Sürekli iyileştirme çalışmalarında değişkenlik kaynaklarının tanımlanması ve kontrol edilmesi önemli bir adımdır. Histogram, bir süreçte var olan değişkenliği anlamamıza yarayan bir araçtır.
Sapma-değişkenlik, verimliliğin düşmanıdır. Hem üretimde hem hizmette değişkenlikleri azaltmak süreçlerin verimliliğini etkiler.
Örneğin evinizde arızalanan bir makine için müşteri hizmetlerini aradınız. Arıza tespiti ve tamiri için teknisyenin ertesi gün, gün içinde (saat 08.00-18.00 arasında) geleceğini söylediler.
Y => Arıza bildiriminden sonra teknisyenin hizmet verinceye kadar geçen süre Y = bildirim günü + 0-10 saat
Müşteriye verdiğimiz hizmeti iyileştirmek için değişkenliğe sebep olan 0-10 saat arasındaki farkı azaltmalıyız.
Aşağıdakilerin hepsi bizim için bir değişkenlik konusu:
Üretimde bir ürünün üretilme süresi
Belirlenen teknik spesifikasyonu ölçüsü
Bir restoranda yemek bekleme süresi
Otomobil servisinde aracınızın bakım süresi
Bir kargo firmasından ürünü teslim alma süresi
Histogram Bizim İçin Ne Yapar?
Histogram, yukarıda bahsettiğimiz gibi değişkenlik gösteren verilerin, merkezi değerini ve merkezi değerin her ili tarafındaki dağılımın şeklini ve boyutunu gösterir. Dağılımın şekli ve boyutu, gizli değişkenlik kaynaklarının belirlenmesine yardımcı olur. Sonuçta kullanılan bu veriler, bir prosesin çıktı üretme kabiliyetini belirleyebilir.
Excel'de Histogram Nasıl Oluşturulur?
Dağılımın neye benzediğini görmek için Excel'de histogram oluşturabilirsiniz.
Bunun için aşağıdaki adımları takip edin:
Kullanmak istediğiniz verileri (müşterilerin bekleme süresi, ürünün ölçüm yapılan bir ölçüsü, v.b.) Excel'de bir sütuna girin.
Bu verileri seçin.
"Ekle" sekmesinden "Histogram"ı seçin.
Grafik karşınızda.
Histogram Nasıl Yorumlanır?
Burada 3 tip histogram türünü inceleyeceğiz:
Simetrik - Normal : Verileriniz bir ortalama etrafında yoğunlaşıyor. Bu da müşterinize verdiğiniz ortalama değer bilgisini %60-70 oranında biliyorsunuz anlamına geliyor. Burada bahsettiğimiz %60-70 normal dağılım olan ve 6 sigmaya uygun olarak çalışan süreçlerde geçerli. Her bir süreç için istatistiksel araçlar kullanılarak hesaplanmalı. Bir sürecin, normal dağılıma uygun olması demek istediğimiz değerin alt ve üst limitine değil, merkez değere yakın ve uygun üretim/hizmet sağlıyoruz demektir.
Eğik - Pozitif : Verileriniz alt limite yakın. Bu verilerin, üretilen bir ürünün bir ölçüsü olduğunu kabul edelim. 100 cm nominal değer beklentisi olan bir ölçü var. 0,1 cm de toleransınız olsun. Yani 99 - 101 cm aralığında ürettiğiniz her ürün kabul edilecektir. Ancak yapılan ölçümler sonucu toplanan veriler çoğunlukla 99 cm ve ona yakın değerler (99,4; 99,5; v.b.) çıkıyorsa üretim prosesiniz alt limite yakın üretim yapıyor demektir. İlerleyen dönemde prosesinizin kontrol dışına çıkıp belirtilen alt limit değerin de altına inecektir.
Eğik - Negatif : Verilerinizin üst limite yakın olması demektir.
Histogram, sürecinizdeki istatistiksel değişkenliğin bir resmidir. Histogramlar sadece hangi süreçlerin iyileştirilmesi gerektiğini bilmenize yardımcı olmakla kalmaz, aynı zamanda bu gelişmeyi izlemenize de yardımcı olabilir.
Küçük bir örnek veri kümesi kullanılıyorsa ve değişkenlik küçükse, histogram, değişkenlikte veya dağılımın zirvelerinde önemli farklılıkları tespit edecek kadar duyarlı olmayabilir. Bu gibi durumlarda kullanılabilecek gelişmiş istatistiksel araçlar vardır.
Yaratıcılığı sanatla ilişkilendirme ve orijinal fikirlerin ifadesi olarak düşünme eğilimindeyiz. Pablo Picasso'nun resim kurallarını nasıl yeniden icat ettiğini düşünün. İş dünyasında özgünlük yeterli değildir. Yaratıcı olmak için, bir fikir faydalı ve hayata geçirilebilmek için uygun olmalıdır.
Seminerlerde yöneticilere şirketlerinde yaratıcılık istemedikleri bir yer olup olmadığı sorulduğunda yaklaşık% 80'i “Muhasebe” diye cevap veriyorlar. İnsanlar, yaratıcılığın sadece pazarlama ve Ar-Ge'ye ait olduğuna inanıyor gibi görünüyor. Ancak yaratıcılık bir organizasyonun her fonksiyonuna fayda sağlayabilir. Faaliyet tabanlı muhasebeyi düşünün. Bu bir icattı -bir muhasebe icadı- ve iş üzerindeki etkisi olumluydu.
İş dünyasında yaratıcılık hem düşünmeye hem üretmeye içerir. Eğer fikirleriniz varsa fakat harekete geçmiyorsanız, hayalcisiniz ama yaratıcı değilsiniz.
Brain pickings blog yazarı Maria Popova yaratıcılığı şöyle tanımlıyor. "Yaratıcılık, aşağıdaki ikisinin birleşmesi ile oluşan bir güç :
Bilgi, iç görü, deneyim ve ilham gibi iç kaynaklarımız ve aklımızdaki tüm kırıntılardan faydalanmak
Onları sıra dışı yeni yollarla birleştirmek"
YARATICILIK
Yaratıcılık, hem yaratıcı düşünmeyi hem de bu fikirleri hayata geçirmeyi kapsıyorsa bu iki yönü de içerecek adımlar atmamız gerekiyor. Daha önce Yaratıcı Çözümler Bulmanın Yolları yazımızda bahsettiğimiz gibi herkes doğuştan yaratıcı. Çocuklarla yetişkinler karşılaştırıldığında bu fark aşağıdaki şekilde farklılaştığı tespit edilmiş.
3-5 yaş grubundan 1500 çocukla yapılan örneklemde kümenin %98'i dahi seviyesinde iken,
8-10 yaş arasında %32
13-15 yaş arasında %10
Yetişkinlerde (+25 yaş) %2 olarak tespit ediliyor. (1)
Yaratıcılık, hem işimizi daha iyiye götürmek hem de kendimizi motive etmek için gerekli. İhtiyacımız olan yaratıcılık iken yetişkinlerde bu kadar az oranda olmasının nedenleri başka bir yazının konusu olabilir. Bu yazıda Andrew Grant ve Gaia Grant'ın yazdıkları "Yaratıcılığı Kim Öldürdü?" kitabında bahsedilen "Yaratıcı Düşünme Yaşam Döngü Modeli"ni paylaşmak istiyorum.
Kitapta önce yaratıcılığı yok eden olağan şüphelileri sıralamışlar, yani yaratıcılığı yok edenlerin neler olduğunu. Daha sonra da yaratıcılığı kazanmanın yollarından örneklerle bahsetmişler.
Yaratıcı Düşünme Yaşam Döngü Modeli şu şekilde (2):
YARATICI DÜŞÜNME YAŞAM DÖNGÜ MODELİ ADIMLARI
Bu modelde, 4 aşama ve bu aşamaların içinde 7 adım var: 1. AŞAMA _ ÖZGÜRLÜK
Özgürlük aşamasında amaç dışa açılma ve serbestçe düşünme özgürlük ve cesaretine sahip olmaktan bahsediyor. Mihaly Csikszentmihalyi'nin Akış kitabında da bahsettiği özgürlük konusuna benzerlikler içeriyor. Satış sorumlulularının kendilerine verilen satış hedeflerine yönelik çalışması yerine, gerçek finansal verilere ulaşıp kendi satış stratejilerini uygulamaları bir örnek olarak verilmiş.
Özgürlük sürecinde merakı besle.
Cesaret sürecinde muğlaklığı kabullen.
2.AŞAMA _ BAŞLATMA
Bağımsızlık sürecinde hayal gücünün dizginlerini çöz.
Bir konuyu odaklı olarak düşündük. Bazen o konuyu düşünmeyi tamamen bıraktığımızda çözümün aklımıza bir anda geldiğini fark ederiz. Andrew ve Gaia'ya göre bu süreçte zihnimiz yaratıcı olabilecek kadar özgür kalıyor, bu nedenle farklı çözümlere ulaşabiliyoruz.
Açıklık sürecinde beynin her bölümüne ulaş.
Çözüm bekleyen bir probleme hem sol beyin hem sağ beyinle cevap vermek olarak ifade edilebilir. Bununla ilgili önerilen egzersizlerden biri, bir problem için hem mantıklı hem de hayal gücüne dayanan öneriler sıralamak.
Andrew Grant'ın yaratıcı katillerini, çocukların yaratıcılığını örneklerle de anlattığı TEDX konuşmasını aşağıda bulabilirsiniz.
3.AŞAMA _ MOTİVASYON
Tutku sürecinde yaygın konseptleri yeniden inşa et.
Yaygın konseptlerini yeniden inşa etmek : Bilinen doğruların üzerine gidip bunları birer yargı veya engel olarak değerlendirmek yerine değiştirebilecek, dönüştürebilecek bir doğru-yargı belirlemek. Luke Williams'a göre izlenmesi gereken 3 adım var (3):
Durumu tanımla
Klişeleri ara
O klişeleri tutup döndür
Williams diyor ki : ""Pili şarj edersem telefon çalışır" mantıklı önermesi yerine "Pile hiç ihtiyaç duymayan bir telefon nasıl olurdu?" mantık dışı bir teşvik yapabilirsiniz."
Yaratıcılığı kazanmanın bu 4 aşaması da, aşamalar içindeki süreçler de çok önemli. Her biri için mutlaka kitapta önerilen egzersizler yapılmalı. Bu yazıda, önyargılarımızın üstüne gitmek ya da kabul ettiğimiz doğruları evirerek problemlere çözüm bulmak için önerilen egzersizler üzerinde durmak istedim.
1.egzersiz
Bir problem seçin ve problemi küçük parçalara ayırın. Bu probleme benzer ve çözülmüş problemleri inceleyin ve yeni ilişkiler kurarak probleminiz için yeni bir yaklaşım oluşturun.Yeni ilişkiler kurmak ve yeni olasılıklar oluşturmak için alakalı olmayan alanları birbirine bağlamaya çalışın.
Gündelik olarak kullandığınız sekiz eşyayı toplatıp bir torbaya koyun. Torbadan iki eşya çekin ve bu iki objeyi birleştirip verimini arttıracak bir buluş düşünün. Eşya güneş gözlüğü, kağıt, makas, cep telefonu, v.b. olabilir.
4.AŞAMA _ DÖNÜŞÜM
Sürecin son aşaması, değişimin uzun vadeli olmasını sağlama amacını taşır. İşler için özgün yollar bulmayı sağlayacak esneklik ve gelişimi iyimserlikle sürdürebilme becerisi olan pozitifliği içerir.
Esneklik sürecinde farklı yollar keşfet. Esneklik için de farklı yollar keşfedebilmek için önce varolan yolu iyi tanımlamak gerekiyor. Bunun için önerilerden biri de süreç haritasını oluşturarak başlamak. Süreç haritasındaki her adımın sorumlularını belirleyerek devam etmek. Sonrasında da bu adımlardan ortadan kaldırılabilecek ya da birleştirilebilecek olanlar var mı bunu tespit etmek.
Çok bilinmeyen bir yöntem değil. Sürekli iyileştirme çalışmalarında sıklıklar kullandığımız bir yöntem. Pratik yaptıkça da insanların bu konuda geliştiğine tanık oluyoruz.
Pozitiflik sürecinde iyimserliği besle. "Yapamam", "Daha önce denedik olmuyor" v.b. cümlelerin yerine olumlu bir dile yönelmek. Bu da diğer tüm konular gibi pratik yapmayı gerektiriyor.
İyileşme ve gelişim yollarında hep farklı yollar ve çözümler bulmanın peşindeyiz. Bu da yaratıcılık gerektiriyor. Yaratıcı düşünme ve eyleme geçmek için de pratik yapmak gerekiyor.
O zaman nereden başlayacağımıza, eksik kalan yönlerimizin neler olduğunu belirleyerek başlamalı. Sonra da kendimize bir plan oluşturup bu yolda bir rutin oluşturup ilerlemeliyiz.
Sizce yaratıcılığı geliştirmek, yeniden keşfetmek için gerekli başka adımlar var mı? Ya da genel olarak çalışma hayatınızı düşünürseniz bu aşama ya da adımların en çok hangisinde eksiklik var?
(1) _ https://www.edge.org/conversation/geoffrey-west
(2) & (3) _ "Yaratıcılığı kim öldürdü?" kitabı _ Andrew Grant ve Gaia Grant
Sürekli iyileştirme çalışmalarında problemleri çözerken insanlardan yaratıcı çözümler bulmalarını bekliyoruz. Yaratıcı olmak dendiğinde insanlar yaratıcı çözümler bulmanın zorluğundan ve kendilerinin yaratıcı olmadığından bahsediyor. Yaratıcı Özgüven kitabının yazarları Tom Kelley ve David Kelley'in de dediği gibi yaratıcı olmanın, herkeste doğuştan olduğuna inanıyorum. Yaşımız büyüdükçe aldığımız eğitim, yaşadığımız olaylar ve aldığımız cevaplar/tepkiler ile yaratıcılığımız sekteye uğruyor.
Yaratıcılığımızı keşfetmenin yollarından birkaçı
Bakış açımızı biraz değiştirmek
Bu konuda yapılanları incelemek
Benchmark yapmak
Daha çok araştırıp düşünmek için zaman ayırmak
Bu yollardan birini hızlıca denemek için aşağıdaki örneğe bakalım:
Sıkıcı ya da yorucu olduğu düşünülen bir iş ya da müşteriye sunulan bir hizmet eğlenceli hale getirilebilir mi?
General Electric'in çalışanlarından olan Doug Dietz, GE Healthcare için yüksek teknolojili tıbbi görüntüleme sistemlerinin tasarım ve geliştirme çalışmalarını yönetiyordu. Doug, küçük bir kızın MRG (Manyetik Rezonans Görüntüleme) cihazına girmekten korktuğunu gördü. Kız gözyaşları içindeyken ailesi onu cesur olması gerektiği konusunda telkin etmeye çalışıyordu. Bu sırada cihazı kullanacak olan teknisyen telefonla bir anestezi uzmanı çağırdı. O anda Doug Dietz, taramalarda uzun süre hareketsiz uzanamayacak kadar çok korkan pediyatri hastalarını, rutin olarak uyuttuklarını öğrendi. Pediyatri hastalarının %80'i uyutuluyordu.
Doug, MRG makinelerini küçük çocuklar için daha az korkutucu yapma arayışında ona yardımcı olacak bir yöntem aramaya başladı.
Bakım merkezinde küçük çocukları izledi ve empati kurmaya çalıştı. Çocuk uzmanlarıyla konuştu. GE'den bir gönüllü grubu, yerel bir çocuk müzesinin uzmanları ve iki hastanenin doktorlarından destek aldı. "Macera Serisi" adını taşıyan tarayıcının ilk protipi yapıldı ve Pittsburg Üniversitesi Tıp Merkezi'ndeki çocuk hastanesine kuruldu.
Prototiplerden biri, aşağıdaki korsan gemisi şeklindeki cihazdı.
Sadece fiziksel ortamın hazırlanması ile yetinmedi. MRG odasının macera odasına dönüşmesi için makine operatörlerine bir yönlendirme metni hazırladı. Bu metin ile operatörler küçük hastaları macera boyunca yönlendirebildiler.
Çocuklar için yapılan yeni tasarım MRG, uyutulması gereken pediyatri hastası sayısını ciddi oranda düşürdü. Sürecin çıktılarına bakarsak iyileşmeler:
Daha az anestezi uzmanı ihtiyacı
Her gün daha çok hasta için tarama yapılabilmesi
Hasta memnuniyeti puanında %90 artış
GE Healthcare'in karında artış
Ancak Doug Dietz kendisi için en büyük ödülün, 6 yaşındaki kızına MRG "korsan gemisi"nde yapılan taramadan sonra bir annenin söyledikleri olmuş. Küçük kız cihazdan çıkıp annesinin yanına geldiğinde "Anne, yarın tekrar gelebilir miyiz?" diye sormuş.
Doug Dietz'in hikayesini kendisinden de dinlemek isterseniz aşağıda TED konuşmasının linkini bulabilirsiniz.
Sürekli iyileştirme çalışmalarında amacımız şu yazımızda da belirttiğimiz gibi önümüze çıkan engelleri, problemleri görerek kökünden çözmektir. Bu amaçla kullandığımız birçok araç var. Problemlerin kök nedenlerini tanımlamaya çalışırken çıktının kalitesini/kalitesizliğini birçok nedene bağlamaya çalışıyoruz. Bu nedenler, problemi direkt etkileyebiliyor. Bunun yanında nedenler birbirleri ile bağlı şekilde de sonucu etkileyebiliyor.
İki farklı değişkenin arasındaki ilişkiyi belirlemek için serpilme diyagramı (scatter plot) kullanıyoruz. Bu diyagram ile ilişkinin sebebini anlayamasak da, bir ilişki olup olmadığını ya da ilişkinin ne kadar güçlü olduğunu anlayabiliyoruz. İstatistiki veri - KomiklerResim-1*
Serpilme diyagramı 7 temel kalite kontrol aracından da birisidir. Bu diyagramda bulunan ilişkiler aşağıdaki şekilde gösterilebilir:
Güçlü pozitif ilişki : Bir değişken değeri arttıkça diğeri de artar, noktalar çizginin yakınında kümelenmiştir.
Zayıf pozitif ilişki : İki değişkenin değeri de aynı anda artar, ancak noktalar dağınık durumdadır.
Güçlü negatif ilişki : Bir değişkenin değeri artarken diğerininki azalır, noktalar çizginin yakınında kümelenmiştir.
Zayıf negatif ilişki : Bir değişkenin değeri artarken diğerininki azalır, ancak noktalar dağınık haldedir.
İlişki yok : İki değişken arasında bir ilişki yoktur.
Serpilme diyagramı ilişkilerÖrneğin kullandığımız bir malzemenin, mevsimsel ya da aylara bağlı olarak ölçüsünün değiştiğini düşünüyoruz. Bu durumda hangi ayda sıcaklık kaç derece ve o aylarda malzemenin ölçüleri nasıl değişkenlik gösteriyor, bunu inceleyebiliriz. Aşağıdaki şekildeki gibi etkilediğini görerek bu ilişkiyi ortaya koyabiliriz. Serpilme diyagramı örnekBu diyagramda, değişkenlerin birbirini nasıl etkilediğini bir denklem olarak da görmemiz mümkün. Bu, bize bu değişkenliği ortadan kaldırmak için hangi ay nasıl bir önlem almamız gerektiğini düşünmeye zorlar.
Serpilme diyagramını hangi durumlarda kullanmalıyız?
Sayısal verileri eşleştirebildiğinizde
Bağımlı değişkeniniz, bağımsız değişkeninizin her değeri için birden fazla değere sahipse
İki değişkenin ilişkili olup olmadığını belirlemek için:
Beyin fırtınası yaptıktan sonra, balık kılçığı yaparken belirli bir neden ve etkinin ilişkili olup olmadığını objektif olarak belirlerken
İlişkili gibi görünen iki etkinin aynı sebeple olup olmadığını belirlerken
Kontrol çizelgesi oluşturmadan önce otokorelasyon testi yapılırken
Serpilme diyagramını oluşturduktan sonra yorumlarken de aşağıdakileri gözden kaçırmamak gerekir:
Serpilme diyagramı bir ilişki gösteriyorsa, bir değişkenin diğerine neden olduğunu varsaymayın. Her ikisi de üçüncü bir değişkenden etkileniyor olabilir.
Verileri grafiğe koyduğunuzda, diyagram düz bir çizgiye ne kadar çok benzerse, ilişki o kadar güçlü olur. Çizgi net değilse, ilişkinin varlığının makul bir kesinliği olup olmadığını istatistik belirler. İstatistiksel olarak bir ilişki yoksa veriler rastgele-tesadüfen oluşmuş olabilir.
Bazen bir ilişki açık değildir, çünkü veriler yeterince geniş bir alanı kapsamaz. Bu durumda bütünü temsil edecek şekilde daha çok-daha iyi veri toplamak gerekir.
Değişkenlerin ve değişkenlerin çıktılar üzerindeki etkisini-ilişkisini ne kadar doğru anlayıp yorumlayabilirsek problemin kök nedenini bulmaya o kadar yaklaşıyoruz. Sürekli iyileştirmedeki nihai amaca ulaşmak için kullandığımız araçları tanıtmaya devam edeceğiz.
Beyin fırtınası, ekip üyeleri tarafından sağlanan katkıyla belli bir sorun için bir sonuç bulmak için çaba sarf edilen, fikirlerin listesinin toplandığı bir yaratıcılık tekniğidir. (1)
Beyin fırtınasının yaygın olarak bilineni herkesin konuyla ilgili olarak fikrini söylemesi ve grup içinde yapılan puanlama ile sıralamanın belirlenmesidir. Ancak uzun yıllardır konuyla ilgili çalışan uzmanlar, farklı yöntemleri denemiş ve bu yöntemlerin işe yaradıklarını görmüşler. Bu yazıda uygulanan bu yöntemlere değinip hangi durumda hangisini kullanmak daha uygun olur konusuna eğileceğiz.
Sorularla beyin fırtınası : Daha önce Soruların Gücü yazımızda da bahsettiğimiz bir teknik. MIT Liderlik Merkezi yönetici direktörü ve MIT Sloan profesörü Hal Gregersen'e göre sorular yaratıcılığı teşvik ediyor.
Bu süreç, sadece bir soruna odaklanmaya izin veriyor. Yeni ve yenilikçi bir çözüme ulaşabilmek için alternatif bakış açılarını inceleme fırsatı sağlıyor. 3 basit adımı var(2)
Zemin Hazırlamak
Sorularla Beyin Fırtınası Yapmak
Arayışı Tanımlamak ve Ona Bağlı Kalmak
Bu adımların nasıl ilerlediğini görmek isteyenler daha önceki yazıya bakabilirler.
Tersine beyin fırtınası : Basitçe soruyu tersine çevirerek uygulanır. Yani problemin nasıl çözüleceğini irdelemek yerine problemin nasıl daha kötü hale geleceği sorulur. İlk defa beyin fırtınası yapılan bir grupla yapılmaması öneriliyor. Uygulayıcılar genellikle ilk tur beyin fırtınasını alışagelinen şekilde yapıp 2.turu tersine beyin fırtınası yapmayı tercih ediyorlar.
Basamaklı beyin fırtınası (Stepladder brainstorming) : 1992'de bulunan bir yöntemdir. Diğer grup üyeleri tarafından etkilenmeden çekingen ve suskun olan üyelerin fikirlerini ortaya koymasına imkan sağlar. Sessizleri dahil etmek için iyi bir yöntem olabilir. Adımlarına bakalım: (3)
1.adım _ Grup olarak bir araya gelinmeden önce üyelere problemi anlatın. Herkesin kendi fikirlerini oluşturması için zaman verin.
2.adım _ İki kişiden oluşan bir çekirdek grup oluşturun. Problemi tartışmalarını isteyin.
3.adım _ Gruba 3.kişiyi ekleyin. 3.üye, diğerlerinin fikirlerini duymadan önce kendi fikirlerini sunsun. Her üç üye de fikirlerini ve çözümlerini belirledikten sonra seçeneklerini tartışsın.
4.adım _ 4.üyeyi gruba ekleyin. 3.adımı tekrarlayın.
5.adım _ Tüm üyeler gruba dahil edilecek şekilde aynı durumu tekrarlayın. Tüm üyeler fikirlerini sunduktan sonra grup kararını ortaya çıkarın.
Dairesel fikir değişimi beyin fırtınası (Round-Robin brainstorming) : En büyük avantajı, takımın iddialı üyelerinden etkilenmeden, daha fazla fikir üretmek için başkalarının fikirlerini kullanmasıdır. Adım adım neler yapılıyor ona bakalım: (4)
1.adım _ Ekibi bir masa etrafında toplayın. Herkese fikirlerini yazması için bir kart verin.
2.adım _ Problemi ve oturumun hedeflerini açıklayın. Sorular varsa cevaplayın.
3.adım _ Her ekip üyesi karta fikirlerini yazsın.
4.adım _ Herkes bir fikir yazdığında, kartları yanındaki kişiye aktarmasını sağlayın. Sonuçta herkes komşusunun yazdığı fikir kartını elinde tutuyor olmalı.
5.adım _ Her kişiye komşusunun fikrinin ilham olduğu başka bir fikir oluşturmasını sağlayın. Kartı tekrar yanındaki kişiye aktarmasını sağlayın.
6.adım _ Bu dairesel fikir değişimini, yeterince iyi fikir toplamak için gerektiği kadar sürdürün. Sonunda aynı olan fikirleri kaldırabilir ve üzerinde gerekirse daha fazla tartışabilirsiniz.
Elbette bunların dışında da kullanılan yöntemler var. Ancak burada en çok kullanılanları ve kullandığımızda bize avantaj sağlayacak olduğunu düşündüklerimizi paylaştık. Sizler en çok hangi yöntemi kullanıyorsunuz?
Spagetti diyagramı, fabrika içindeki parçaların ve insanların mesafelerini takip etmenin hızlı ve kolay bir yoludur. Adı, bir tabak spagetti gibi görünen sonuçtan geliyor. Bu yazıda iyi bir spagetti şemasının nasıl yapılacağı hakkında bazı ipuçları ve püf noktaları veriyoruz. Bir insanın, bir malzemenin ya da her ikisinin birden diyagramını çizebiliriz.
Spagetti Diyagramı öncesinde ve sırasında dikkat edilecekler
İlk önemli nokta her ikisini birden çiziyorsak farklı renkler ve numaralandırma kullanarak ikisini farklı şekilde görebilmektir. Sonraki adımlara sırasıyla bakarsak:
Tercihen siyah-beyaz çıktı alınmış bir layout üzerinde renkli kalemle çizim yapın.
Diyagram çizimine başlamadan önce izleyeceğiniz operatörün rutin çalışmasında nasıl çalıştığını gözlemleyin.
Çalışmanıza başlamadan önce ilgili operatörü ve gerekli yöneticileri bilgilendirin.
Çalışmaya başladığınız saati kağıt üzerine not alın.
Hareketleri layout üzerinde gösterirken yönü belirtmek için oklar kullanın. Diyagramı sonradan incelerken anlaşılabilmesi için o sırada gözlemlediğiniz israflar varsa onları da not alın. (Arama, hata yapma, v.b. israfları)
Spagetti diyagramının tamamlanma süresi için kesin bir kural yok. Yapılan işin ve fabrika içindeki harekelerin anladığınızdan emin olduğunuzda bitirin.
İşlem tamamlandığında analizi yapın.
spagetti diyagramı
Analiz
Yürüdüğü toplam mesafeyi tahmin etmek genellikle yararlı olur. Layout üzerinde mesafeleri alarak ve yürüdükleri zaman ile çarparak, yürüdüğü mesafenin kaba tahminini kolayca yapabilirsiniz.
Başka bir seçenek ise adımsayar kullanmaktır. Çalışana bir adımsayar verin, başında sıfırlayın ve sonunda adımları not edin. Ortalama bir adım kişinin boyuna göre değişiklik göstermekte olup yaklaşık 70 cm uzunluğundadır. Yürüdüğü mesafeyi de hesaplamak isterseniz ortalama yürüme hızı saatte 5km'dir. Birden fazla adımsayarı dağıtarak aynı anda birden fazla çalışanın mevcut durumunu elde edebilirsiniz. Kesin rotaları bulamazsınız, ancak yürünen mesafeyi bulabilirsiniz. Bui öncesi ve sonrası durumu karşılaştırmak için çok kullanışlıdır.
İyileştirme
İyileştirme aşamasında, işi yapan kişiye de durumu anlatıp fikrini sorun. Büyük ihtimalle ondan bazı cevaplar alacaksınız. Bunun yanında aşağıdakileri yapabilirsiniz:
Parçaları ihtiyaç duyulan yere yaklaştırın.
Makine ve işlemleri sırayla veya en azından birbirine yakın olacak şekilde düzenleyin (bir iş yükünü veya parçasını geliştirirken, diğerlerini daha da kötüleştirmeyeceğinizden emin olun).
İşlemleri basitleştirin.
Elektronik olarak yapıp yapamayacağınızı belirleyin. Örneğin ilk web kamerası Cambridge Üniversitesi'nde sadece kahve makinesinde kahve olup olmadığı konusunda insanlara bilgi vermesi konuldu.
Bazı işleri yapmanız gerekip gerekmediğini belirleyin.
Yürüme mesafelerini azaltmak için iş yükünü farklı şekilde dağıtın.
Normal iş akışındaki aramaları, hataları, beklemeyi ve diğer kesintileri azaltın. Hataların sebep oldukları ile ilgili yazımıza buradan ulaşabilirsiniz.
Süreci daha hızlı ve/veya daha güvenli hale getirmek için herhangi bir görsel yönetim türünü kullanıp kullanamayacağınızı belirleyin.
Yukarıdakilerin tümü, yürüdüğünüz toplam mesafeyi ve işi yapmak için gereken toplam süreyi azaltmanıza yardımcı olabilir. Lütfen mesafenin azaltılmasının iyi bir şey olduğunu görün. Ancak bu gözlemle bekleme sürelerini ve çalışma sürelerini azaltma olanağına da sahip olacağınızı da gözden kaçırmayın.
Bazı firmalarda çalışanların kendi işlerini iyileştirmek konusunda istekli ve katılımcı olmadıkları dile getiriliyor. Yaptığımız saha çalışmaları ve iyileştirmelerde görüyoruz ki çalışanların isteğinden çok bilgi ve bakış açısı ile eksiklikler var. Kullanılan araç SMED, 5S ya da problem çözme araçları olabilir. Çalışan daha önce böyle bir çalışma görmediyse, bu araçların çok basit adımlarını ve kurallarını bile bilmiyorsa ondan iyileştirmelere katkıda bulunmasını istemek haksızlık oluyor.
Örneğin geçen hafta bir firmamızda SMED çalışmasına başlamadan önce teorik eğitimi tamamladık. Eğitimde izlediğimiz, SMED eğitimlerimizde sıklıkla kullandığımız pitstop örneğini de çarpıcı olması ve farklı bakış açıları ile her şeyin iyileştirilebileceğini göstermek için paylaştık. Siz de videoyu izlemek isterseniz buradan ulaşabilirsiniz.
Eğitime katılan çalışanlar, amacımızın kalıp değiştirme süresinde azaltmak olduğunu anladıklarında çeşitli yorumlar başladı. Gelen yorumlardan birkaçı:
Bizde böyle kayıplar yok
Kalıp yerlerimiz tanımlı
Kullandığımız alet ve ekipmanlar düzenli
Teknik olarak kalıp üzerinde iyileştirmelerimizi yaptık
Yorumları dinleyip gözlem ve aksiyonlar için sahaya indik.
Sahadaki kalıp değişiminin baştan sona incelenmesi ve sonra operasyonların analizinin yapılması ile o zamana kadar farkında olmadıkları kayıpları fark ettiler. Her gün o işin içinde olan insanlar olarak neden o zamana kadar bu kayıpları fark etmediler? Ya da sahaya inmeden önce kayıplarının olmadığını, eğitim sunumunda anlatılan örneklerdeki gibi olmadıklarını düşünüyorlar?
Temelde 2 nedenden dolayı bu şekilde düşünüyorlar:
Kalıp değişimi sırasında oluşan kayıplara aşina ya da olası iyileştirme bakış açısına sahip değiller.
Kullandıkları ekipmanları hazırlık aşamasında aramak ya da deneme-yanılma yöntemi ile doğru sonuca ulaşmak onlar için rutin hale gelmiş. Bu deneme-yanılmaların ustalıkla ilgili olduğunu, tecrübeli birinin sonuca daha hızlı ulaşacağını düşünüyorlar.
İç hazırlık süresinde yapılan işlemlerin daha kolay yapılabileceğine dair bir fikirleri yok. Benzer örnekleri ya da bilinen kolaylaştırma yöntemlerinden haberdar değiller. Bu da o konuyla ilgili yeterli bilgi ve tecrübeye sahip olmamalarından kaynaklanıyor. Örneğin mengene bağlayıcıları vida ve cıvata gerektirmeyecek şekilde tasarlamak zaman tasarrufu sağlar. Bu yöntemle sıkıştırma ve gevşetme işleri daha kısa sürede yapılacaktır. Bağlamada vida yerine aşağıdaki resimde görülen "armut" şeklindeki deliklere oturtma yöntemini tercih etmek daha doğrudur.
Bu ve buna benzer iç hazırlık süresini azaltacak yöntemleri bilmemek, o zamana kadar bu tip örnekleri görmemiş olmak da çalışanların eğitim ve bilgi eksikliğinden kaynaklanıyor. Bu da bize işi yapan kişilerin işlerini geliştirmek için farklı uygulamalar hakkında bilgi sahibi olmaları, kişilerin geliştirilmesi gerektiğini ortaya koyuyor.
Kalıp değişimini baştan sona inceleyecek, kayıpları belirleyecek zamanları hiç olmamış.
Diyelim ki çalışanlar iyileştirme yapmak için hevesli ve bu bakış açısına sahip, bilgili kişiler. Bu da iyileştirme çalışmaları yapmaları ve katılım sağlamaları için yeterli değil.
Firmalarla görüşmelerimizde hep dile getirdiğimiz kaynak ayrılması konusunu sadece harcanması gereken "PARA" gözü ile bakan yöneticiler var. Oysa sürece ayrılması gereken kaynaklardan biri, iyileştirmeyi yapacak kişilere bu çalışmaları düşünecek, denemeleri yapacak ve sonuçları analiz edecek zamanı vermek.
* İyileştirme çalışmaları yapalım dediyseniz ve kimseden iyileştirme fikirleri gelip çalışma yapılmıyorsa,
* Öneri sistemi kurdunuz ama aldığınız öneri sayısı bir elin parmaklarının sayısını geçmiyorsa,
* SMED çalışması yapalım dediğinizde süre iyileştirmeleri ve elle tutulur aksiyonlar görülmüyorsa,
Çalışanlarınızın bu konudaki bilgi ve yetkinliklerinin yeterli olup olmadığına ve bu işi yapacak zamanları olup olmadığına dönüp bakın. Gerçek iyileştirmeyi başlatan ve sürekliliği sağlayan çözümü orada bulacaksınız. Farklı bir bakış açısı için okumak isterseniz, iyileştirme yapmama nedenleri ile ilgili yazımıza buradan ulaşabilirsiniz.
Sizin iyileştirme, SMED çalışmalarını hareketlendirmek ve katılımı sağlamak için yaptıklarınız neler var?
Yaptığımız eğitimlerde ya da çalışmalarda işlerin daha kolay olmasını isteyen çok kişi ya da kurum oluyor. Hepimiz işimizi kolay hale getirmek istiyoruz ya da müşteri olarak işimizi kolaylaştıranları seçiyoruz.
Problem çözümü için 5 neden analizi, balık kılçığı diyagramı, Pareto, DOE, v.b. anlattığımızda daha kolay bir yol olup olmadığı sorgulanıyor. Ya da bunları yapacak yeterli zamanları olmadığı serzeniştleri... Ortalama bir lideri ya da hat çalışanının balık kılçığı diyagramı, Pareto, v.b. konularda çok yetkin olması gerekir mi? Harcadığımız çaba bunun için mi?
Karen Martin'in deneyimlerine dayanarak oluşturduğu bir deneme var. İnsanlar "Kök neden analizini neden yapmak gerekiyor?" sorusunun cevabını bu deneyimi yaşayarak öğreniyorlar. Biz de bu tekniği eğitimler ve saha çalışmalarına başlamadan önce kullanıyoruz. Denemenin adımları şöyle :
Arkalı önlü bir çalışma kağıdı kullanıyoruz. 1.sayfada iki kolon var : Problem ve Çözüm. 2.sayfada : Problem, Kök Neden ve Karşı Önlem.
Eğitimin ya da çalışmanın en başında katılımcılardan 2-3 problem yazmalarını istiyoruz. Şirket içi bir eğitim ise işle ilgili bir problem, genel katılıma açık eğitimde ise iş dışındaki problemler olmasını tercih ediyoruz. Hiçbir içerik, problem çözme aracı anlatmadan önce bu seansın yapılması önemli. (15-20 dk)
Her problemi çözeceğini düşündükleri çözüm ya da birden fazla çözümü yazmalarını istiyoruz. (15-20 dk)
Sonra PUKÖ (Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al) döngüsünü anlatıyoruz. "Planla" adımında kök neden analizi açıklamasında bir tartışma ortamı yaratıyoruz. Ancak burada 5 neden analizi dahil hiçbir araçtan bahsetmiyoruz. (20 dk)
Sonra çalışma sayfasının arkasında aynı problemler için olası nedenleri yazmalarını istiyoruz. (15-20 dk)
En sonunda da bu olası nedenleri ortadan kaldıracağını düşündükleri karşı önlemlerin neler olduğunu yazmalarını istiyoruz. (15-20 dk)
Karen Martin'in yaptığı denemelerde olduğu gibi, biz de bu çalışmaların %100'ünde ilk sayfadaki çözümlerle ikinci sayfadaki karşı önlemlerin farklı olduğunu gördük. Problemde çözüme giderken hiçbir araç kullanmaksızın sadece kök neden analizi aşamasını eklemek bile insanları farklı sonuçlara ulaştırıyor.
Burada tek yaptığımız ya da yapmaya çalıştığımız şey insanları DÜŞÜNMEYE teşvik etmek.
Bulduğumuz karşı önlemlerin daha derin analizler ve doğrulamalar yapmadan doğru olduğunu söyleyemeyiz. Çoğu durumda da doğru değildir. Ancak problemlere çözüm bulurken bakış açımızı değiştirip DÜŞÜNMEK gerekiyor. Bunu yaptığımızda problem çözmenin kolay yolunu da buluyoruz.
Problem çözmeyi ve iyileştirmeyi daha çok insana-kuruma ulaştırmamız gerektiğine inanıyorum. Problem çözme ve eleştirel düşünme bakış açısının geliştirilmesi, beceri setlerini geliştirmekten daha önemli.
DOE, pareto, v.b. araçları kullanmamız gereken problemlerimiz olsa da ilk adımdan-bakış açımızı değiştirmekten başlasak herşey daha kolay olabilir.
Henry Ford, yalın düşüncenin atası olsa da Yalın denildiğinde aklımıza Japon firmaları ve Toyota geliyor. Birçok kişinin inancı da Japonlar'ın zaten doğuştan bu çalışmalara yatkın oldukları ya da onların hamurunda bu davranışların olduğu yönünde. Japonlar'ın hangi özelliklerinin Yalın yönetimi destekler, hangilerinin Yalın yönetimle ters düştüğünü anlatan yazıya detaylı okumak isterseniz buradan ulaşabilirsiniz.
Kısaca destekleyen ve engel olan özelliklerin neler olduğuna bakarsak:
Destekleyen özellikler, yapılan işlerde rutinleri olması ve kurallara uyum, mükemmellik için gösterdikleri çaba, saygı ve nezaket, dinleme ve sabır, temizlik ve düzen. Engellere baktığımızda hiyerarşinin önemi ve emir-komuta zinciri, başarısızlık korkusu, kurallara katı şekilde uymak, problem çözme sürecinden çok cevaba odaklanmak.
Dikkat edersek destek olan ve engel olan özelliklerden bazıları aynı davranışın sonuçları. Rutinlerin olması ve kurallara uyum yalın yönetimde süreci kolaylaştırırken kurallara katı şekilde uymak zorlaştırıyor, çünkü yaratıcılığın önünde engel oluşturuyor. Aynı şekilde mükemmellik için gösterdikleri çaba ve başarısızlık korkusu yine aynı davranışın sonuçları.
Bütün bunlardan yola çıkarak, biz Türkler'in iyileştirme kültürünü destekleyen ve köstek olan yanlarımızın neler olduğunu ortaya koyarsak değişime, iyileştirmeye giden yolda işimiz kolaylaşabilir.
Aceleci olmak
Hemen çözüme ulaşıp olayı kapatmaya çalışıyoruz. Bu da çoğu zaman kök nedeni bulmadan problemlerin üstünü geçici olarak örtmemizi sağlıyor. Bu özelliğimizi fırsat olarak görüp değişimi ve gelişimi desteklemek için kullanabiliriz. İyileştirme çalışmalarına başladığımızda yaşadaıklarımızda genelleme yaptığımızda belirlenen aksiyonlarla ilgili olarak ne kadar hızlı adım atıyorsak o denli başarılı sonuçlara erişiliyor. Ne zaman ki aksiyonlar ertelenmeye başlanıyor ya da uzun vadeli tarihlere planlama yapılıyor, orada sürecin tamamlanması zorlaşıyor. Ya da elde edilen fayda beklenenden az oluyor.
Yardımlaşma kültürü
Toplum olarak yardıma, desteğe ihtiyacı olanlara elimizi uzatıyoruz. Geçmişten gelen imece kültürümüz de buna en güzel örnek. Firmalarda bu yardıma, desteğe köstek olacak sistemler kurmadığımız sürece iyileştirme çalışmalarında bizi en iyi destekleyen özelliğimiz bu oluyor.
Kurallardan hoşlanmamak ya da kuralları delme yollarını aramak
Kuralları delmeye çalışmak çoğu zaman beraberinde sorunları da getiriyor. Örneğin emniyet kemeri takılmadığında duyduğumuz sesi susturmak için tasarlanmış bu parçalar...
Ancak diğer taraftan bakarsak kuralların dışında çıkıp başka yollar düşünmek yaratıcılığı ve dolayısıyla gelişimi destekleyen bir özellik. Sadece bu özelliği doğru alana yönlendirmemiz gerekiyor.
Kolay olduğunu düşündüğümüz işleri yapmak
Bu şekilde söylendiğinde kötü bir özellik gibi görünüyor. İyileştirme ve gelişim yolunda işlerin zorluğundan bahsetmek yerine yapılacakların işlerimizi kolaylaştıracağını doğru şekilde anlatmak bu güçlü yanımızı kullanmamız için bizi motive edecektir. Bir işin daha kısa zamanda bitirilmesi, daha kolay yapılması ya da kalite hatasına açık noktalarının ortadan kaldırılması gibi faydaları ortaya konabilir.
Yalın yönetim, farklı kültürlerden gelen en iyi yönetim düşüncesinin bileşimidir. Toyota, kültürel engellerin üstesinden gelmek için Batı'dan fikir alarak inovasyonu ve problem çözmeyi destekleyen sağlam bir yönetim sistemi oluşturdu.
Aslında her ülke ve firmanın zayıf olduğu noktaları etkileyen kendine özgü güçlü yanları ve kısıtları var. Bu nedenle "Japon değiliz", "Toyota değiliz" ya da "araba üretmiyoruz" gibi mazeretlerin firmanızı geriye götürmesine, sürekli iyileştirmenin temel ilkelerinin uygulanmasını önlemesine izin vermeyin.
Beyin fırtınası, balık kılçığı ya da kök nedenleri ortaya çıkarmak için kullandığımız teknik her ne ise, doğru iletişim sağlamamız gerekiyor.
"İnsanlar Neden Problemleri Çözemezler?" (https://lnkd.in/dz6-riQ) başlıklı yazıda problemi ortaya çıkarmak ve kök neden analizini doğru yapmak üzerine odaklanmıştık. Kök neden analizini yapamamızın altında yatan nedenlerden biri doğru soruları soramamak, diğeri doğru cevapları bulamamaktan.
Nedenleri sorgularken doğru soruları sormak kadar doğru cevapları aldığımızdan emin olmak da önemli. Nedenleri sorup sorguladıkça bu işi zaten çok iyi bilen insanlar, bu sorulardan bunalabilir. Verdikleri cevaplar, sadece konuyu-işi iyi bilen insanların anlayacağı gibi olabilir.
Soru sormaya devam ederken "Anlamaya çalıştığım......", "Anlayamadigim nokta.....", "Benim anladığıma göre durum şu......, doğru anlayıp anlamadığımı teyit eder misiniz?" gibi sorular ve cümleler kurmak iletişimi sürdürebilmek için önemli. Aksi takdirde nedenleri sorgularken sürece katkı sağlamaktan vazgeçmiş insanlarla kalakalmamız mümkün.
Balık kılçığı, 5 neden analizi yaparken işin teknik kısmına odaklanıp insanı unutmayalım.
Bir zamanlar büyük bir dağın eteklerinde küçük bir kulübede yaşayan bir karı-koca varmış. Dağ yüksek ve geniş, gölgesi karanlık ve soğukmuş. Çiftin evi sürekli bir gölge altındaymış. Bahçeleri hiç güneş görmediği için yeşil domatesler ve sönük çiçekler veriyormuş. Dağın zirvesi dört bir yandan bulutları topladığı için rüzgarlar bulutlarla dans etmeye gelmediği sürece çiftin evinin üstüne hep yağmur, kar ve dolu yağıyormuş. Rüzgarlar geldiğindeyse evin çatısı uçacak gibi oluyormuş. Hepsi bu kadar olsa idare edip yaşayıp giderlermiş ama gölge, yağmur ve rüzgarların yanı sıra dağın eteklerinden yuvarlanan taşlar da evin çatısında delikler açıyor ve geceleri sık sık dağdaki mağaralarından çıkan hayvanlar aşağı iniyormuş. İkisi kulübelerinin etrafında gezinen vahşi kedilerin soluk alıp verişlerini dinleyerek birbirlerine sıkıca sarılıyorlarmış. Dayanılacak gibi değilmiş. Kar-koca, hayatlarını mahveden bu dağdan kurtulmak için ne yapacaklarını bilmiyormuş. Bu yüzden danışmak için bir bilgenin yanına gitmişler. Bütün dertlerini, gölgeyi, yağmuru, rüzgarı, kayaları ve vahşi hayvanları bir bir anlatmışlar. Bütün anlattıklarını sabırla dinleyen yaşlı adam sonunda yumruğunu masaya vurmuş: "Herhangi birinin dayanabileceğinden çok daha fazlasına dayanmışsınız. Yardımımı istemek için bu kadar beklemenize bile şaşırdım. Bu dağ hayatınızı çekilmez hale getirmiş. Bu işe bir dur demek gerek." Karı koca hevesle başlarını sallayarak onaylamışlar. Sonunda çektiklerini anlayan birini bulduklarını düşünmüşler.
"Bu dağı korkutup kaçırmanız gerek. Eve gidin. Elinize gonglar, tencereler, tavalar, gürültü çıkaracak ne varsa alın ve dağın eteklerine gidip bağırın, tencere, tava ve gonglarınızı birbirine vurun. Dağ korkacak ve uzaklaşacaktır."
Karı-koca bu basit şeyi neden daha önce akıl edemediklerini düşünmüş. Eve gidip talimatları uygulamışlar. Dağı korkutmak için günlerce ellerinden geleni yapmışlar. Ama bir hafta geçmiş, sesleri bağırmaktan kısılmış, dağ yerinden 1 santim bile oynamamış.
Girip başka bir bilgeye danışmaya karar vermişler.
İkinci bilge adam bütün dertlerini, gölgeyi, yağmuru, rüzgarı, kayaları ve vahşi hayvanları ve en son çabalarını dinlemiş.
"Dağı korkutamazsınız. Dağ korkuyu bilmeyecek kadar güçlüdür. Korkunun karşıtı sevgidir. Dağın kalbine hitap etmelisiniz. Ona gidip adaklar sunun, ona şarkılar söyleyin, kurumuş yerlerini sulayın, üzerine ağaçlar dikin ve sonra ona dertlerinizi anlatın. Anlayıp kendi rızasıyla gidecektir." demiş.
Tabi ya, neden daha önce düşünmedik biz bunu demişler. Eve gitmiş ve ikinci bilgenin talimatlarını uygulamışlar. Haftalar, aylar geçmiş ama dağ kendisine gösterilen ilgiden hoşlanıyor gibi gözükse de hiçbir şey değişmemiş. Yine yağmur ve rüzgar getirmiş, çatılarına kayalar düşürmüş.
Böylece karı-koca başka bir bilgeye gitmeye karar vermişler.
Üçüncü bilge adam da bütün dertlerini, gölgeyi, yağmuru, rüzgarı, kayaları ve vahşi hayvanları ve en son çabalarını dinlemiş.
"Anlaşılan korku ve sevgiyi zaten denemişsiniz. Görebildiğim kadarıyla geriye bir tek dans kalmış. Dağı hareket ettirme dansını yapmalısınız. Eve gidin, çatılarınızın ve dolaplarınızın içindeki bütün eşyaları katlayın. Hepsini başınızın üstüne yerleştirin. İki adım ileri, dört adım geri giderek dans edeceksiniz. Dağın sizi duyduğunu ve geri çekildiğini hissedene kadar bu şekilde dans edin. Sonra gözlerinizi açın ve evinizi orada yeniden kurun." demiş.
Çift eve gitmiş ve ne korkunun ne de sevginin başaramadığını dansın nasıl başaracağı konusunda biraz merak içinde olsalar da üçüncü yaşlı adamın dediklerini yapmışlar. Evlerini toplayıp eşyalarını almış, dans edip durmuşlar. Gözlerini tekrar açtıklarında dağın geri çekildiğini görmüşler. Artık düşen kayalardan uzakta, güneşli bir yerde duruyorlarmış. Evlerini yeniden kurmuşlar ve çok daha mutlu bir şekilde yaşamışlar.
Etrafımızdaki şartlara kızmak yerine, bu problemleri durumu daha iyi hale getirmemize ve iyileştirmemize yardımcı olacak fırsatlar olarak görebiliriz. Bunu yapmak için konfor alanından çıkmamız, hayatımızda yeni alışkanlıklar geliştirmemiz gerekebilir. Zorlukları yenecek olan çabalarımız sayesinde güçlü yanlarımız gelişir. Ayakta kalmak, daha mutlu olmak ve kendimizi geliştirmek istiyorsak çevremizdeki dağları görmeli, konfor alanından çıkmayı kabul etmeli ve atılması gereken o ilk adımı atmalıyız.
Yerinde kalite, ilk seferde doğru üretim yapılabilmesi ve kontrolün üretilirken üretildiği yerde yapılması prensibidir. Bu prensipte öncelik müşterinin hatalı ürün ya da hizmet almamasını sağlamaktır. Elbette ilk öncelik nihai müşterinin kalitesiz ürün/hizmetle karşılaşmasını engellemek. Ancak iç müşterinin de istenen kalitede ürün alması kendi işini doğru şekilde gerçekleştirmesini ve kendinden sonraki operasyonlara da doğru iletilmesini sağlar. Buna göre çalışma prensibimiz :
Bir sonraki operasyon (proses), önceki operasyonun müşterisidir.
Operatör önceki operasyondan geleni kontrol eder.
Kendi operasyonunu ilk seferde doğru yapar ve kontrol eder.
Eğer hata varsa durur, hemen geri bildirimde bulunarak hatalı üretimin devam etmesinin önler. Böylelikle sonraki istasyona hatayı geçirmez.
Hata olduğu durumda durmak, müşteriyi koruma altına almak için gerekli. Üretimin devam ettirilmesi için gerekli tedbirler ve aksiyonlar alınarak süreç devam ettirilir. Hatanın tekrarını engellemek için ise, hata kayıt altına alınır ve problemin kök nedeni bulunarak çözülür.
Ürün ya da hizmet üretme aşamasında iç müşterinin memnuniyeti, bir önceki operasyondan hata gelip gelmemesiyle ölçülür. Nasıl ki ürünün ortaya çıkması sırasında bütün operasyonlar birbirleri ile birlikte çalışıyorsa üretime destek birimler de süreçte birlikte çalışılır. Birlikte çalışırken tam bir takım şeklinde çalışıldığından nasıl emin oluruz? Bunu nasıl ölçebiliriz? Ya da bu birimlerin çalışması sırasında ortaya çıkabilecek problemler nelerdir? Nihai müşterimizin memnuniyetini onlardan gelen bildirimlere göre yapıyoruz. Aynı yöntem iç müşteri memnuniyetinde de geçerli.
Lojistik ya da satın alma bölümü üretimin devamlılığını sağlayacak malzeme tedariğini sağlamakla yükümlü. Burada oluşan aksaklıklar üretim operasyonlarını aksatacağı için üretim, lojistik ya da satın alma bölümünün iç müşterisi. Aynı üretim operasyonlarında yaşadığımız problemlerde olduğu gibi burada da problemi belirleyip nedenleri araştırılmalı. Bunu yapabilmek için de bize gereken: VERİ!
Hangi alanlarda daha çok problem yaşıyoruz? Yaşadığımız bu problemleri azaltmak için öncelikle iç müşteri memnuniyetini nasıl ölçeceğimizi ve kayıt altına alacağımızı tespit etmemiz gerekiyor. Ölçersek yönetebiliriz.
Sizin iç müşteriniz sizden ne kadar memnun? Siz hangi alanlarda iç müşteri memnuniyetini ölçüyorsunuz?
Her defasında problem çözmek için sahada olmanın öneminden bahsediyoruz. Problem çözmenin basit ve tüm problemlere uygun bir mantığı var. Bu mantık, 3 aşamadan oluşuyor: Gözlem, analiz ve aksiyon. PUKÖ döngüsü de hem Yalın hem Altı Sigma projeleri de bu mantığa uyar.
Sinema salonunda, Balon Adam 3 filminin ilk gösterimi yapılacaktır. Fakat bir aksilik olmuş.
Sürpriz için şişirilmiş balonların lobinin tavanında olması gerekmektedir. Oysa balonlar şişirildikten sonra yukarı çıkmakta fakat kısa süre sonra sönerek aşağı düşmektedir.
Gelin şimdi problemi nasıl bir yöntemle çözmüşler görelim.
GÖZLEM :
Bu aşamada problemin nasıl ve hangi şartlarda oluştuğunu öğrenmek için sahaya iniyoruz. Sahada yapmaya çalıştığımız, işi yapan operatörlerden problemin oluşma durumu ve kullanılan ekipman, makine ile ilgili oluşan aksaklıkları öğrenmek. Sahada problemi gerçeklemek de yapmamız gereken bir diğer aksiyon. Hatanın oluştuğu yerde hataya neden olduğu düşünülen ayarlarla deneme yapılıp yine aynı hatayı görüp görmediğimiz tespit edilir.
"KARE" isimli çizgi filmde sahaya gitmeyi ve hatayı tekrar gerçekleştirme işini güzel ve basit bir dille bulabiliriz.
Kare ekibi olaya müdahale eder. Gözlem yaparak ne olduğunu anlamaya çalışırlar.
ANALİZ:
Sahada elde ettiğimiz veri ve bilgileri analiz ettiğimiz adım. Bu aşamada aşağıdaki soruların cevaplarını arıyoruz:
Kullandığımız ekipman veya makineler arasında farklılıklar var mı?
Operatörlerin bilir ve yetkinliklerinde eksiklik var mı?
Kullandığımız malzemeler problem oluşmasında etken mı?
Çevresel koşullar üretim prosesimizi etkiliyor mu?
Iş yapış şeklimiz doğru ve herkes tarafından aynı şekilde uygulanıyor mu?
Özetle problemimizi balık kılçığı diyagraminda insan-malzeme-metod-insan-çevre alanlarında inceliyoruz. Önceleri 4 ana başlığı olan balık kılçığı sonradan 8 başlık olup detaylandırılmış. Bu ayrıca bir yazı konusu.
Sahada yaptıkları karşılaştırmalar ve ölçümlerle problemin nedenini bulurlar. Lobi soğuktur, balonlar soğuktan büzülerek sönmekte ve aşağı düşmektedir. Balonların yukarıda kalabilmesi için ortamın sıcak olması gerekmektedir.
AKSİYON:
Gözlem ve analiz sonucunda elde edilen verilere göre yapılması gereken aksiyonların belirlenmesi ve hayata geçirilip sonucun gözlenmesi aşaması. Bu aşamada da doğru aksiyonu belirlemiş olmamız önceki iki adımda gözlem ve analizlerimizin yeterli olması ile ilgilidir.
Kare filminde ne yapıyorlar? Aksiyon olarak Pengi'nin açık bıraktığı kapı kapatılır.
Problemi çözebilmek için sahada yapılan gözlemin ve verilere dayalı analizin önemini anlamamız, doğru adımları atmamız açısından önemli.
Şüphesiz ki çıkan bir yangını söndüren ve durumu kurtaran itfaiyeciler birer kahraman. Hayranlık duyduğumuz sadece itfaiyeciler değil. Filmlerde de sıklıkla kahramanlık öyküleri seyrediyoruz. Bir basketbol takımı tüm maçları kaybederken bir koç gelir ve durumu düzeltir, ard arda maçlar kazanılmaya başlanır. Süpermen gibi ekstra yeteneklere sahip süper kahramanlar da yaratırız, ama amaçları aynı kalır, günü kurtarmak. Kahramanları seviyoruz ve onları taklit etmek istiyoruz. Çok heyecan verici değil mi!
Bu kahramanlık hikayesi iş ortamında nasıl baş gösteriyor? İş yerinde bu kahramanlık hikayelerini istiyor muyuz? İş yerindeki kahramanların işi problemlere karşı reaktif olmak, yani anlık olarak günü kurtaracak çözümleri bulmak. Oysa proaktif olarak problemleri ele almak daha üretkendir.
Bu nedenle hepimiz öncelikle şu soruyu sormalıyız. Firma olarak "yangın söndürme"yi ödüllendiriyor muyuz? Bu soruyu danışmanlık yaptığımız birçok firmada ele aldık. Bu soru gündeme geldiğinde komik bakışmalar oluyor. Ama basit bir hikaye ile duruma açıklık getirebiliriz.
Firmamızda iki yetenekli çalışan var, Selim ve Ahmet. İkisi de bakım sorumlusu olarak çalışıyor. Selim'in sorumluluğunda olan makinelerden biri gece arıza yapıyor ve Selim gecenin yarısında çalışarak süreci durduran her şeyi düzeltiyor. Yeniden üretim yapılması sağlanıyor ve tüm teslimatların sorun olmadan yapılması sağlıyor. Ne kahramanlık!
Ahmet'in sorumlu olduğu makinelerden hiçbiri gece boyunca hiç arıza yapmıyor, bu nedenle üretimin durmasına veya herhangi bir probleme neden olmuyor. Bu durumda Ahmet'in sorumlu olduğu alan daha sağlam ve güvenilirdir.
Peki takdiri kim alır?
Örnekleri çoğaltmak mümkün. Problem makine arızası değil, gelmeyen bir malzeme, müşteriye teslim edilemeyen bir ürün, stokta fazlalık olan malzemeler ya da zamanında doğru bilgilerle teslim edilemeyen raporlar olabilir.
2 hafta sonra Selim'in giderdiği arıza tekrarlanır ve Selim gelip arızayı tekrar geçici olarak çözer. Bu yaptıklarından dolayı da çoğu firmada takdiri toplayan ve kahramanlık yapan Selim olur.
Bu tip firmalarda giderek artan iş yükü, toplantılar, sunumlar, azalan kaynaklar gibi problemler baş gösterir. Bu tip problemlerle karşılaşmak da normal hale gelir. İnsanlar her zaman gün boyunca yangın söndürdüklerinde nasıl değer yaratabilirler?
Peki işimizin sadece yangın söndürmekten ibaret olmasından nasıl kurtulabiliriz? Bunun için liderlikte olduğumuz ve gitmemiz gereken yönü aşağıdaki gibi gösterebiliriz.
Gitmek istediğimiz yöne gidebilmek için 3 adımımız var.
1. Ölçelim : Her operasyon yöneticisinin günlük olarak yaptıklarını yukarıdaki 3 kategoriden hangisine girdiğini gözlemleyerek ve kayıt altına alarak işe başlayabiliriz. Bu, bizim mevcut durumumuzu ortaya koyacak.
2. Çalışanların eğitimi : Tekrar tekrar aynı problemlerle uğraşmak yerine kalıcı çözümler bulabilmeleri için çalışanların eğitimi. Öncelikle "DEĞER"in ne olduğu ve nasıl değer yaratabileceğini anlatmak, uygulamalarına izin vermek.
3. Kutlama : Mevcut durumda yaptığımız ölçümlere göre her 3 kategoriye ayırdığımız zamanları takip etmek. Gelişimi kutlamak ve takdir etmek.
Günü kurtaranlar yerine değer yaratanların takdir edildiği bir ortam yaratmak, önce nerede olduğumuzu tespit etmekten geçiyor. Sonrasında ise harekete geçmek ve takip etmekten...
Bir uzman ya da yöneticinin gününün çoğu başkalarından bilgi istemekle geçer. Çok az sayıda uzman sorgulamanın bir beceri olduğunu düşünür. Oysa soru sorulmadığında birçok fırsatı kaçırırız.
Sorgulama, firmalarda DEĞERin ortaya çıkarılmasını sağlayan bir araçtır: Öğrenmeyi ve fikir alışverişinde bulunulmasını sağlar, yenilikleri ve performans geliştirmeyi arttırır. Aynı zamanda öngörülemeyen risklerin ve tehlikelerin ortaya çıkmasını sağlar.
Sorgulama, çoğumuzun doğustan sahip olduğumuz bir beceri. Kendi çocukluk yıllarınıza ya da çevrenizdeki 3-4 yaşındaki çocuklara bakın. Çocukken, olayların neden ya da nasıl olduğunu anlamaya çalışmak ve öğrenmek için hep sorulardan faydalanırız. Ve bazen o sorgulamalar sırasında daha önce hiç farkına varmadığımız başka olaylarla bağlantıları buluruz. Bulduğumuz bu yeni bağlantılar yeni olaylarda farklı yorumlar yapmamızı sağlar.
Peki yetişkin olarak neden çoğumuz soru sormuyoruz ya da verilen cevabı dinlemiyoruz? Bazı kişiler, egosentik olduğu için kendi düşünceleri, öyküleri ve fikirleriyle başkalarını etkilemek istiyor olabilirler. Bazıları konuyu yeterince umursamayacak kadar ilgisizler ya da duydukları cevaplardan sıkılıyorlar. Bazırları da kendi bilgi birikimine aşırı güvenip zaten cevapları bildiklerini düşünebiliyorlar. Ya da yanlış soruyu soracaklarını ve cahil, beceriksiz olarak görüleceklerinden korkuyorlar. Fakat soru sormaktaki en önemli engel, çoğu insanın iyi sorular sormanın ne kadar faydalı olacağını anlamaması.
MIT Liderlik Merkezi yönetici direktörü ve MIT Sloan profesörü Hal Gregersen'e göre sorular inovasyonun anahtarı.
Bu nedenle Hal Gregersen'in beyin fırtınasına sorularla olan yaklaşımı da, soruların gücünden faydalanıyor. Chanel, Danone, Disney, EY, Genentech gibi birçok firmada denenmiş bu metod, beyin fırtınası metodunu kullanırken sorular sormak olarak tanımlanabilir.
Question Burst™ katalitik bir soru sorma yöntemi. Bu süreç, sadece bir soruna odaklanmaya izin veriyor. Yeni ve yenilikçi bir çözüme ulaşabilmek için alternatif bakış açılarını inceleme fırsatı sağlıyor. 3 basit adımı var(*).
Zemin Hazırlamak
Sorularla Beyin Fırtınası Yapmak
Arayışı Tanımlamak ve Ona Bağlı Kalmak
1. Zemin Hazırlamak : Önemsediğimiz bir konuyu seçiyoruz. Bu konuyu yeni açılardan değerlendirmemizi sağlayacak birkaç kişiyi davet ediyoruz. Dünya görüşü birbirlerinden farklı olan kişileri seçiyoruz. İdeal olarak içlerinden 2-3 kişinin problemle doğrudan deneyimi olmamasına dikkat ediyoruz. Çalışmanın başında konuyu ve yapılacakları kısaca katılımcılarla paylaşıyoruz.
2.Sorularla Beyin Fırtınası Yapmak : Burada amacımız 4 dakikada mümkün olduğunca fazla soru üretmek. İki temel kuralımız var: Soruların hiçbirine cevap vermemek ve soruların tümünü söylendiği gibi yazmak. Dört dakikada en az 15-20 soru üretmiş olmalıyız.
3.Arayışı Tanımlamak ve Ona Bağlı Kalmak : Soruları inceliyoruz ve içlerinden en fazla potansiyele sahip olan birkaç katalitik soru seçiyoruz. Bu sorular farklı, çarpıcı ve hatta bizi konfor alanı dışına çıkaracak sorular olmalı. Bütün bu sorulardan yola çıkarak yeni bir yol belirleyip aksiyonlara başlıyoruz.
Bu teknik, farklı fikirlere ulaşmayı kolaylaştırıyor ve kimi zaman bizi konfor alanımızdan da çıkarıyor. Bol sorulu ve sorgulamalı çözümlere ulaşmanız dileğiyle....
Kaynaklar (*)_https://hbr.org/2018/03/better-brainstorming Resim : http://melissadinwiddie.com/podcast/160/
Problemler neden olur? Biz onları nasıl tespit eder ve tanımlarız? Firmalardaki problemlerin nedeni olarak neden çoğunlukla "insan hatası" teşhisi konulur?
Başka yöne bakmayı bilmediğimiz ya da en kolay bulunabilecek cevap olduğu için hep insana ulaşıyoruz. Yapılan işle ilgili tanımlı bir sistem olmadığında her insan kendisi nasıl biliyorsa, öğrendiyse öyle yapacaktır o işi. Bu iş, üretim prosesinde kaynak, lojistik taşıma faaliyetleri olduğu gibi ofislerde raporların hazırlanması ya da basit bir e-mailin gönderilmesi de olabilir.
Bir çalışma sırasında önce 8 israfın ne olduğunu anlayıp örneklerle netleştirdik. Sonra firmadaki israfları tanımlamaya çalıştık. "Bu veya buna benzer bizim firmamızdaki örnekler nelerdir?" sorusuyla devam ettik. Gereksiz işlem için toplantılara katılımı gerekmeyen kişilerin fazladan davet edilmesi, e-mail gönderilirken çok fazla sayıda kişiyi kopyada tutmak gibi ofisten örnekler verdik. Çalışmadaki arkadaşlardan biri maillerde kopyada birilerinin koyulmasının gerekli olduğunu, başka türlü işlerin yürümediğini belirtti. Neden olduğu üzerine uzun uzun tartıştık, problemi ve problemin kök nedenini tanımlamayı başardık. Bazı kişileri iş yaptırma yöntemi olarak amirini kopyaya koyma eğilimi geçici bulunmuş çözümlerden biriydi. Kök neden ise hangi konunun hangi seviyeye kadar kimi ilgilendirdiğinden emin olmamaktı. Böyle bir durumda kişilerin "bu benim görevim ya da sorumluluğum değil" diyerek sıyrılması kolay oluyordu. Bütün bu karmaşayı ortadan kaldırmanın yolu eskalasyon sistemini kurmak. Firma içinde bulunan problem belli bir süre içinde çözüme ulaşamazsa, çalışanın mutlak suretle bir üst birime, yine ulaşılamazsa daha üst birime durumu eskale eder (devreder). Burada amaç problemi acilen ortadan kaldırmak ve çalışana gereken tüm desteğin verildiğini göstermektir. Bu sistemle birlikte hangi mailler gerekli ya da gereksiz ayrımı yapmak da işlerin hangi aşamada halledilmesi gerektiğininin kararını vermek de daha kolay. Karmaşayı ortadan kaldırmış olmak da cabası.
E-mail alıp göndermek, okumak israf gibi gelmiyor olabilir. Ancak bu zamanların hepsi toplandığında ortaya çıkan rakam oldukça büyük oluyor. Atos Origin firmasının, bağımsız araştırmasında işe hiçbir değer katmayan e-maillerle uğraştığımız tespit edildi. Araştırma, bu e-maillerin, ortalama bir çalışanın çalışma zamanının %40'ını aldığını gösteriyor.(1) Yani haftanın 5 günü yerine 3 günü değer katan işlerde çalışıyoruz.
Eğer tanımlı bir eskalasyon sistemimiz yoksa işleri, problemleri eskale ederek değil ezkaza çözüyoruz.
Sağlıklı çalışacak bir eskalasyon sistemi için aşağıdakileri mutlaka yapmalıyız.
Takip edilecek göstergelerin tanımlanması
Göstergelerin takip edilme sıklığının belirlenmesi
Göstergeler için hedeflerin belirlenmesi
Bu göstergeleri takip etmekten sorumlu kişilerin belirlenmesi
Göstergede hedeften uzaklaşıldığı her zaman ekip durumu analiz etmeli ve aksiyon planı oluşurup takip etmeli
Sapma durumunda kimlere haber verilmesi gerektiğinin seviyelendirilmesi
Eskalasyonun izlenmesi
Haftalık periyotlarda planın gözden geçirilmesi
Tekrarlayan problemlerde kök neden analizi yapılması, durumun yerinde incelenmesi
