katılım için insanları cesaretlendirmek ve onların çalışmalara katılımı zor olabiliyor. Herkesin çalışmaya katılmama nedeni çok farklı çekinceler, korkulara ve yanlış anlaşılmalara dayanıyor.

Herkesin katılmama nedenini irdeleyip doğru şekilde anlayabilirsek sorunu ortadan kaldırmak ve katılımı arttırmak o kadar kolay olacaktır. Bizim en sık karşılaştığımız konulardan ilki insanlardaki Kaizen algısının farklı olması. Kaizen denilince spiritüel bir yaklaşım olduğu algısı, yapılması zaten zor bir şeye hiç niyet etmemek gibi alt nedenler çıkıyor. Bir firmada üretim alanlarında sürekli iyileştirme çalışmaları yapılıyor, Kaizen sunumlarına başladık, belli bir seviye ilerleme kaydedildi. Satış ekiplerini de dahil edilmesine karar verildi. Satış Müdürü Serkan Bey ile tüm ekibin katılıımıyla ilk toplantı&çalıştay gerçekleştireceğiz. Ama Serkan Bey'den bir türlü tarih alamıyoruz. Zaten temel başlangıç eğitimleri alındı, sonrasında işin nasıl olması gerektiğini sizler belirleyeceksiniz diye anlatıyoruz. Birkaç telefon, mail, yüz yüze iletişimden sonra daha açıklayıcı olmaya karar verdik. Serkan Bey'i yakaladığımız bir an, aynı konu için tarih istedik. Serkan Bey'in cevabı: "Kaizen üretimde olur. Biz satış yapalım, bizi bunlarla uğraştırmayın" oldu.

Biz de kendisine Kaizen'in büyük beklentileri olan spiritüel bir yaklaşım olmadığını, zaten gün içinde kendi işlerini iyileştirmek için sürekli yaptıkları birşey olduğunu anlatmaya çalıştık. Sonunda ekibiyle birlikte toplanıp yapılabilecek çalışmaları, uğraştıkları problemleri ortaya koyduk. Çalışmalara başladık ve nihayetinde başarılı sonuçlar elde edildi.

Raymond Kelly, operasyonel mükemmellik yolculuğunuza teorik olarak bir fil yiyecekmişsiniz gibi yaklaşmaktan söz ediyor: bir seferde bir ısırık. Kilit nokta, sürdürülebilir bir operasyonel mükemmelliyet kültürü oluşturmak için küçük, sürekli, ilerici adınlarla ("ısırıklar") yapılandırılmış bir yaklaşım izlemektir. Spiritüel yaklaşım ve büyük beklentilerle gözümüzü korkutmak yerine alacağımız ısırıklara odaklanarak ilerlemek işimizi kolaylaştırıyor.

Diğer karşılaştığımız sorun, problem ve problemlere çözüm geliştirme yaratıcılığını gösterememek. Genellikle bu sorunun alt nedenleri, ya problemleri kanıksamak ya da problemi ortadan kaldıracak çözümlerle ilgili bir vizyona sahip olmamak.Hatasızlaştırma ya da prosesleri insan inisiyatifinden çıkarmaktan bahsediyoruz. Bu konuda şimdiye kadar hiçbir örnek görmemiş kişilerden bu tür çözümler bulmasını beklemek hayal. Bu tür iyileştirmeler yapabilmenin ilk adımı, çalışanların bakış açısını geliştirmek, benzer ya da farklı sektörlerde yapılan çalışmaları gösterip anlatarak onların ufkunu açmak. Yeterince örnek görüp araştırdıkça onların da yaratıcılıklarını ortaya çıkarmaları, farklı alanlarda gördüklerini kendi çalışma alanlarında uygulamaları mümkün olacaktır.
Bir problemi analiz etmeye çalıştığımızda, çalışanlara nedenini sorduğumuzda cevap çoğunlukla insan hatası, dikkatsizlik, dalgınlık, operatörün becerisi gibi cevaplar oluyor. "İnsan hatası" cevabını vermeye ve almaya o kadar alışmışız ki bir firmada Deming'in sistemin problemlerin %93'ünden sorumlu olduğunu örneklerle anlatmak ve göstermek çok zamanımızı aldı. İnsanları hatanın kaynağı olarak görmek yerine onları proseslerin zayıflıklarını iyileştirme kaynağı olarak görmeliyiz. Bu da insanların gelişimine odaklanmayı gerektiriyor.

Her problemde olduğu gibi iyileştirme çalışmalarına katılım olmamasının, yaratıcı çözümler bulunamamasının altında yatan nedenleri bulabilirsek doğru yolu bulmamız kolaylaşır.