Histogram nedir? Histogram Nasıl Yorumlanır?

Sürekli iyileştirme çalışmalarında değişkenlik kaynaklarının tanımlanması ve kontrol edilmesi önemli bir adımdır. Histogram, bir süreçte var olan değişkenliği anlamamıza yarayan bir araçtır.

Sapma-değişkenlik, verimliliğin düşmanıdır. Hem üretimde hem hizmette değişkenlikleri azaltmak süreçlerin verimliliğini etkiler.
Örneğin evinizde arızalanan bir makine için müşteri hizmetlerini aradınız. Arıza tespiti ve tamiri için teknisyenin ertesi gün, gün içinde (saat 08.00-18.00 arasında) geleceğini söylediler.

Y => Arıza bildiriminden sonra teknisyenin hizmet verinceye kadar geçen süre
Y = bildirim günü + 0-10 saat

Müşteriye verdiğimiz hizmeti iyileştirmek için değişkenliğe sebep olan 0-10 saat arasındaki farkı azaltmalıyız.

Aşağıdakilerin hepsi bizim için bir değişkenlik konusu:

• Üretimde bir ürünün üretilme süresi
• Belirlenen teknik spesifikasyonu ölçüsü
• Bir restoranda yemek bekleme süresi
• Otomobil servisinde aracınızın bakım süresi
• Bir kargo firmasından ürünü teslim alma süresi

Histogram Bizim İçin Ne Yapar?

Histogram, yukarıda bahsettiğimiz gibi değişkenlik gösteren verilerin, merkezi değerini ve merkezi değerin her ili tarafındaki dağılımın şeklini ve boyutunu gösterir. Dağılımın şekli ve boyutu, gizli değişkenlik kaynaklarının belirlenmesine yardımcı olur. Sonuçta kullanılan bu veriler, bir prosesin çıktı üretme kabiliyetini belirleyebilir. 

Excel'de Histogram Nasıl Oluşturulur?

Dağılımın neye benzediğini görmek için Excel'de histogram oluşturabilirsiniz.

Bunun için aşağıdaki adımları takip edin:

• Kullanmak istediğiniz verileri (müşterilerin bekleme süresi, ürünün ölçüm yapılan bir ölçüsü, v.b.) Excel'de bir sütuna girin.
• Bu verileri seçin.
• "Ekle" sekmesinden "Histogram"ı seçin.
• Grafik karşınızda.

Histogram Nasıl Yorumlanır?

Burada 3 tip histogram türünü inceleyeceğiz:

1. Simetrik - Normal : Verileriniz bir ortalama etrafında yoğunlaşıyor. Bu da müşterinize verdiğiniz ortalama değer bilgisini %60-70 oranında biliyorsunuz anlamına geliyor. Burada bahsettiğimiz %60-70 normal dağılım olan ve 6 sigmaya uygun olarak çalışan süreçlerde geçerli. Her bir süreç için istatistiksel araçlar kullanılarak hesaplanmalı. Bir sürecin, normal dağılıma uygun olması demek istediğimiz değerin alt ve üst limitine değil, merkez değere yakın ve uygun üretim/hizmet sağlıyoruz demektir.
2. Eğik - Pozitif : Verileriniz alt limite yakın. Bu verilerin, üretilen bir ürünün bir ölçüsü olduğunu kabul edelim. 100 cm nominal değer beklentisi olan bir ölçü var. 0,1 cm de toleransınız olsun. Yani 99 - 101 cm aralığında ürettiğiniz her ürün kabul edilecektir. Ancak yapılan ölçümler sonucu toplanan veriler çoğunlukla 99 cm ve ona yakın değerler (99,4; 99,5; v.b.) çıkıyorsa üretim prosesiniz alt limite yakın üretim yapıyor demektir. İlerleyen dönemde prosesinizin kontrol dışına çıkıp belirtilen alt limit değerin de altına inecektir. 
3. Eğik - Negatif : Verilerinizin üst limite yakın olması demektir.

Histogram, sürecinizdeki istatistiksel değişkenliğin bir resmidir. Histogramlar sadece hangi süreçlerin iyileştirilmesi gerektiğini bilmenize yardımcı olmakla kalmaz, aynı zamanda bu gelişmeyi izlemenize de yardımcı olabilir.

Küçük bir örnek veri kümesi kullanılıyorsa ve değişkenlik küçükse, histogram, değişkenlikte veya dağılımın zirvelerinde önemli farklılıkları tespit edecek kadar duyarlı olmayabilir. Bu gibi durumlarda kullanılabilecek gelişmiş istatistiksel araçlar vardır.

5S yapın!

5S bilgisayarda yapılır mı sorusuna cevap vermeden önce 5S ilkelerine ve neden-nasıl yapıldığına bir bakalım.

5S, verimliliği artırmak için çalışma alanlarını organize etmenin ve yönetmenin bir sistemidir. Bunu yapabilmek için çalışma içinde aşağıdakilere odaklanarak iyileştirme yapılması hedeflenmektedir.

• İsrafları ortadan kaldırmak
• Akışı iyileştirmek 
• Süreci azaltmak

5S sistemleri üretim, depolama, ofisler ve hastanelerde yaygındır, ancak 5S ilkeleri herhangi bir işyerinde uygulanabilir. 5S Toyota Motor Company tarafından ortaya konmuş bir yöntem.

• Ayıkla (seiri)
• Düzenle (seiton)
• Temizle & Parlat (seiso)
• Standartlaştır (seiketsu) 
• Sürdür (shitsuke) 

Dağınık bir işyeri düşük üretkenliğe, istenilen bilgiye ve malzemeye istenildiği zaman erişilememesine, çalışan memnuniyetsizliğine ve yeniden meydana gelen kazalara yol açabilir.
5S, daha organize ve daha güvenli bir çalışma ortamı elde etmek için israfı tanımlamaya ve ortadan kaldırmaya yardımcı olur.

5S ilkeleri bilgisayarda nasıl uygulanır? 

Firmalarda bilgisayar ortamında, özellikle ortak alan kullanımlarında dosyaların gerekli/gereksiz depolanması, isimlendirmenin standart olmaması bazı problemler yaratır. Herkesin dosyalara uygun şekilde erişimi, aradığını bulması ya da depolama alanı yetersizliği bu sorunlar arasında yer alır.

Bir firmada yaptığımız çalışmalar sırasında yaptığımız çalışmalardaki fotoğrafları, videoları ortak alanda depoluyor, kullandıkça gereksizleri kaldırıyor, gerekli olanları farklı bir alanda depoluyorduk. Ancak bir hafta o kadar çok video ve fotoğraf depolamışız ve bizden başka birileri de aynı şekilde videolar depolamış ki ortak alana, IT'den herkese ortak alandaki dosyaların azaltılması ile ilgili uyarı maili geldi.
Bilgisayarda ortak alan depolama sorununu gidermek için kısa bir gözden geçirme yapıp herkesin bilgisayarda tuttukları dosyalarda, ayıklama, düzenleme yapmasına karar verildi. Bunun sürekliliğini sağlamak için dosya adlandırma ve kaydetme işleri için de standart oluşturmak da bir diğer adım oldu. Bu firmada yapılanlardan da yola çıkarak siz bilgisayar ortamınızdaki 5S planınızı aşağıdaki yolu izleyerek yapabilirsiniz:

BİLGİSAYAR ORTAMINDA 5S PLANI

• AYIKLA
• Yedekleme işleminizi etkinleştirin, bunun doğru bir şekilde yapıldığını kontrol edin.
• Bilgisayarınızın masaüstünden gereksiz tüm simgeleri, dosyaları ve klasörleri silin.
• Gereksiz ya da birden fazla depoladığınız dosya ve klasörlerinizi tespit etmek için bir yazılımdan faydalanabilirsiniz. Bizim daha önce kullandığımız programın linkini buraya bırakıyorum. (Duplicate Cleaner)
• Gereksiz tüm klasör ve dosyaları klasörünüzden silin. 
• İpucu: Farenizi bilgisayarınızdaki her simge, dosya veya klasörün üzerine getirin ve kendinize sorun: 
• Bunun ne olduğunu biliyor muyum? 
• Buna ihtiyacım var mı? 
• Ne kadar zamandır bu dosya ya da klasörü kullanmadım
• Ardından silin

• DÜZENLE
• Karmaşıklığı azaltmak ve anında erişime izin vermek için dosyalarınızı ve klasörlerinizi düzenleyin.
• Dosyaları düzenlerken "Standartlaştırma" adımı için kararlaştırılacak Dosya İsimlendirme 
• Masaüstünüzde aşağıdaki klasörleri ve kısayolları oluşturun.
• _UYGULAMA LİNKLERİ - Masaüstü Uygulama bağlantılarınızı ve kısayollarınızı buraya yerleştirin.
• _ GELEN KUTUSU KISAYOL - Gelen Kutunuza kısa bir yol.
• _BELGELER KISAYOL - Belgeler klasörünüzün kısayolu.
• BÜYÜK harfler klasör adlarının okunmasını daha hızlı hale getirir. Bu, klasörlerin tanınmasını hızlandırır ve hayatınızı daha hızlı ve kolay hale getirir.

• TEMİZLE
• Bilgisayar ekranınızı, klavyenizi temizleyin
• Tüm kabloları tozdan arındırın.
• İpucu: Temiz bir ekran parlamayı azaltır. Tozsuz bir bilgisayar, hata ve veri kaybı olasılığını azaltabilir.

• STANDARTLAŞTIR


• Dosya yapılarınızı ve yöntemlerinizi geliştirmeye çalışın. Sürekli iyileştirme sağlamak için en iyi uygulamaları paylaşın. 
• Dosya saklama kılavuzu oluşturun. Dizin yapısını oluşturun. Dosyalar büyük harf, küçük harf kullanarak mı hazırlanacak? Türkçe karakter kullanılacak mı? Tarihler dosya adında yazılacak mı? Yazılacaksa gün, ay ve yıl olarak mı yıl, ay ve gün olarak mı yazılacak? 

• Dosyalara erişim hakkı kimlerin olacak? Sadece okuma yetkisi mi verilecek, düzenleme yetkisi de verilecek mi? Bunun için de aşağıdaki gibi bir düzenleme-okuma yetki matrisini ortak alandaki her klasör için yapın.

• E-postaları, belgeleri ve diğer dosyaları saklamak / silmek için öneriler ayarlayın. 
• 3 yıldan daha eski ve büyük boyutta e-postalar
• 5 yıldan eski ve büyük boyutta raporlar
• Dosya veya mailler sürekli kullanımdaysa veya gerekliyse arşivleme standardı belirleyin ve arşivleyin

• SÜRDÜR
• Bilgisayarınızın çalışma ortamını en üst düzeyde tutmak için PC'nizdeki 5S'i çalıştırmak için haftada 5 dakika ayırın.
• Bu zaman dilimi için Outlook randevusu ayarlayın.
• Şirket içinde rassal olarak bilgisayar ortamı 5S devamlılığı için denetimler gerçekleştirin.

Bu yazıda, bilgisayardaki dosya ve klasör sisteminde 5S uygulanmaya odaklanılmıştır. Dünya, bulut tabanlı sistemlere doğru ilerliyor. Yerel depolama önümüzdeki günlerde kaybolacak. Her türlü yeni değişiklik, dosya ve klasör ile sistem yönetimi gelecekte daha karmaşık hale gelecektir. 5S ve kalite yöntem sistemlerine, yarının veri alanlarını yönetmek için daha fazla ihtiyacımız olacak. Şimdiden dosya ve klasörlerimizi düzenli bir şekilde tutmaya alışırsak gelecekte işimiz daha kolay olacak.

Hemen bugün bilgisayarınızda 5S yapmaya başlayın.

5S çalışmalarını da konuştuğumuz podcast yayınımıza ve podcast içeriğine ulaşmak isterseniz buyrun : Sürekli İyileştirme Yolculuğu - Kadir Nozoğlu

Kriz : Hoshin Kanri İçin En İyi Zaman

Yangın varsa ateşe girmeden önce bir plana ihtiyacınız var.
COVID-19 virüsü nedeniyle 2020 stratejik planlarını uygulayamayan birçok firma var. Beklenmeyen bir problem-durum ortaya çıkıncaya kadar herkesin bir planı var. İşte bu yüzden Hoshin Kanri'ye her zamankinden daha fazla ihtiyacımız var.

Genellikle “politika yayılımı” veya “strateji yayılımı” olarak tercüme edilen Hoshin kanri, Toyota tarafından çabalarını her yıl birkaç kritik hedefe odaklamanın bir yolu olarak geliştirildi. Hoshin Kanri, stratejik planlama biçimi olarak yanlış anlaşılmakta. Bu bir yürütme aracı.

Doğru şekilde yapılırsa, hoshin stratejik hedefleri bir kuruluşun her düzeyinde somut planlara dönüştürür. Hem fonksiyonel birimler arasında yatay hizalama hem de her birim içinde dikey olarak hedefler, projeler ve görevler dizisi oluşturur.

Tracey Richardson'un daha önce paylaşmış olduğu aşağıdaki görsel hedefler ve görevler dizisinin oluşumunu göstermek için güzel bir örnek.

Bugün firmalar COVID kaynaklı kaos içerisindeyken, hoshin'in sağladığı operasyonel odaklanmaya daha çok ihtiyaç duyacaklar. Bu odaklanma olmadan, firmalar kriz nedeniyle kendilerine yüklenen yeni taleplerle daha büyük risk alacaklar. Örneğin firmalardaki IT departmanları son 1-2 aydır video konferansların organizasyonu, evden çalışma için gerekli alt yapının sağlanması gibi konulara yoğun emek ve zaman harcadılar, harcıyorlar. Stratejik planlarındaki diğer projeleri unutup buna odaklandılar.

Ama elbette, bu doğru değil. Normal günlük işlerinin çoğunu oluşturan konular için de zaman ayırmaları gerekir. Ve gerçekten yapılması gereken projeleri var.

HOSHIN'IN DEĞERİ

Burada Hoshin'in değeri devreye giriyor. Üç önemli fayda sağlıyor:

1. Proje yığınının ortadan kaldırılması
Çoğu firma başarılı bir şekilde gerçekleştirebileceklerinden çok daha fazla sayıda projeye başlar - gözleri midelerinden çok daha büyüktür. Hoshin, şirketlere proje listesini akıllı ve verimli bir şekilde nasıl yapacaklarını öğretir. Firmalar şimdi bu beceriye eskisinden daha çok ihtiyaç duyuyor.

2. Hizalama
Daha önce de belirttiğimiz gibi, hoshin şirket içinde hem dikey hem de yatay hizalamayı ve koordinasyonu sağlar. Firma çalışanları farklı konularda çalışmak veya farklı işler yapmak zorunda kaldığında, bu koordinasyonun olması çok önemlidir. Hoshin bunu gerçekleştirme sürecini resmileştirir.

3. Aşırı yüklenmeyi önleme
Şüphesiz, koronavirüs krizi birçok çalışanın yükünü önemli ölçüde artıracaktır. Ancak bu çalışanların sağlığından ve refahından, kriz dolayısıyla ortaya çıkan konulara müdahale edilirken ödün verilmemesi çok önemlidir. Hoshin, bu çalışanların toplam aşırı yüklenmesini önlemeye yardımcı olur. Aynı zamanda ön cepheden C-seviyesine kadar bir organizasyonun tüm seviyeleri arasında iletişim kanalları oluşturur ve açar.

Kriz döneminde itfaiyecilerin mümkün olduğunca hızlı ekipmanlarını almak ve yangına çabuk ulaşmak gereklidir. Ancak itfaiyecilerin bile yangına başlamadan önce bir planı vardır, sadece çılgınca su püskürtmezler ve binaya rastgele girmezler.

Yangına müdahale etmeden veya ekibinizi ateşe göndermeden önce bir plana ihtiyacınız vardır. Şimdi her zamankinden daha fazla ihtiyaçla bu plan Hoshin Kanri.

Yalın Yönetimde öğrenme süreci

Son dönemde teknolojinin ve trendlerin hızla değişmesi, buna paralel olarak da müşteri istek ve beklentilerinin hızla değişmesi, tüm firmaların daha hızlı olmasını gerekli kılıyor. Hızlı olmalıyız, ama ne kadar hızlı. Yalın Yönetim ya da Operasyonel Mükemmellik gibi değişim gerektiren konularda da hızla bir işe başlanıp hemen sonuç alınması bekleniyor. Oysa böyle bir yola girmek, köklü değişiklikleri beraberinde getiriyor. Bu değişimin temelinde de, sonrasında da hep bir öğrenme süreci var.

Bu değişim yolunda öncelikle bakış açımızı değiştirmeye, farklı bakış açılarını öğrenmeye çalışıyoruz. Yolda ilerlerken soru sormayı, iyileştirme yapmayı, bunları sunmayı, yaratıcı olmayı ve daha birçok şeyi öğreniyoruz. Yani sadece Yalın araçları ya da sürekli iyileştirme nedir sorusunun cevabını öğrenmiyoruz. Öğrenmek bizim için devam ediyor, etmeli. O halde sürecin başarısı ve sürekliliği için nasıl öğrenmemiz gerektiğini de öğrenmeliyiz. 

Dr.Barbara Oakley, mühendislik profesörü. İlkokul, ortaokul ve lise yıllarında fen ve matematikte hep başarısız olmuş. 26 yaşından sonra matematik ve fen öğrenmiş. Beyninin nasıl değiştiğinin, nasıl öğrendiğinin sorulması üzerine öğrenmeyi öğrenmek konusunda bugün bildiklerini ortaya çıkarıyor ve bunları herkesle paylaşıyor.

Dr.Oakley, öğrenme sırasında iki mod arasında gidip geldiğimizden bahsediyor: Odaklanma modu ve rahatlama (yayılan) modu. Odaklanma modunda, öğrenmeye çalışırken öğrendiğimiz konuyu daha önce bildiğimiz bir bilgiyle eşleştiriyoruz. Yeni bir modelse benzetmeye çalışıyoruz. Yeni birşey öğrenirken odaklanma modundan çıkabilirsek düşüncelerin beynimizde daha rahat hareket etmesini sağlamış olacağız. Bu da yeni düşüncelerin farklı yollar izlemesini, daha iyi öğrenmemizi sağlayacak.

Dr.Oakley'in öğrenmeyi öğrenmek için bir metodu var. Onun yayılan mod dediği alana ben öğrendiklerimizi özümsemek, anlamak ve anlamlandırmak için bir süre onları nadasa bırakmak diyorum. Bu sırada yeni fikirlerin gelişmesine, bizim için yeni olanın, daha iyi anlaşılmasına zaman tanıyoruz. Öğrenmeyi öğrenmenin metodunu, Dr.Oakley'den dinlemek isterseniz aşağıdaki linkten Türkçe alt yazılı olarak konuşmasına ulaşabilirsiniz.

Dr.Oakley: Öğrenmeyi öğrenmek 

Yalın Yönetim veya Operasyonel Mükemmellik yolunda da öğrenmemizin gerekliliğinden bahsetmiştik. Her şeyi birden öğrenmeye çalıştığımızda ne odaklanma modunda olması gerektiği kadar kalabiliyoruz ne de yayılan modda. 

Halbuki adım adım gitsek. 

• Değişim için ayıracağımız kaynaklarımızın (zaman, insan gücü, para, v.b.) ne kadar olduğunu bilsek. 
• Belli bir zaman diliminde ne kadar öğrenebileceğimizi bilsek
• O zaman diliminde öğrenmemiz gereken en acil ve öncelikli konunun ne olduğunu bilsek
• Hem odaklanma modunda kalabilsek hem de yayılan modda öğrendiklerimizi sindirsek

Böyle yaptığımızda saman alevi gibi başlayan değişim hevesimiz kursağımızda kalmaz. Sürekliliği olan, temelinde gerçek bir değişimden söz edebileceğimiz bir kültürden oluşturabiliriz.

Süreklilik ve kalıcılık, gerçek bir öğrenme ile devam eden değişim sürecinde öğrenme süreci iyi yönetilmeli. Değişim yaratmaya çalışırken hız, oluşturulmaya çalışılan kültürü öldürür.

SMED çalışmasında ortaya çıkanlar

Bazı firmalarda çalışanların kendi işlerini iyileştirmek konusunda istekli ve katılımcı olmadıkları dile getiriliyor. Yaptığımız saha çalışmaları ve iyileştirmelerde görüyoruz ki çalışanların isteğinden çok bilgi ve bakış açısı ile eksiklikler var. Kullanılan araç SMED, 5S ya da problem çözme araçları olabilir. Çalışan daha önce böyle bir çalışma görmediyse, bu araçların çok basit adımlarını ve kurallarını bile bilmiyorsa ondan iyileştirmelere katkıda bulunmasını istemek haksızlık oluyor.

Örneğin geçen hafta bir firmamızda SMED çalışmasına başlamadan önce teorik eğitimi tamamladık. Eğitimde izlediğimiz, SMED eğitimlerimizde sıklıkla kullandığımız pitstop örneğini de çarpıcı olması ve farklı bakış açıları ile her şeyin iyileştirilebileceğini göstermek için paylaştık. Siz de videoyu izlemek isterseniz buradan ulaşabilirsiniz.

Eğitime katılan çalışanlar, amacımızın kalıp değiştirme süresinde azaltmak olduğunu anladıklarında çeşitli yorumlar başladı. Gelen yorumlardan birkaçı:

• Bizde böyle kayıplar yok
• Kalıp yerlerimiz tanımlı
• Kullandığımız alet ve ekipmanlar düzenli 
• Teknik olarak kalıp üzerinde iyileştirmelerimizi yaptık

Yorumları dinleyip gözlem ve aksiyonlar için sahaya indik. 

Sahadaki kalıp değişiminin baştan sona incelenmesi ve sonra operasyonların analizinin yapılması ile o zamana kadar farkında olmadıkları kayıpları fark ettiler. Her gün o işin içinde olan insanlar olarak neden o zamana kadar bu kayıpları fark etmediler? Ya da sahaya inmeden önce kayıplarının olmadığını, eğitim sunumunda anlatılan örneklerdeki gibi olmadıklarını düşünüyorlar?

Temelde 2 nedenden dolayı bu şekilde düşünüyorlar:

• Kalıp değişimi sırasında oluşan kayıplara aşina ya da olası iyileştirme bakış açısına sahip değiller. 

Kullandıkları ekipmanları hazırlık aşamasında aramak ya da deneme-yanılma yöntemi ile doğru sonuca ulaşmak onlar için rutin hale gelmiş. Bu deneme-yanılmaların ustalıkla ilgili olduğunu, tecrübeli birinin sonuca daha hızlı ulaşacağını düşünüyorlar. 

İç hazırlık süresinde yapılan işlemlerin daha kolay yapılabileceğine dair bir fikirleri yok. Benzer örnekleri ya da bilinen kolaylaştırma yöntemlerinden haberdar değiller.  Bu da o konuyla ilgili yeterli bilgi ve tecrübeye sahip olmamalarından kaynaklanıyor. Örneğin mengene bağlayıcıları vida ve cıvata gerektirmeyecek şekilde tasarlamak zaman tasarrufu sağlar. Bu yöntemle sıkıştırma ve gevşetme işleri daha kısa sürede yapılacaktır. Bağlamada vida yerine aşağıdaki resimde görülen "armut" şeklindeki deliklere oturtma yöntemini tercih etmek daha doğrudur.

Bu ve buna benzer iç hazırlık süresini azaltacak yöntemleri bilmemek, o zamana kadar bu tip örnekleri görmemiş olmak da çalışanların eğitim ve bilgi eksikliğinden kaynaklanıyor. Bu da bize işi yapan kişilerin işlerini geliştirmek için farklı uygulamalar hakkında bilgi sahibi olmaları, kişilerin geliştirilmesi gerektiğini ortaya koyuyor.

• Kalıp değişimini baştan sona inceleyecek, kayıpları belirleyecek zamanları hiç olmamış. 

Diyelim ki çalışanlar iyileştirme yapmak için hevesli ve bu bakış açısına sahip, bilgili kişiler. Bu da iyileştirme çalışmaları yapmaları ve katılım sağlamaları için yeterli değil. 

Firmalarla görüşmelerimizde hep dile getirdiğimiz kaynak ayrılması konusunu sadece harcanması gereken "PARA" gözü ile bakan yöneticiler var. Oysa sürece ayrılması gereken kaynaklardan biri, iyileştirmeyi yapacak kişilere bu çalışmaları düşünecek, denemeleri yapacak ve sonuçları analiz edecek zamanı vermek.

* İyileştirme çalışmaları yapalım dediyseniz ve kimseden iyileştirme fikirleri gelip çalışma yapılmıyorsa,

* Öneri sistemi kurdunuz ama aldığınız öneri sayısı bir elin parmaklarının sayısını geçmiyorsa,

* SMED çalışması yapalım dediğinizde süre iyileştirmeleri ve elle tutulur aksiyonlar görülmüyorsa,

Çalışanlarınızın bu konudaki bilgi ve yetkinliklerinin yeterli olup olmadığına ve bu işi yapacak zamanları olup olmadığına dönüp bakın. Gerçek iyileştirmeyi başlatan ve sürekliliği sağlayan çözümü orada bulacaksınız. Farklı bir bakış açısı için okumak isterseniz, iyileştirme yapmama nedenleri ile ilgili yazımıza buradan ulaşabilirsiniz.

Sizin iyileştirme, SMED çalışmalarını hareketlendirmek ve katılımı sağlamak için yaptıklarınız neler var?

PROBLEM ÇÖZMENİN KOLAY YOLU VAR MI?

Yaptığımız eğitimlerde ya da çalışmalarda işlerin daha kolay olmasını isteyen çok kişi ya da kurum oluyor. Hepimiz işimizi kolay hale getirmek istiyoruz ya da müşteri olarak işimizi kolaylaştıranları seçiyoruz.

Problem çözümü için 5 neden analizi, balık kılçığı diyagramı, Pareto, DOE, v.b. anlattığımızda daha kolay bir yol olup olmadığı sorgulanıyor. Ya da bunları yapacak yeterli zamanları olmadığı serzeniştleri... Ortalama bir lideri ya da hat çalışanının balık kılçığı diyagramı, Pareto, v.b. konularda çok yetkin olması gerekir mi? Harcadığımız çaba bunun için mi?

Karen Martin'in deneyimlerine dayanarak oluşturduğu bir deneme var. İnsanlar "Kök neden analizini neden yapmak gerekiyor?" sorusunun cevabını bu deneyimi yaşayarak öğreniyorlar. Biz de bu tekniği eğitimler ve saha çalışmalarına başlamadan önce kullanıyoruz. Denemenin adımları şöyle :

• Arkalı önlü bir çalışma kağıdı kullanıyoruz. 1.sayfada iki kolon var : Problem ve Çözüm. 2.sayfada : Problem, Kök Neden ve Karşı Önlem.

• Eğitimin ya da çalışmanın en başında katılımcılardan 2-3 problem yazmalarını istiyoruz. Şirket içi bir eğitim ise işle ilgili bir problem, genel katılıma açık eğitimde ise iş dışındaki problemler olmasını tercih ediyoruz. Hiçbir içerik, problem çözme aracı anlatmadan önce bu seansın yapılması önemli. (15-20 dk)
• Her problemi çözeceğini düşündükleri çözüm ya da birden fazla çözümü yazmalarını istiyoruz. (15-20 dk)
• Sonra PUKÖ (Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al) döngüsünü anlatıyoruz. "Planla" adımında kök neden analizi açıklamasında bir tartışma ortamı yaratıyoruz. Ancak burada 5 neden analizi dahil hiçbir araçtan bahsetmiyoruz. (20 dk)
• Sonra çalışma sayfasının arkasında aynı problemler için olası nedenleri yazmalarını istiyoruz. (15-20 dk)
• En sonunda da bu olası nedenleri ortadan kaldıracağını düşündükleri karşı önlemlerin neler olduğunu yazmalarını istiyoruz. (15-20 dk)

Karen Martin'in yaptığı denemelerde olduğu gibi, biz de bu çalışmaların %100'ünde ilk sayfadaki çözümlerle ikinci sayfadaki karşı önlemlerin farklı olduğunu gördük. Problemde çözüme giderken hiçbir araç kullanmaksızın sadece kök neden analizi aşamasını eklemek bile insanları farklı sonuçlara ulaştırıyor. 

Burada tek yaptığımız ya da yapmaya çalıştığımız şey insanları DÜŞÜNMEYE teşvik etmek.

Bulduğumuz karşı önlemlerin daha derin analizler ve doğrulamalar yapmadan doğru olduğunu söyleyemeyiz. Çoğu durumda da doğru değildir. Ancak problemlere çözüm bulurken bakış açımızı değiştirip DÜŞÜNMEK gerekiyor. Bunu yaptığımızda problem çözmenin kolay yolunu da buluyoruz. 

Problem çözmeyi ve iyileştirmeyi daha çok insana-kuruma ulaştırmamız gerektiğine inanıyorum. Problem çözme ve eleştirel düşünme bakış açısının geliştirilmesi, beceri setlerini geliştirmekten daha önemli. 

DOE, pareto, v.b. araçları kullanmamız gereken problemlerimiz olsa da ilk adımdan-bakış açımızı değiştirmekten başlasak herşey daha kolay olabilir.

Siz ne dersiniz?

YALIN YÖNETİM VE TÜRKLER

Henry Ford, yalın düşüncenin atası olsa da Yalın denildiğinde aklımıza Japon firmaları ve Toyota geliyor. Birçok kişinin inancı da Japonlar'ın zaten doğuştan bu çalışmalara yatkın oldukları ya da onların hamurunda bu davranışların olduğu yönünde. Japonlar'ın hangi özelliklerinin Yalın yönetimi destekler, hangilerinin Yalın yönetimle ters düştüğünü anlatan yazıya detaylı okumak isterseniz buradan ulaşabilirsiniz.

Kısaca destekleyen ve engel olan özelliklerin neler olduğuna bakarsak:

Destekleyen özellikler, yapılan işlerde rutinleri olması ve kurallara uyum, mükemmellik için gösterdikleri çaba, saygı ve nezaket, dinleme ve sabır, temizlik ve düzen. Engellere baktığımızda hiyerarşinin önemi ve emir-komuta zinciri, başarısızlık korkusu, kurallara katı şekilde uymak, problem çözme sürecinden çok cevaba odaklanmak.

Dikkat edersek destek olan ve engel olan özelliklerden bazıları aynı davranışın sonuçları. Rutinlerin olması ve kurallara uyum yalın yönetimde süreci kolaylaştırırken kurallara katı şekilde uymak zorlaştırıyor, çünkü yaratıcılığın önünde engel oluşturuyor. Aynı şekilde mükemmellik için gösterdikleri çaba ve başarısızlık korkusu yine aynı davranışın sonuçları. 

Bütün bunlardan yola çıkarak, biz Türkler'in iyileştirme kültürünü destekleyen ve köstek olan yanlarımızın neler olduğunu ortaya koyarsak değişime, iyileştirmeye giden yolda işimiz kolaylaşabilir.

• Aceleci olmak

Hemen çözüme ulaşıp olayı kapatmaya çalışıyoruz. Bu da çoğu zaman kök nedeni bulmadan problemlerin üstünü geçici olarak örtmemizi sağlıyor. Bu özelliğimizi fırsat olarak görüp değişimi ve gelişimi desteklemek için kullanabiliriz. İyileştirme çalışmalarına başladığımızda yaşadaıklarımızda genelleme yaptığımızda belirlenen aksiyonlarla ilgili olarak ne kadar hızlı adım atıyorsak o denli başarılı sonuçlara erişiliyor. Ne zaman ki aksiyonlar ertelenmeye başlanıyor ya da uzun vadeli tarihlere planlama yapılıyor, orada sürecin tamamlanması zorlaşıyor. Ya da elde edilen fayda beklenenden az oluyor.  

• Yardımlaşma kültürü

Toplum olarak yardıma, desteğe ihtiyacı olanlara elimizi uzatıyoruz. Geçmişten gelen imece kültürümüz de buna en güzel örnek. Firmalarda bu yardıma, desteğe köstek olacak sistemler kurmadığımız sürece iyileştirme çalışmalarında bizi en iyi destekleyen özelliğimiz bu oluyor.

• Kurallardan hoşlanmamak ya da kuralları delme yollarını aramak

Kuralları delmeye çalışmak çoğu zaman beraberinde sorunları da getiriyor. Örneğin emniyet kemeri takılmadığında duyduğumuz sesi susturmak için tasarlanmış bu parçalar... 

Ancak diğer taraftan bakarsak kuralların dışında çıkıp başka yollar düşünmek yaratıcılığı ve dolayısıyla gelişimi destekleyen bir özellik. Sadece bu özelliği doğru alana yönlendirmemiz gerekiyor.

• Kolay olduğunu düşündüğümüz işleri yapmak

Bu şekilde söylendiğinde kötü bir özellik gibi görünüyor. İyileştirme ve gelişim yolunda işlerin zorluğundan bahsetmek yerine yapılacakların işlerimizi kolaylaştıracağını doğru şekilde anlatmak bu güçlü yanımızı kullanmamız için bizi motive edecektir. Bir işin daha kısa zamanda bitirilmesi, daha kolay yapılması ya da  kalite hatasına açık noktalarının ortadan kaldırılması gibi faydaları ortaya konabilir. 

Yalın yönetim, farklı kültürlerden gelen en iyi yönetim düşüncesinin bileşimidir. Toyota, kültürel engellerin üstesinden gelmek için Batı'dan fikir alarak inovasyonu ve problem çözmeyi destekleyen sağlam bir yönetim sistemi oluşturdu.

Aslında her ülke ve firmanın zayıf olduğu noktaları etkileyen kendine özgü güçlü yanları ve kısıtları var. Bu nedenle "Japon değiliz", "Toyota değiliz" ya da "araba üretmiyoruz" gibi mazeretlerin firmanızı geriye götürmesine, sürekli iyileştirmenin temel ilkelerinin uygulanmasını önlemesine izin vermeyin.

Kaynakça: *https://planet-lean.com/japanese-culture-lean-culture/

Sizin iyileştirme yapmama nedeniniz ne?

Kaizen, kelime anlamı olarak daha iyisi için sürekli iyileştirmek, çalışmak anlamına geliyor. Firmalarda bu çalışmalara katılım için insanları cesaretlendirmek ve onların çalışmalara katılımı zor olabiliyor. Herkesin çalışmaya katılmama nedeni çok farklı çekinceler, korkulara ve yanlış anlaşılmalara dayanıyor.

Herkesin katılmama nedenini irdeleyip doğru şekilde anlayabilirsek sorunu ortadan kaldırmak ve katılımı arttırmak o kadar kolay olacaktır. Bizim en sık karşılaştığımız konulardan ilki insanlardaki Kaizen algısının farklı olması. Kaizen denilince spiritüel bir yaklaşım olduğu algısı, yapılması zaten zor bir şeye hiç niyet etmemek gibi alt nedenler çıkıyor. Bir firmada üretim alanlarında sürekli iyileştirme çalışmaları yapılıyor, Kaizen sunumlarına başladık, belli bir seviye ilerleme kaydedildi. Satış ekiplerini de dahil edilmesine karar verildi. Satış Müdürü Serkan Bey ile tüm ekibin katılıımıyla ilk toplantı&çalıştay gerçekleştireceğiz. Ama Serkan Bey'den bir türlü tarih alamıyoruz. Zaten temel başlangıç eğitimleri alındı, sonrasında işin nasıl olması gerektiğini sizler belirleyeceksiniz diye anlatıyoruz. Birkaç telefon, mail, yüz yüze iletişimden sonra daha açıklayıcı olmaya karar verdik. Serkan Bey'i yakaladığımız bir an, aynı konu için tarih istedik. Serkan Bey'in cevabı: "Kaizen üretimde olur. Biz satış yapalım, bizi bunlarla uğraştırmayın" oldu.

Biz de kendisine Kaizen'in büyük beklentileri olan spiritüel bir yaklaşım olmadığını, zaten gün içinde kendi işlerini iyileştirmek için sürekli yaptıkları birşey olduğunu anlatmaya çalıştık. Sonunda ekibiyle birlikte toplanıp yapılabilecek çalışmaları, uğraştıkları problemleri ortaya koyduk. Çalışmalara başladık ve nihayetinde başarılı sonuçlar elde edildi.

Raymond Kelly, operasyonel mükemmellik yolculuğunuza teorik olarak bir fil yiyecekmişsiniz gibi yaklaşmaktan söz ediyor: bir seferde bir ısırık. Kilit nokta, sürdürülebilir bir operasyonel mükemmelliyet kültürü oluşturmak için küçük, sürekli, ilerici adınlarla ("ısırıklar") yapılandırılmış bir yaklaşım izlemektir. Spiritüel yaklaşım ve büyük beklentilerle gözümüzü korkutmak yerine alacağımız ısırıklara odaklanarak ilerlemek işimizi kolaylaştırıyor.

Diğer karşılaştığımız sorun, problem ve problemlere çözüm geliştirme yaratıcılığını gösterememek. Genellikle bu sorunun alt nedenleri, ya problemleri kanıksamak ya da problemi ortadan kaldıracak çözümlerle ilgili bir vizyona sahip olmamak.Hatasızlaştırma ya da prosesleri insan inisiyatifinden çıkarmaktan bahsediyoruz. Bu konuda şimdiye kadar hiçbir örnek görmemiş kişilerden bu tür çözümler bulmasını beklemek hayal. Bu tür iyileştirmeler yapabilmenin ilk adımı, çalışanların bakış açısını geliştirmek, benzer ya da farklı sektörlerde yapılan çalışmaları gösterip anlatarak onların ufkunu açmak. Yeterince örnek görüp araştırdıkça onların da yaratıcılıklarını ortaya çıkarmaları, farklı alanlarda gördüklerini kendi çalışma alanlarında uygulamaları mümkün olacaktır.
Bir problemi analiz etmeye çalıştığımızda, çalışanlara nedenini sorduğumuzda cevap çoğunlukla insan hatası, dikkatsizlik, dalgınlık, operatörün becerisi gibi cevaplar oluyor. "İnsan hatası" cevabını vermeye ve almaya o kadar alışmışız ki bir firmada Deming'in sistemin problemlerin %93'ünden sorumlu olduğunu örneklerle anlatmak ve göstermek çok zamanımızı aldı. İnsanları hatanın kaynağı olarak görmek yerine onları proseslerin zayıflıklarını iyileştirme kaynağı olarak görmeliyiz. Bu da insanların gelişimine odaklanmayı gerektiriyor.

Her problemde olduğu gibi iyileştirme çalışmalarına katılım olmamasının, yaratıcı çözümler bulunamamasının altında yatan nedenleri bulabilirsek doğru yolu bulmamız kolaylaşır.

Lojistikte nasıl Yalın'laşırız?

Daha önce 7 adımda Yalın Lojistik yazımızda lojistik faaliyetlerindeki israf kalemlerine bakmıştık. Bu israfları görüp ortadan kaldırmak için izlenmesi gereken yol haritasında 7 önemli nokta var.

• Üretimin düzenlenmesi

Üretimde malzeme ile ilgili kayıplarımız operatörlerin malzeme erişim güçlüğü yaşaması, bulduğu malzemelerin karışık şekilde durması, ihtiyacı olduğu anda malzemeyi yerinde bulamaması gibi sıralanabilir.

1. Üretimde kullanılan malzemelerin yerleşimi nasıl? 
2. Operatörlerin kolaylıkla ulaşabileceği şekilde düzenlenmiş mi?
3. Operatörün işini kolaylaştırmak ve üretimde düzgün bir malzeme akışı sağlamak için nasıl bir yol izlemeliyiz?
4. Üretim içindeki malzemeleri stoklamak için alanlarımız, depolama sistemlerimiz uygun mu?
5. Üretim süresinin takt zamana uygun olmasına engel olacak malzeme alma, taşıma ve yerine koyma nedenli problemleri var mı?

• İç lojistiğin düzenlenmesi

İç lojistik operasyonları tedarikçiden malzemenin alınması, gelen malzemenin depolanması ve hammadde depodan üretime malzemenin teslim edilmesi faaliyetlerini içerir. 

Bu alandaki potansiyel iyileştirme fırsatlarını israflarımızın, en büyük kayıplarımızın neler olduğuna bakarak bulabiliriz. Tespit için sorularımızdan birkaçı:

1. Mal alımı yaparken standartlarımız var mı?
2. Depolama sırasında adresleme yapıyor muyuz? 
3. Teslim alma işlemi kolaylıkla yapılabiliyor mu? (Tedarikçiden alınan malzemelerin her biri için standart paket içi adetleri, paket ebatları ve sevkiyat sıklığı belirli ve bunlara uyuluyor mu?)
4. Alınan malzemelerin lot miktarları üretim besleme için uygun lot miktarları mı?
5. Üretim hatlarını hangi sıklıklarla ve nasıl besliyoruz? 
6. Üretim içi stoğumuz (WIP) yüksek mi? 
7. Envanterimizi doğru yönetebiliyor muyuz? (Eksik malzeme ya da fazla stok problemlerimiz neler?)
8. Bütün bu faaliyetler olurken manuel işçiliği azaltabileceğimiz barkod okuyucular, akıllı depolama ve besleme çözümlerimiz var mı?

Tüm bu sorulara cevap ararken yapmamız gereken ne durumda ve neden bu durumda olduğumuz olmalı. Bu sorulardan bir tanesi için cevap arayalım.

Teslim alma işleminin kolaylıkla yapılıp yapılmadığına ve lot miktarlarının üretim hatlarımıza uygun olup olmadığı sorularına bakalım. 

Teslim alan operatörün sevkiyatın geleceği tarihi ve saati, gelen malzemelerin miktarını, paketleme standardının ne olduğunu bilmesi gerekiyor ki gelen sevkiyatın kontrolünü doğru ve en kısa zamanda yapabilsin. Geri dönüşümlü kasada gönderilmesi gereken bir malzemeyi Europalet ile karton kolide alıyoruz. Bu bizim için sorun olur mu? İçindeki adetler farklı, üretime verdiğimiz adetler farklı. 

Nedeni aradığımız sorumuz: Tedarikçi neden bize farklı paketler kullanarak malzeme gönderiyor? 

1.neden? _ Elinde yeterli geri dönüşümlü kasa yok

2.neden? _ Proje başlangıcında gerekli olan geri dönüşümlü kasa hesabı yapılmamıştı (ya da yanlış yapılmıştı)

3.neden? _ Proje başlangıcında tedarikçi ile yapılan anlaşmada lojistik standartları belirlenmiyor. (yanlış hesaplama yapılmışsa farklı bir alt neden ile ilerlenmeli)

Bu durumda çözümümüz : Her yeni proje başlangıcında malzemenin teknik spesifikasyonları ile birlikte lojistik standartlarını da oluşturmak olmalı.

Nedir bu lojistik standartları:

* Sipariş bilgi akışımız

* Sevkiyat sırasında gönderilmesi gereken evraklar (elektronik ortam ya da hard copy)

* Tedarikçi esnekliği, müşteri olarak bizim yükümlülüğümüz

* Sevkiyat sıklığımız

* Sevkiyat teslim şekli (EXW,  FCA, CIP, DDP, FOB, vb.)

* Paketleme standartları

* Nakliye şirketi bilgileri

* Varsa gümrük işlemlerini yapan firma ve iletişim bilgileri

* Tedarikçi iletişim bilgileri 

Oluşturulan lojistik standartları iç lojistik performansımızı doğru şekilde takip edebilmemizi de sağlayan bir araçtır.

• Dış lojistiğin düzenlenmesi

Dış lojistik, bitmiş ürünün müşteriye sevk edilmesi ve teslim şekillerine göre varacağı adrese kadar yapılması gereken depolama, taşıma ve gümrükleme (teslim şekline dahil ise) faaliyetlerini kapsar.

1. Rotaları geliştirme ve nakliye masraflarını azaltma seçeneklerimiz var mı?
2. Teslim şekillerini farklılaştırarak elde edeceğimiz faydalar var mı?
3. Bitmiş ürünleri direkt sevkiyata, müşteriye göndermek üzere mi hazırlıyoruz? Bitmiş ürün stoğuna mı?
4. Süpermarket alanını stokları kolay yönetebilmek için nasıl yerleştirmeli ve düzenlemeliyiz?
5. Müşterimize hangi sıklıkla sevkiyat yapıyoruz?

İç ve dış lojistik arasındaki farkları ve korelasyonu anlamak, kapsamlı bir tedarik zinciri yönetimi stratejisi geliştirmek için iç görü sağlayabilir.

• Üretimin seviyelendirilmesi

Talepteki dalgalanmalar, tedarik zincirinde geriye doğru gidildikçe artar. Bunun nedenleri:

* Talep tahmin hataları

* Siparişlerin gruplanması

* İletişimde gecikmeler

* Kalite problemleri

* Çalışan problemleri

olarak sıralanabilir.

Bu dalgalanmalar da tedarik zincirindeki maliyetlerin yükselmesinin temel sebeplerinden biridir. Dalgalanmalardan korunmak için daha fazla stok tutarız, daha çok üretim kapasitesi tutarız, fazla mesai yaparız ya da taşeron kullanırız. Bu korunma gereklilik nedenlerini sistemsel olarak çözmeden bu maliyetlerden korunmak ve dalgalanmayı doğru şekilde yönetebilmek mümkün değildir. Bunun yolu da üretimin seviyelendirilmesidir. 

1. Hangi ürünler için süpermarket kuracağız, hangilerini doğrudan siparişe üretim yapacağız?
2. Bitmiş ürün süpermarketinde her üründen ne kadar stok bulunduracağız? (Hem müşterimizi hem üretimimizi koruyarak)
3. Süpermarket alanını stokları kolay yönetebilmek için nasıl yerleştirmeli ve düzenlemeliyiz?
4. Üretim partilerini küçültebiliyor muyuz? (Küçültmemize engel olan problemlerimiz neler?)

Bu soruların cevabını bulurken bir yandan da olması gerekenden fazla stok tutma sebeplerimizi ortaya koyup bunlara çözüm geliştirmeliyiz.

Seviyelendirmeyi mikro ve makro seviyelendirme olarak ayırabiliriz. Seviyelendirme ve nasıl yapılacağı ayrıca bir yazı konusu olabilir. Burada neden bahsettiğimizin de anlaşılabilmesi için mikro ve makro seviyelendirme pano örneklerinin fotoğrafını paylaşıyorum.

Tüm proseslerin seviyelendirmeye uygun çalışabilmesi için gerekli iyileştirmeler, prosesler kendi içinde analiz edilip yapılmalıdır.

• İç-dış lojistik ince ayarların yapılması

İlk yapacağımız iyileştirmeden sonra göreceğimiz problemlere göre alınması gereken aksiyonlar ya da dijitalleşme ile iyileştirebileceğimiz noktaların belirlenmesi aşaması diyebiliriz. 

• Satış, dağıtım, üretim ve satınalma operasyon yönetiminin iyileştirilmesi

Satış, dağıtım, üretim ve satınalma operasyonları arasındaki bilgi akışının incelenmesi ve bu akışta ortaya çıkan problemlerin giderilmesidir. 

Bu noktada inceleyeceğimiz sorular daha derinleşebilir. Ancak temelde ilk bakacağımız problemli alanları tespit etmek için aşağıdaki sorular yeterli olacaktır.

1. Satıştan bilgiler üretime ve dağıtım kanallarına nasıl ulaşıyor?
2. Ulaşan bilgiler yeterli ve işi doğru şekilde yapmamızı sağlıyor mu?
3. Satınalma operasyonları için gerekli bilgiler nasıl ve kim tarafından sağlanıyor?
4. Tüm bu birimler arasında bilgi akışı sırasında eksik, yanlış veya zamanında verilmeyen bilgiler nedeniyle problem oluyor mu?

Doğru işi yapabilmek için malzeme akışını, proses akışını olduğu kadar bilgi akışını da doğru yönetmemiz gerekiyor. Hatta proses ya da malzeme akışındaki problemler firmalarda daha kolay görülüp tespit edilebiliyorken bilgi akışı problemleri genellikle gizli kalıyor ya da "SUÇLU"ların bulunmasına yönelik çalışıyoruz. Tüm akışları doğru yönetebildiğimizde "Nakit Akışı" da doğru yönetilmiş oluyor.

Bu analizi yaparken unutulmaması gereken nokta satış, dağıtım, üretim ve satınalma ekiplerinden kişilerin analiz çalışmasına katılımının zorunlu olmasıdır. Müşteriden siparişin alınmasından müşteriye ürünün teslim edilmesine kadar geçen süreçteki adımlar bu ekibin katılımıyla ortaya konmalıdır. Ana harita oluştuktan sonra her bir adımdaki bilgi akışı, veri girişi, e-mail iletimi, v.b. konular incelenmeli.

Yaptığımız böyle bir çalışmada ekipler sürecin en başından kendileri ile ilgili kısımları anlatmaya başladı. Müşteriden sipariş alınıyor, sisteme girişi yapılıyor, v.b. adımlar anlatılırken henüz 4.adımdayken iki farklı departman çalışanı o adımdaki işi kendilerinin yaptığını söyledi. Burada ayrımı iyi yapmak gerekiyor. Tekrarlayan işler mi var? Aynı işi yaptığını düşünen kişiler içerik olarak farklı bir şey yapıyor olabilirler mi?

• Üretim planlamanın yapılması

Alışkın olduğumuz yöntem üretim hattımızda ne kadar proses ve alt proses varsa her biri için üretim planı yapmaktır. Örneğin bir koltuk firmasında Kesim-Dikim-Süngerleme-Montaj hatlarını düşünelim. Her hattın ne üreteceğini tek tek planlamak yerine bir tempo belirleyici operasyon seçip ona göre üretim yapabiliriz. Tempo belirleyici prosesimiz burada Süngerleme olsun. Bu durumda Montaj prosesi FIFO ile tüm hazırlanan işleri alıp montajını yapacak.

Tempo belirleyici prosesi nasıl bulacağız? Aşağıdakilere göre bir doğrulama yapabiliriz.

* Çizelgelenen-tempo belirleyici- proses kilit prosestir.

* Bu proses önceki proseslerin temposunu belirler.

* Genellikle final prosesler çizelgelenir.

* Yukarıdaki Süngerleme-Montaj örneğinde olduğu gibi final prosesin FIFO ile beslendiği durumlar olabilir. Aşağıda da aynı örnek Kaplama-Montaj operasyonları için gösterilmiştir.

Üretim planlamada cevap bulacağımız sorulara gelirsek:

1. Üretim zincirindeki hangi nokta tempo belirleyici operasyon olabilir? 
2. Hangi nokta çizelgelenmeli?
3. Üretim akış zamanımız kısa mı?
4. Proses güvenilirliğimiz yüksek mi?

Her adımın içine girdikçe daha fazla anlatma, daha fazla örnek verme isteği oluyor. Bu adımların her birine girdikçe gördüğümüz farklı, belki de lojistiğin konusu olmayan ama çözülmesi gereken problemlerle karşılaşıyoruz. Bu, sizi yıldırmasın. Problemlerin üstüne gittikçe zamanla ve harcadığınız çaba ile onların azaldığını göreceksiniz.

Bu adımların herhangi biri için daha fazla detay ya da örnek istedikleriniz olursa bilmem yeter, seve seve yeni bir yazı daha yazarım. 

Paylaştıkça çoğalıyoruz. Siz de "like" tuşuna basarak yazının faydalı olabileceğini düşündüğünüz kişilerle paylaşabilirsiniz, çok sevinirim :)

7 adımda Yalın Lojistik

Lojistik genellikle karmaşık bir operasyonun ayrıntılı organizasyonu ve uygulamasıdır. İş anlamında lojistik, müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak için çıkış noktası ile tüketim noktası arasındaki ürünlerin/hizmetlerin akışının yönetimidir. Başka bir tanımla doğru ürünü/hizmeti, doğru zamanda, doğru miktarda ve doğru kalitede rekabetçi bir fiyatla müşteriye ulaştırmaktır.

Rekabet avantajı elde etmek isteyen organizasyonlar için bu akışı doğru şekilde yönetebilmek önemlidir. Lojistik operasyonları yalınlaştırmak, ürün akışını ve hızını arttırmak için tedarik zincirindeki israfları tanımayı ve ortadan kaldırmayı içerir. Her prosesi incelediğimizde prosesin değer katan, değer katmayan ve israf operasyonlarından oluştuğunu görürüz. 

Lojistik operasyonlarında da israf kalemlerine bakarsak:

1. Envanter israfları
• Fazla envanter
• Emniyet envanteri
• Net envanter
2. Emek israfları
• Fazla emek
• Kullanılan emeğin etkinliği
• Net emek
3. Yer israfları
• Fazla yer
• Kullanılan yerin etkin kullanılıp kullanılmadığı
• Net yer
4. Malzeme elleçleme israfları
• Emek israfı (elleçleme için ayrılan işçilik)
• Yer israfları (elleçleme öncesi, elleçleme sırasına ayrılan yer)
• Ekipman israfı (elleçleme için kullanılan transpalet, forklift, vb.)

Envanter yönetimi firmalarımızda hep sorun olmuştur. Üreteceğimiz ürünün malzemeleri yokken, üretmeyeceğimiz-siparişi az olan bir ürünün stoğu yüksektir. Ve tüm lojistik çalışanları bilir ki her ay sonunda eldeki fazla envanter stoğu ilgili kişiler tarafından açıklanmalıdır. Ay sonu yapılan bu envanter değerlendirme çalışmalarını iyileştirme fırsatı olarak görürsek, problemleri tanımlayıp daha iyiye doğru adımları atmaya başlayabiliriz.

Bu israfları ortadan kaldırmanın ilk adımı farkında olmak. Sonrasında planlı bir şekilde iyileştirme çalışmalarına başlarsak başarılı olmamak için bir neden yok. Henry Ford'un dediği gibi "İşler asla zor değildir. Yeter ki onları küçük parçalara bölebilelim.".

Lojistik operasyonlarımızı yalınlaştırmak için adım adım izleyeceğimiz yol şu şekilde olmalı:

1. Üretimin düzenlenmesi
2. İç lojistiğin düzenlenmesi
3. Dış lojistiğin düzenlenmesi
4. Üretimin seviyelendirilmesi
5. İç-dış lojistik ince ayarların yapılması
6. Satış, dağıtım, üretim ve satınalma operasyon yönetiminin iyileştirilmesi
7. Üretim planlamanın zaman çizelgeleme metodu ile yapılması

Bu adımların içindeki küçük adımlarda neler olması gerektiğini başka bir yazımızda anlatacağım. Bütün bu kayıpları ortaya koymak ve üzerinde iyileştirmek için çalışırsak kazanımlarımız aşağıdaki gibi olur.

1. Satış ve üretimi mümkün olduğunca senkron çalıştırıp müşteri memnuniyeti sağlamak
2. Sürekli akış yaratarak envanteri azaltmak
3. Her bir parça için standart paketleme yöntemi ve üretim adetlerine uygun kutu içi adetleri belirleyerek malzeme elleçlemeyi azaltmak

Lojistik faaliyetleri gerçekleştirirken amacımızın müşteri memnuniyetini sağlamak, aynı zamanda doğru miktarda envanterle, daha az işçilik ile yapmak olduğunu düşünürsek kazanımlarımız bize doğru yolda olduğumuzu gösterecektir.

Yıl sonu envanterinden ve lojistikteki adam ihtiyacınızın sebeplerinden yola çıkarak siz de lojistikte Yalın'laşın. 

MÜŞTERİ MEMNUN MU?

Yerinde kalite, ilk seferde doğru üretim yapılabilmesi ve kontrolün üretilirken üretildiği yerde yapılması prensibidir. Bu prensipte öncelik müşterinin hatalı ürün ya da hizmet almamasını sağlamaktır. Elbette ilk öncelik nihai müşterinin kalitesiz ürün/hizmetle karşılaşmasını engellemek. Ancak iç müşterinin de istenen kalitede ürün alması kendi işini doğru şekilde gerçekleştirmesini ve kendinden sonraki operasyonlara da doğru iletilmesini sağlar. Buna göre çalışma prensibimiz :

1. Bir sonraki operasyon (proses), önceki operasyonun müşterisidir.
2. Operatör önceki operasyondan geleni kontrol eder.
3. Kendi operasyonunu ilk seferde doğru yapar ve kontrol eder.
4. Eğer hata varsa durur, hemen geri bildirimde bulunarak hatalı üretimin devam etmesinin önler. Böylelikle sonraki istasyona hatayı geçirmez.

Hata olduğu durumda durmak, müşteriyi koruma altına almak için gerekli. Üretimin devam ettirilmesi için gerekli tedbirler ve aksiyonlar alınarak süreç devam ettirilir. Hatanın tekrarını engellemek için ise, hata kayıt altına alınır ve problemin kök nedeni bulunarak çözülür. 

Ürün ya da hizmet üretme aşamasında iç müşterinin memnuniyeti, bir önceki operasyondan hata gelip gelmemesiyle ölçülür. Nasıl ki ürünün ortaya çıkması sırasında bütün operasyonlar birbirleri ile birlikte çalışıyorsa üretime destek birimler de süreçte birlikte çalışılır.  Birlikte çalışırken tam bir takım şeklinde çalışıldığından nasıl emin oluruz? Bunu nasıl ölçebiliriz? Ya da bu birimlerin çalışması sırasında ortaya çıkabilecek problemler nelerdir? Nihai müşterimizin memnuniyetini onlardan gelen bildirimlere göre yapıyoruz. Aynı yöntem iç müşteri memnuniyetinde de geçerli. 

Lojistik ya da satın alma bölümü üretimin devamlılığını sağlayacak malzeme tedariğini sağlamakla yükümlü. Burada oluşan aksaklıklar üretim operasyonlarını aksatacağı için üretim, lojistik ya da satın alma bölümünün iç müşterisi. Aynı üretim operasyonlarında yaşadığımız problemlerde olduğu gibi burada da problemi belirleyip nedenleri araştırılmalı. Bunu yapabilmek için de bize gereken: VERİ!

Hangi alanlarda daha çok problem yaşıyoruz? Yaşadığımız bu problemleri azaltmak için öncelikle iç müşteri memnuniyetini nasıl ölçeceğimizi ve kayıt altına alacağımızı tespit etmemiz gerekiyor. Ölçersek yönetebiliriz. 

Sizin iç müşteriniz sizden ne kadar memnun? Siz hangi alanlarda iç müşteri memnuniyetini ölçüyorsunuz? 

5S amaç mı araç mı?

Yalın Yönetim faaliyetlerinin amacı problemlerin, israfın görülmesi ve ortadan kaldırılması, değer katmayan operasyonların toplam içindeki süresinin azaltılması olduğunu çoğumuz söyleyebiliriz. Bütün bunları yapabilmek için ise en temeldeki amacımız israfların, problemlerin görünür hale getirilmesidir. 

Yalın faaliyetleri gerçekleştirirken kullanabileceğimiz birçok araç var. Her bir aracın temelinde yatan felsefenin de problemleri görünür kılmak olduğunu bilerek uygulamakta fayda var. Örneğin araçlardan 5S'i ele alırsak, bu çalışmayla yaratmaya çalıştığımız etkin ve verimli bir işyeridir. İşyeri organizasyonu, o alanda çalışan kişinin işini kolay yapabilmesini, karışıklığı ve karmaşayı azaltacak şekilde düzenlenmesini ve hataya açık alanların kolayca görünebilir hale getirilmesini sağlamalıdır. 

5S adımlarından en çok hangisinde yoldan çıkıyoruz? Aşağıdaki gibi düzenleme adımında mı?

5S'in adımlarına bakalım. 

1. Ayıklama : İlk adımda ihtiyacımız olmayan ve kullanmadığımız eşya, ekipman, v.b.nin ortamdan uzaklaştırılması
2. Düzenleme :  Ayıklamadan sonra bize kalan, kullandığımız eşyaların düzenlenmesi
3. Temizleme  : Belirleyeceğimiz periyotlarda çalışma alanındaki alet, ekipmanın temizlenmesi -ki bu temizleme sırasında tek amaç temizliği yapmak değil-. Temizleme sırasında alet, ekipman ile ilgili aksayan, ters giden bir şeyler varsa onun da tespit edilmesi
4. Standartlaştırma : İhtiyacımız olan ya da olmayanın ayrılması, kurduğumuz düzenin kalıcı hale gelmesi için standartların oluşturulması. Burada gölgeleme, etiketleme, renklendirme, işaretleme, v.b. metodların standart hale gelmesinden ve kayıt altına alınmasından bahsediyoruz.
5. Sürdürebilme : Herkesin öncelikle kendi çalışma alanını ve sonra tüm fabrikayı gözeterek çalışmaların gözle görülür bir fark oluşturmasının kalıcı hale getirilmesi. Denetimler bir araç olabilir, herkesin öncelikle kendi alanını gözetmesi, denetlemesi kalıcığın artmasında büyük etken.

Peki biz 5S çalışmalarını, birçok yerde yapıldığı gibi sadece "herşeyin bir yeri olmalı herşey yerli yerinde olmalı" mantığı ile yaklaşırsak ne olur? Gereksiz yere işaretlediğimiz eşyalar, yerinden oynamaması için ekstra harcadığımız zaman ile uğraşıp dururuz. Bütün bunlar anlamsız olduğu ve amaca hizmet etmediği için de katılımı sağlamaktan ve sürdürebilirlikten bahsetmek mümkün olmaz. 

Bu sebeplerden ve gerçek amaç tam anlaşılamadığı için birçok kişide 5S'in sadece üretim alanında  yapılması gereken bir çalışma olabileceği kanısı var. Oysa ki ofislerde de yapılabilecek ve verimliliği arttıracak bir araç. Ofislerde de hiç kullanmadığımız veya kullanım sıklığı değişen eşyalar, dokumanlar, dosyalar var değil mi? O halde burada da ayıklama ve düzenleme işlemini yapabilir ve bunları standart hale getirebiliriz. Ofislerde 5S çalışmasına en ihtiyaç duyulan nokta ise bilgisayarlar bence. Bilgisayarda sakladığımız dokümanları nasıl saklıyoruz? Belli bir düzeni var mı yoksa masaüstüne kaydedip sonra ararken kayıp mı oluyoruz?

Videoda Anne'in ofis 5S'i sorgulamasını, anlamaya çalışmasını izleyebilirsiniz.

Bu, yalın aracın bize nasıl yardımcı olduğunu düşünmeden doğrudan kopyalamanın bir örneğidir. Telefonunuzun veya klavyenizin nereye gittiğini belirleme gereği var mı? Muhtemelen yok. Bu, bir fabrikanın araçlarını uygun olmayan bir şekilde doğrudan kopyalamadığımızda başımıza gelebilecek bir diyalog.

Ofiste 5S uygulamasını sorgulayan Anne gibi, biz de sorgulamaya, yapılanlara gerçekten ihtiyacımız olup olmadığını ve bize yarar sağlayıp sağlamadığını anlamaya başladığımız zaman doğru yoldayız demektir.

Kalıcılık ve sürdürebilirlik, ancak amaç doğru anlaşıldığı ve uygulandığı zaman mümkün. 

YALIN YÖNETİM NE SAĞLAR?

İnsanlar, yeni bir işe başlayacaklarında, yeni bir adım atacaklarında hep tedirgin olurlar. Çünkü alışık olduğumuz düzen, düzensizlik de olsa, kayıplarımız da olsa bildik, tanıdıktırlar. Bilinmezlik ise herkesi korkutur.

Mevcut durumda içinde yer aldığımız ortam ve gelecek durumda içinde yer alacağımız durum arasında bizim için avantajlar ve dezavantajlar ne olacak analizini yapmak hepimizin işini kolaylaştıracaktır. Örneğin; sağlıklı yaşam için spor yapıp sağlıksız yeme alışkanlıklarınızı bırakmaya karar verdiniz. Bu durumda spor yapmayıp sağlıksız yiyecekleri yemeye devam ettiğimiz durumda avantajlar ve dezavantajlar ne olacak? Sağlıksız yiyeceklerden vazgeçip spor yaptığımız zaman avantajlarımız ve dezavantajlarımız ne olacak? Bu iki durumu aşağıdaki gibi örnek bir tablo ile yazılı hale getirip gözümüzle durum analizini gördüğümüzde karar vermemiz daha kolay olmaz mı?

9 avantaj ve 3 dezavantaja karşılık, 3 avantaj ve 9 dezavantaj var. Bu durumda seçilmesi gerekenin spor ve sağlıklı yiyecekler olduğu aşikar. (Belki bu vesileyle spora başlamak, sağlıksız yiyeceklerden kurtulmak isteyenlere de vesile oluruz :) )

Aynı yukarıdaki örnekte olduğu gibi, Yalın faaliyetlerin firmamıza uygun olup olmadığına karar vermek için önce gerçekten Yalın gelişimin ne olduğunu ve bize nasıl fayda sağlayacağını anlamamız gerekiyor. 

Yalın gelişimin bir amacı da, kişilerin yaptıkları işi yapmalarına izin vermektir. Bunun ne anlama geldiğine ilişkin bir fikir edinmek için kendi mesleğinizle ilgili aşağıdaki soruları yanıtlayın:

• Sizi işinizi yapmaktan alıkoyan konular nelerdir?

• Yapmak zorunda olmadığınız ama yaptığınız işler nelerdir?

• Çalışmanızı kolaylaştıracak şey nedir?

• Çalışmalarınızı daha tatmin edici hale ne getirir?

• Ekiplerinizin becerilerini ve yeteneklerini arttıracak olan şey nedir?

• Çalışma ortamınızda neyi iyileştirirsiniz?

• İşinizde sizi ne daha başarılı kılar?

Bu sorunları çözebileceğinizi düşünün. Bu değişim, tutumunuz, mevcut zamanınız, başarılarınız, performansınız, yerine getirme hissiniz, heyecanınız, stres ve hayal kırıklığı seviyenizde nasıl bir farklılık yaratır? Şimdi bu düşünceyi kuruluşun her tarafına doğru genişletin. Tüm iş arkadaşlarınız bu sorunları kendi alanlarında çözebilirlerse nasıl bir toplam fayda yaratır? Bireylerin ve kuruluşunuzun bir bütün olarak olanaklarını düşünün; ne kadar çok şey başarılabilir? Yalının odak noktası, gücü ve nihai amacı budur.

Bunları biraz daha görsel ve sayısal olarak ifade edebilirsek Yalın araçları kullanmaya karar veren firmaların neden bu yolu seçtiğini anlamak daha kolay olabilir. Örneğin "Yerinde Kalite" uygulamak ve uygulamamak arasında nasıl bir fark var? Aşağıdaki grafikte de görebileceğimiz gibi "Yerinde Kalite" uyguladığımızda, maliyetlerimiz düşüyor, hatayı bulma ve ortadan kaldırma becerimiz artıyor.

Aşağıdaki rakamlar, Yalın yönetim uygulayan pek çok endüstride ve birkaç yıllık bir sürede farklı boyutlardaki şirketlerin ortalama sonuçlarıdır: (1)

• Sevkiyat performansında %26 artış
• Stok devir hızında %33 iyileşme
• Verimlilikte %25 artış
• Hurdada %26 azalma
• Alan kullanımında %33 iyileşme

Tüm bu sonuçlara bakarak Yalın Yönetim felsefesinin iyileşmemizi, yarınımızın bugünümüzden iyi olmasını sağladığını görebiliyoruz.

Hem bireysel olarak hem kurumsal olarak, yarınımızın bugünden daha iyi olması için çalıştığımız zamanların artması dileğiyle...

(1)http://leanmanufacturingtools.org/63/benefits-of-lean-manufacturing/