İhtiyaçtan Başlayarak Yönü Belirlemek

İnsanlık tarihi boyunca bolluk arayışındayız. Özellikle sanayi devriminden bu yana, çoğu insan daha fazla mal-gereksinim üretmenin ve tedarik etmenin herkes için daha iyi bir yaşam sağlayacağını düşündü. Amaç “daha ​​fazla yapmak, daha çok satmak”tı. Ancak son yıllarda, iklim değişikliğinden, petrol zirvesine ve hatta obezite salgınına kadar bazı sorunlar, insanları kısmen de olsa sağduyuyu seçmeye zorladı. Gelişmiş dünyadaki birçok kişi için, kişisel yaşamlarının sloganı “daha ​​az tüketmek, daha fazla tasarruf etmek” olarak değişti. Bu kişiler, satın aldıkları ürünlerin özel ihtiyaçlarını gerçekten karşılamasını bekliyorlar.

Değişen dünya şartlarına ve oluşan problemlere çözüm geliştirmek her zaman sürekliliği sağlamanın anahtarı oldu. Bugün de benzer durum söz konusu. Nasıl ki kişisel ihtiyaçları gidermek, bunu yaparken az tüketmek öncelikli konuysa firmalar için de ihtiyaçları doğru belirlemek ve kısıtlı kaynakları doğru kullanmak önemli.

Firmalar bu dönemde ihtiyaçlarını nasıl belirleyecek?

Geçmişte başarı getiren şeyleri bırakmak zordur. Seri üretim kesinlikle başarılı bir uygulamadır. Tüketicileri, işletmeleri ve işgücünü önceki yüzyıllarda hayal edilemeyecek bir refah düzeyine getirmiştir. İnsanlar, kendi deneyimleri ve eğitimleri, seri üretimi, kitle pazarlamasını ve kitle tüketimini desteklediğinden, yeni bir yaklaşımı denemeye direnç gösterebilirler. Bu üretim yaklaşımları ağırlıklı olarak uzmanlaşma ve iş bölümüne dayanmaktadır. Bu sistemde, insanların sadece kendi bireysel verimliliklerini geliştirmeye odaklanmaları beklenmektedir. Sonuç olarak insanlar tek bir işte çok yetenekli hale gelirler. Bu nedenle, değişime en çok direnen kişiler o firmanın en deneyimli ve en usta olanlarıdır. Değişen pazarlar karşısında mücadele ederken bile, bu insanlar alışkanlıkla geçmişte işe yarayan çözümlere yöneliyorlar. Oysa şimdi tanıdık-bildik yöntemleri bırakıp sormak gerekiyor : İHTİYACIMIZ OLAN NE?

Bugünlerde virüs ve pandemi sebebiyle firmalarda üretimin sürdürülebilmesi, maliyetler öncelikli konular arasında yerini aldı. Bu dönemde ihtiyacımız akışı sağlayacak ve maliyeti azaltacak doğru yöntemlerle iş yapmak. Daha önce "Operasyonel Mükemmellik ve Nakit Akışı" yazısında akışı sağlamanın nakit akışını nasıl etkilediğinden bahsetmiştik. Hem maliyetin azaltma hem de akışı sağlama için başlama noktaları aşağıdaki gibi özetlenebilir :

• MALİYET AZALTIMI

Son zamanlarda virüs ve pandemi sebebiyle yaşanan üretim duruşları, gelecek dönemde de beklenen talep düşüklükleri nedeniyle maliyet azaltılması önemli konulardan biri.  Daha az kaynakla daha çok çıktı sağlamak ve bunu akışı sağlayarak yapmak daha da önem kazandı. Geçmişte bunu yapan firmalar zaten önlemlerini acilen alıp odak noktalarını belirleyecek ve harekete geçecekler. Peki bu kası daha önceden çalıştırıp geliştirmemiş olan firmalar nasıl ilerlemeli?

1. Faaliyet raporunuzu detaylı olarak önünüze alın ve çok fonksiyonlu bir ekiple birlikte gözden geçirin. (Her bir harcama kaleminin aylık gerçekleşen değerlerini görebileceğiniz aşağıdaki gibi bir tablo)
2. Her bir harcama kalemi için bu harcamayı "NEDEN" yaptığınızı sorgulayın.
3. Bu harcamayı yapmazsanız iş süreçleriniz "NASIL"etkilenir, yeni durumda iş süreçlerinizi "NASIL" yönetirsiniz bunların cevaplarını arayın.
4. Bu harcamaları azalttığınızda ya da tamamen ortadan kaldırdığınızda "NE" yapmanız gerekiyor, tüm aksiyonları ortaya koyun. Oluşturulan aksiyon planının takipçisi olun.
5. Yapılacak bu maliyet azaltma odaklı çalışmaların neden yapıldığını ve etkilerini, bu çalışmaların içinde olan ekibin düzenli olarak paylaşım yapmasını sağlayın. Bu paylaşım herkesi kapsamalı, yani tüm çalışanlara bilgi aktarımı sağlanmalı. 

Ayrıntılı Faaliyet Raporu

Bir örnekle Neden? Nasıl? Ne? soru sıralamasını nasıl kullanacağımıza bakalım.

Örnek olarak yukarıdaki tablodan, forklift giderlerini seçelim. Kiraladığınız forklift sayısına bakıp gerçekten bu kadar forklifte ihtiyacınız var mı sorgulamak için adımlar : 

• NEDEN? Neden "x" adet forklift kiralıyorsunuz?
• NASIL ? Forklift giderlerini azaltırsanız taşıma işlemlerini NASIL yapabilirsiniz?
• NE? Belirlediğiniz şekilde işleri yapabilmek için NE yapmanız gerekiyor? Yani özetle aksiyon planınız NE? Hangi işi, kim, ne zamana kadar tamamlayacak? Taşıma yollarını-stok alanlarını düzenlemek ya da değiştirmek, v.b. gibi.

Her konuyla ilgili Neden, Nasıl ve Ne sorularını sorarak ilerleyebilirsiniz. Daha önce "Değişime ikna etmek için "Neden" ile başlayın" yazımızda bu soruların öneminden bahsetmiştik.

• AKIŞI SAĞLAMAK

Değişen piyasaya hazırlanmak için operasyonel modellerini gözden geçiren ekipler-firmalar, rakiplerine karşı güçlü bir avantaja sahip olacak.
Operasyon modelleri gözden geçirilirken herbir sürecin aşağıdaki gibi ayrıştırılması gerekiyor:

• Değer katan
• Değer katmayan
• İsraf

Yapılan her işte harcanan çabanın değer katan, değer katmayan ve tamamen israf olan alt operasyonlardan oluşuyor. Akışı sağlamak için israfı ortadan kaldıracak, değer katmayan operasyonu azaltacak çalışmalar yapmak gerekli.

Bunu iki şekilde yapmak mümkün:

1. İncelenecek olan süreçteki tüm ilgili kişilerle hızlı bir gözden geçirme yapmak. Herkesin israf ve değer katmayan operasyonlar için fikirlerini alarak bir beyin fırtınası yapabilirsiniz. Bunları önceliklendirecek aksiyonları belirleyebilirsiniz.
2. Değer akış haritası oluşturmak. Sürecin müşteriden tedarikçiye kadar olan, geriye doğru adımlarla değer akış haritasını oluşturabilirsiniz. Gerekli verileri toplayıp problemli alanları bu şekilde tespit edebilirsiniz. Daha iyi durumun ne olduğunu tanımlayıp bunu gerçekleştirmek için yapılabilecekleri belirleyebilirsiniz.

Hem akışı sağlamak hem de maliyeti azaltmak için yapılacak çalışmalarda dikkat edilmesi gereken, fayda-maliyet analizinin iyi bir şekilde yapılmasıdır. Yani attığınız taş ürküttüğünüz kurbağaya değecek mi bunu analiz ederek harekete geçin.

Lojistikte nasıl Yalın'laşırız?

Daha önce 7 adımda Yalın Lojistik yazımızda lojistik faaliyetlerindeki israf kalemlerine bakmıştık. Bu israfları görüp ortadan kaldırmak için izlenmesi gereken yol haritasında 7 önemli nokta var.

• Üretimin düzenlenmesi

Üretimde malzeme ile ilgili kayıplarımız operatörlerin malzeme erişim güçlüğü yaşaması, bulduğu malzemelerin karışık şekilde durması, ihtiyacı olduğu anda malzemeyi yerinde bulamaması gibi sıralanabilir.

1. Üretimde kullanılan malzemelerin yerleşimi nasıl? 
2. Operatörlerin kolaylıkla ulaşabileceği şekilde düzenlenmiş mi?
3. Operatörün işini kolaylaştırmak ve üretimde düzgün bir malzeme akışı sağlamak için nasıl bir yol izlemeliyiz?
4. Üretim içindeki malzemeleri stoklamak için alanlarımız, depolama sistemlerimiz uygun mu?
5. Üretim süresinin takt zamana uygun olmasına engel olacak malzeme alma, taşıma ve yerine koyma nedenli problemleri var mı?

• İç lojistiğin düzenlenmesi

İç lojistik operasyonları tedarikçiden malzemenin alınması, gelen malzemenin depolanması ve hammadde depodan üretime malzemenin teslim edilmesi faaliyetlerini içerir. 

Bu alandaki potansiyel iyileştirme fırsatlarını israflarımızın, en büyük kayıplarımızın neler olduğuna bakarak bulabiliriz. Tespit için sorularımızdan birkaçı:

1. Mal alımı yaparken standartlarımız var mı?
2. Depolama sırasında adresleme yapıyor muyuz? 
3. Teslim alma işlemi kolaylıkla yapılabiliyor mu? (Tedarikçiden alınan malzemelerin her biri için standart paket içi adetleri, paket ebatları ve sevkiyat sıklığı belirli ve bunlara uyuluyor mu?)
4. Alınan malzemelerin lot miktarları üretim besleme için uygun lot miktarları mı?
5. Üretim hatlarını hangi sıklıklarla ve nasıl besliyoruz? 
6. Üretim içi stoğumuz (WIP) yüksek mi? 
7. Envanterimizi doğru yönetebiliyor muyuz? (Eksik malzeme ya da fazla stok problemlerimiz neler?)
8. Bütün bu faaliyetler olurken manuel işçiliği azaltabileceğimiz barkod okuyucular, akıllı depolama ve besleme çözümlerimiz var mı?

Tüm bu sorulara cevap ararken yapmamız gereken ne durumda ve neden bu durumda olduğumuz olmalı. Bu sorulardan bir tanesi için cevap arayalım.

Teslim alma işleminin kolaylıkla yapılıp yapılmadığına ve lot miktarlarının üretim hatlarımıza uygun olup olmadığı sorularına bakalım. 

Teslim alan operatörün sevkiyatın geleceği tarihi ve saati, gelen malzemelerin miktarını, paketleme standardının ne olduğunu bilmesi gerekiyor ki gelen sevkiyatın kontrolünü doğru ve en kısa zamanda yapabilsin. Geri dönüşümlü kasada gönderilmesi gereken bir malzemeyi Europalet ile karton kolide alıyoruz. Bu bizim için sorun olur mu? İçindeki adetler farklı, üretime verdiğimiz adetler farklı. 

Nedeni aradığımız sorumuz: Tedarikçi neden bize farklı paketler kullanarak malzeme gönderiyor? 

1.neden? _ Elinde yeterli geri dönüşümlü kasa yok

2.neden? _ Proje başlangıcında gerekli olan geri dönüşümlü kasa hesabı yapılmamıştı (ya da yanlış yapılmıştı)

3.neden? _ Proje başlangıcında tedarikçi ile yapılan anlaşmada lojistik standartları belirlenmiyor. (yanlış hesaplama yapılmışsa farklı bir alt neden ile ilerlenmeli)

Bu durumda çözümümüz : Her yeni proje başlangıcında malzemenin teknik spesifikasyonları ile birlikte lojistik standartlarını da oluşturmak olmalı.

Nedir bu lojistik standartları:

* Sipariş bilgi akışımız

* Sevkiyat sırasında gönderilmesi gereken evraklar (elektronik ortam ya da hard copy)

* Tedarikçi esnekliği, müşteri olarak bizim yükümlülüğümüz

* Sevkiyat sıklığımız

* Sevkiyat teslim şekli (EXW,  FCA, CIP, DDP, FOB, vb.)

* Paketleme standartları

* Nakliye şirketi bilgileri

* Varsa gümrük işlemlerini yapan firma ve iletişim bilgileri

* Tedarikçi iletişim bilgileri 

Oluşturulan lojistik standartları iç lojistik performansımızı doğru şekilde takip edebilmemizi de sağlayan bir araçtır.

• Dış lojistiğin düzenlenmesi

Dış lojistik, bitmiş ürünün müşteriye sevk edilmesi ve teslim şekillerine göre varacağı adrese kadar yapılması gereken depolama, taşıma ve gümrükleme (teslim şekline dahil ise) faaliyetlerini kapsar.

1. Rotaları geliştirme ve nakliye masraflarını azaltma seçeneklerimiz var mı?
2. Teslim şekillerini farklılaştırarak elde edeceğimiz faydalar var mı?
3. Bitmiş ürünleri direkt sevkiyata, müşteriye göndermek üzere mi hazırlıyoruz? Bitmiş ürün stoğuna mı?
4. Süpermarket alanını stokları kolay yönetebilmek için nasıl yerleştirmeli ve düzenlemeliyiz?
5. Müşterimize hangi sıklıkla sevkiyat yapıyoruz?

İç ve dış lojistik arasındaki farkları ve korelasyonu anlamak, kapsamlı bir tedarik zinciri yönetimi stratejisi geliştirmek için iç görü sağlayabilir.

• Üretimin seviyelendirilmesi

Talepteki dalgalanmalar, tedarik zincirinde geriye doğru gidildikçe artar. Bunun nedenleri:

* Talep tahmin hataları

* Siparişlerin gruplanması

* İletişimde gecikmeler

* Kalite problemleri

* Çalışan problemleri

olarak sıralanabilir.

Bu dalgalanmalar da tedarik zincirindeki maliyetlerin yükselmesinin temel sebeplerinden biridir. Dalgalanmalardan korunmak için daha fazla stok tutarız, daha çok üretim kapasitesi tutarız, fazla mesai yaparız ya da taşeron kullanırız. Bu korunma gereklilik nedenlerini sistemsel olarak çözmeden bu maliyetlerden korunmak ve dalgalanmayı doğru şekilde yönetebilmek mümkün değildir. Bunun yolu da üretimin seviyelendirilmesidir. 

1. Hangi ürünler için süpermarket kuracağız, hangilerini doğrudan siparişe üretim yapacağız?
2. Bitmiş ürün süpermarketinde her üründen ne kadar stok bulunduracağız? (Hem müşterimizi hem üretimimizi koruyarak)
3. Süpermarket alanını stokları kolay yönetebilmek için nasıl yerleştirmeli ve düzenlemeliyiz?
4. Üretim partilerini küçültebiliyor muyuz? (Küçültmemize engel olan problemlerimiz neler?)

Bu soruların cevabını bulurken bir yandan da olması gerekenden fazla stok tutma sebeplerimizi ortaya koyup bunlara çözüm geliştirmeliyiz.

Seviyelendirmeyi mikro ve makro seviyelendirme olarak ayırabiliriz. Seviyelendirme ve nasıl yapılacağı ayrıca bir yazı konusu olabilir. Burada neden bahsettiğimizin de anlaşılabilmesi için mikro ve makro seviyelendirme pano örneklerinin fotoğrafını paylaşıyorum.

Tüm proseslerin seviyelendirmeye uygun çalışabilmesi için gerekli iyileştirmeler, prosesler kendi içinde analiz edilip yapılmalıdır.

• İç-dış lojistik ince ayarların yapılması

İlk yapacağımız iyileştirmeden sonra göreceğimiz problemlere göre alınması gereken aksiyonlar ya da dijitalleşme ile iyileştirebileceğimiz noktaların belirlenmesi aşaması diyebiliriz. 

• Satış, dağıtım, üretim ve satınalma operasyon yönetiminin iyileştirilmesi

Satış, dağıtım, üretim ve satınalma operasyonları arasındaki bilgi akışının incelenmesi ve bu akışta ortaya çıkan problemlerin giderilmesidir. 

Bu noktada inceleyeceğimiz sorular daha derinleşebilir. Ancak temelde ilk bakacağımız problemli alanları tespit etmek için aşağıdaki sorular yeterli olacaktır.

1. Satıştan bilgiler üretime ve dağıtım kanallarına nasıl ulaşıyor?
2. Ulaşan bilgiler yeterli ve işi doğru şekilde yapmamızı sağlıyor mu?
3. Satınalma operasyonları için gerekli bilgiler nasıl ve kim tarafından sağlanıyor?
4. Tüm bu birimler arasında bilgi akışı sırasında eksik, yanlış veya zamanında verilmeyen bilgiler nedeniyle problem oluyor mu?

Doğru işi yapabilmek için malzeme akışını, proses akışını olduğu kadar bilgi akışını da doğru yönetmemiz gerekiyor. Hatta proses ya da malzeme akışındaki problemler firmalarda daha kolay görülüp tespit edilebiliyorken bilgi akışı problemleri genellikle gizli kalıyor ya da "SUÇLU"ların bulunmasına yönelik çalışıyoruz. Tüm akışları doğru yönetebildiğimizde "Nakit Akışı" da doğru yönetilmiş oluyor.

Bu analizi yaparken unutulmaması gereken nokta satış, dağıtım, üretim ve satınalma ekiplerinden kişilerin analiz çalışmasına katılımının zorunlu olmasıdır. Müşteriden siparişin alınmasından müşteriye ürünün teslim edilmesine kadar geçen süreçteki adımlar bu ekibin katılımıyla ortaya konmalıdır. Ana harita oluştuktan sonra her bir adımdaki bilgi akışı, veri girişi, e-mail iletimi, v.b. konular incelenmeli.

Yaptığımız böyle bir çalışmada ekipler sürecin en başından kendileri ile ilgili kısımları anlatmaya başladı. Müşteriden sipariş alınıyor, sisteme girişi yapılıyor, v.b. adımlar anlatılırken henüz 4.adımdayken iki farklı departman çalışanı o adımdaki işi kendilerinin yaptığını söyledi. Burada ayrımı iyi yapmak gerekiyor. Tekrarlayan işler mi var? Aynı işi yaptığını düşünen kişiler içerik olarak farklı bir şey yapıyor olabilirler mi?

• Üretim planlamanın yapılması

Alışkın olduğumuz yöntem üretim hattımızda ne kadar proses ve alt proses varsa her biri için üretim planı yapmaktır. Örneğin bir koltuk firmasında Kesim-Dikim-Süngerleme-Montaj hatlarını düşünelim. Her hattın ne üreteceğini tek tek planlamak yerine bir tempo belirleyici operasyon seçip ona göre üretim yapabiliriz. Tempo belirleyici prosesimiz burada Süngerleme olsun. Bu durumda Montaj prosesi FIFO ile tüm hazırlanan işleri alıp montajını yapacak.

Tempo belirleyici prosesi nasıl bulacağız? Aşağıdakilere göre bir doğrulama yapabiliriz.

* Çizelgelenen-tempo belirleyici- proses kilit prosestir.

* Bu proses önceki proseslerin temposunu belirler.

* Genellikle final prosesler çizelgelenir.

* Yukarıdaki Süngerleme-Montaj örneğinde olduğu gibi final prosesin FIFO ile beslendiği durumlar olabilir. Aşağıda da aynı örnek Kaplama-Montaj operasyonları için gösterilmiştir.

Üretim planlamada cevap bulacağımız sorulara gelirsek:

1. Üretim zincirindeki hangi nokta tempo belirleyici operasyon olabilir? 
2. Hangi nokta çizelgelenmeli?
3. Üretim akış zamanımız kısa mı?
4. Proses güvenilirliğimiz yüksek mi?

Her adımın içine girdikçe daha fazla anlatma, daha fazla örnek verme isteği oluyor. Bu adımların her birine girdikçe gördüğümüz farklı, belki de lojistiğin konusu olmayan ama çözülmesi gereken problemlerle karşılaşıyoruz. Bu, sizi yıldırmasın. Problemlerin üstüne gittikçe zamanla ve harcadığınız çaba ile onların azaldığını göreceksiniz.

Bu adımların herhangi biri için daha fazla detay ya da örnek istedikleriniz olursa bilmem yeter, seve seve yeni bir yazı daha yazarım. 

Paylaştıkça çoğalıyoruz. Siz de "like" tuşuna basarak yazının faydalı olabileceğini düşündüğünüz kişilerle paylaşabilirsiniz, çok sevinirim :)

Operasyonel Mükemmellik ve Nakit Akışı

Nakit akışı, en basit ifadeyle belli bir zaman diliminde işletmeye giren ve çıkan nakittir. İşletmeye giren nakit "pozitif nakit" akışı, çıkan nakit "negatif nakit" akışıdır. Yeterli nakit olmadığında şirket faturalarını ödeyemez ve iflasa bile sürüklenebilecek bir sürecin kapısı açılabilir.

Nakit giriş ve çıkışlarını aşağıdaki gibi gösterebiliriz.

Nakit akışını doğru yönetebilmek için aşağıdaki döngünün farkında olmak gerekir.

Bu döngüden yola çıkarak nakit çıkışı ile nakit girişi arasındaki süreyi kısaltmak nakdimizi doğru yönetmenin yolu olarak görünüyor. Bunun için yapılması gerekenler:

• Tedarikçiden sipariş ettiğimiz ürünü en kısa zamanda fabrikamıza ulaştırmak
• Eldeki hammadde stoğunu en kısa zamanda ürüne dönüştürmek
• Eldeki ürünün müşteriye en kısa zamanda satışını gerçekleştirmek
• Müşteriden en kısa zamanda ödemeyi almak

1. Tedarikçiden en kısa zamanda fabrikamıza ulaştırmak için tedarikçilerimizle birlikte çalışıp optimum çözümü bulmamız gerekiyor. Onun üretim kapasitesinin bizim ihtiyaçlarımızı karşılayabileceğinden emin olmak, mal alım yöntemimizin çekme sistemine dayalı olması, lot miktarlarının ihtiyaçlarımıza göre ayarlanabiliyor olması bu çözümlerin içinde. 
2. Eldeki hammadde stoğunu en kısa zamanda ürüne çevirmenin 2 yolu var. Birincisi eldeki hammadde stoğunu ihtiyacımıza göre çekme sistemi ile yönetmek. İkincisi ürün üretim süresini iyileştirerek teslim zamanını kısaltmak. Bu da üretimin başlangıcından ürünün sevkiyatına kadar geçen sürede olan israflarımızı, problemlerimizi ortaya koyarak ortadan kaldırmak için çalışmakla mümkün olabiliyor.
3. Ürünün en kısa zamanda müşteriye satışının olabilmesi müşteri ihtiyacına yönelik üretim yapmakla mümkün. Burada da yine çekme sistemi prensibine göre üretim ve sevkiyat yapmak hedefimiz olmalı.

Yapmamız gerekenlerin ne olduğunu artık biliyoruz. Peki bunu nasıl yapacağız? Yalın araçları ve altı sigmayı kullanarak

• proses değişkenliklerimizi azaltıyoruz,
• üretim sürecini uzatan israfları (bekleme, stok, hatalar-tamirler, gereksiz işlem, hareket, taşıma) ortadan kaldırıyoruz,
• hem hammadde hem WIP stoğumuzu azaltıyor ve optimum seviyeye indiriyoruz,
• ürün kalitemizi arttırıyoruz.

Bu da demek oluyor ki Yalın Üretim araçlarını ve altı sigma tekniklerini kullanarak nakit akışımızı daha iyi yönetebiliriz. Operasyonel mükemmellik süreçlerimizde erişmemiz gereken bir ütopya değil, süreç akışlarımızı olduğu kadar nakit akışımızı da doğru yönetmenin yolu.

Hepimizin akışların önündeki engelleri görüp kaldırabilmesi için gerekli bilgiye erişebileceği ve kaynakları yaratacağı zamanların artmasını diliyorum. Aksi takdirde rekabetçiliğimizi hem yurt içinde hem yurt dışında kaybetmeye mahkum olacağız.