Alışkanlıkların Gücü

Sizin iyileştirme yapmama nedeniniz ne? yazımızda Raymond Kelly'nin operasyonel mükemmellik yolculuğuna bir fil yiyecekmişsiniz gibi bir seferde bir ısırıkla başlamanızı önerdiğinden bahsetmiştik. Mükemmeliyet için küçük ısırıklarla ilerlemek en doğrusu. Beklenen, bu ilerleme sırasında insanlarda yeni alışkanlıkların oluşması, varolanların değişmesidir. Hem kişisel olarak hem de kurumsal olarak alışkanlıkları değiştirmek kolay değil. Ancak imkansız da değil.

Alışkanlıkların nasıl oluşturulduğunu ve güçlendirildiğini bilmek onları kontrol etmeyi kolaylaştırır.

Charles Duhigg'in "Alışkanlıkların Gücü" kitabında alışkanlıkların nasıl çalıştığı ve yeni bir alışkanlığın kazanılması için gereken adımlar tanımlanmış.

Alışkanlıklar Nasıl Çalışır

Beyin, işleri mümkün olduğunca otomatikleştirmeyi sever. Rutinleri bilinçaltı davranışlara dönüştürmek için harcanan çaba faydalı olabilir, ancak bu çaba sırasında beyin iyi ve kötü alışkanlıklar arasında ayrım yapmaz. Yani beyin iyi yaptığımız rutinleri de kötü yaptıklarımızı da alışkanlık haline getirir.

Bilim adamları, alışkanlıkların beynin sürekli çabalamaktan kurtulmanın yolunu aramasının sonucu olduğunu söylüyor.

Alışkanlık süreci üç aşamalı bir döngüden oluşur:

• İşaret: İşaretler, beyni alışkanlıklar için tetikleyen şeydir. İşaretler genellikle duygular, insanlar, yerler ve zamanlarla ilgilidir. 
• Rutin: İşaret, beyni rutini oluşturan otomatik davranışlara yönlendirir. İşaret ve ödülü belirleyerek rutin değiştirilebilir.
• Ödül: Rutin, alışkanlığı güçlendiren tutarlı bir ödülle sonuçlanır. Ödülün belirlenmesi, rutinin değiştirilmesine ve istenilen sonuca ulaşılmasına imkan verir.

“Bir alışkanlığı değiştirmek için işareti korumalı, eski ödülü vermelisin, ama yeni bir rutin koymalısın.”

Yeni Alışkanlıklar Nasıl Oluşturulur

Çok fazla kahve tüketiyorsunuz ve bunu azaltmaya çalışıyorsunuz varsayalım. Yukarıdaki model üzerinden gidersek kahveyi hangi saatlerde, nasıl bir ortamda ve nasıl hissettiğinde içiyorsun? Kahve içmek tek başına senin için ödül mü? Arkadaşlarınla sohbet etme fırsatı bulduğun için mi kahve içiyorsun? Ya da işlerden sıyrılıp bir mola verip düşünme fırsatı bulmak mı nedenin?

Yapma nedenini bulduktan sonra aynı ödülü almanızı sağlayacak bir rutin belirleyin. İşaret geldiğinde bu rutini tekrarlayın. Örneğin, öğle saatlerinde ofiste çalışırken kafamı toplayamadığım bir zamanda kahve içmeye gittin. Arkadaşlarla sohbet edip kafanı dağıtıp işe daha sağlıklı düşünecek şekilde geri dönüyorsun. Ödül bu örnekteki gibiyse, kahve içmeden arkadaşlarla sohbet edip geldiğinde aynı ödülü almış hissedecek misin? Evetse rutini bu şekilde değiştirebilirsin demektir.

Gerçek değişim, davranışları yönlendirmek için çalışmayı ve kendini anlamayı gerektirir. 

Alışkanlıkların nasıl yaratıldığını ve nasıl değiştirilebileceğini anlamak davranışlar üzerinde daha fazla kontrole yol açar. Oluşturmak istediğiniz davranış ister sigarayı bırakmak ister spor yapmaya başlamak olsun,  davranışları yönlendiren işaretleri, rutinleri ve ödülleri belirleyerek alışkanlıklar oluşturulabilirsiniz. 

"Dünyaya olan net değeriniz, genellikle iyi alışkanlıklarınızdan kötü alışkanlıklarınız çıkarıldıktan sonra kalanlarla belirlenir." Benjamin Franklin

Kontrol listesi ne işe yarar?

Kontrol listesi, bir işi oluşturan alt davranışları-operasyonları yapıldı/yapılmadı (OK/NOK, var/yok) şeklinde işaretleme yarayan araçtır. Her alanda kontrol listeleri kullanılabilir.

Atul Gawande'nin yazdığı "Checklist Manifesto-İşi Doğru Yapmanın Basit Bilimi" kontrol listeleri ve bu listelerin çeşitli alanlardaki kullanımıyla ilgili. Kitaptan bir örnekle hem kullanım alanına hem de kullanımının sağladığı faydaya birlikte bakalım. 2005 yılında Colombus Çocuk Hastanesi'nde kayıtlar incelenmiş ve apendektomi yapılan hastaların 1/3'ünden fazlasına doğru zamanda doğru antibiyotiğin verilmediği görülmüş. (1) Yapılan incelemeler ve değerlendirmeler sonrasında ameliyat öncesinde antibiyotiğin verilmesinin unutulması ya da yanlış verilmesinin altında yatan nedenleri tespit etmişler. Ameliyata başlamadan önce doldurulması gereken "Serbest Kalkış İzni" veren bir kontrol listesi hazırlayıp bütün ameliyathanelerdeki panolara asmışlar. Cerrahi şefi 3 ay sonra, apendektomi yapılan hastalarının %89'u doğru zamanda, doğru antibiyotiği aldığını görüyor. 10 ay sonra ise bu oran %100 oluyor. (2)

Yapılacak işin belli adımlardan geçmesini sağlamak ve unutmayı/yanlış yapmayı engellemek için oluşturulan kontrol listeleri yukarıdaki gibi faydalar sağlıyor. Bu faydaları sağlayan kontrol listelerini hazırlarken nelere dikkat etmeli?

Kontrol listesi oluşturmanın 5 adımı

Adım 1: Probleme Neden Olan “Aptal Hatalar” ı Belirleyin
Başarısızlığın nedenlerini anlamak, yararlı bir kontrol listesi oluşturmanın ilk adımıdır. Her ay düzenli olarak hazırladığınız bir rapor olsun. Bu raporda başarısızlığın en yaygın nedenleri veri kaynağı sorunları ve iş yapılırken oluşan hatalardır. Bu hataların ele alınması kontrol listesinin odağını oluşturacaktır.

Adım 2: Diğerlerinden Ek Girdi Arama
Çoğu iş türünde, benzer işler yapan veya çalışmalarınızın sonuçlarını kullanan kişiler vardır. Başarısızlık nedenlerini veya kontrol edilmesi gereken noktaları onlara sorun. İnsanlar, özellikle işinizden etkileniyorlarsa fikir ve gözlemlerini anlatmaya heveslidir.

3. Adım: Basit "Yapılacak" Adımlar Listesi Oluşturun
"Yap" adımları tam olarak göründüğü gibidir: Belirli bir eylemin yapılmasını hatırlatmak. Hazırladığınız aylık rapor söz konusu olduğunda, önceki raporları temel olarak kullanarak veri kaynağı dosyalarının yapısını ve boyutunu geçerlilik açısından kontrol edebilirsiniz. Benzer şekilde, verilerin modelden doğru bir şekilde geçtiğinden emin olmak için modeldeki veri bağlantılarını kontrol edebilirsiniz. ("Bağlantılı dosyaların linklerinin doğru çalışıp çalışmadığını kontrol et" gibi)


4. Adım: Kontrol Listesini Test Edin
Yukarıdaki adımları izleyerek kontrol listenizi oluşturduktan sonra bu kontrol listesini kullanarak o işi yapmaya çalışın. Test sırasında tespit ettiğiniz eksiklikleri not edin. Süreç boyunca çalışmaya devam edin. Rapor üretme örneğinde, kaynak dosyaların içindeki faktörleri doğrulamayı atlamak bir eksiklik olabilir.

5. Adım: Kontrol Listesini Hassaslaştırın
4. Adımdaki deneyiminize dayanarak, kontrol listesini iyileştirin.

Van Halen grubu müzisyeni David Lee Roth, bir radyo programında anlattıkları kontrol listesinin farklı bir kullanım şeklini gösteriyordu. Konserleri için yaptıkları sözleşmelerde, kuliste bir kase dolusu M&M şekerlemesi bulunması şartı vardı-içindeki bütün kahverengi şekerler ayıklanmış olmalıydı. Bu şart yerine getirilmediğinde konser iptal ediliyor, gruba tazminat ödenmesi gerekiyordu. (3)

Bu madde, onlar için bir güç gösterisi değil, sözleşmedeki tüm maddelerin gözden geçirilip uygulandığının bir kanıtıydı. Kulise girdiklerinde kahverengi M&M şekeri görmeleri demek diğer maddelerde de bir aksilik çıkabileceği anlamına geliyordu. Tek tek her noktayı kontrol edip emin olmak da hem fazla zaman alacağı hem de gözden kaçabilecek konular olacağı için yapılmış bir seçimdi bu.

İster sözleşme ile yaptırılacak bir işi kontrol ediyor olun, ister kendi yapacağınız işi doğru yapacağınızdan emin olmak isteyin. Her durumda kontrol listeleri iş görüyor. Bu faydasına rağmen iş yerlerinde insanlar çoğunlukla kontrol listesi hazırlamak ve uygulamak istemiyor. Atul Gawande kitabında bunun sebebinin, kontrol listesi kullanmaktan utanmak olduğundan bahsediyor. Bu utancın altında yatan inancın da gerçekten büyük olanların gözü pek olması ve doğaçlamayla hareket etmeleri olduğunu söylüyor. Bu fikre büyük oranda katılıyorum. Kontrol listesi kullanmanın, kişinin o işi doğru yapacak kadar iyi bilmediğini göstereceği düşünülüyor. Kontrol listesi kullanmadan iş yapmak kahramanlık!!!

Kahramanlık, oluşan yangını söndürmek değil, yangının çıkmasını engelleyecek şekilde hareket edildiğinde ortaya çıkıyor. Bu da bir kültür işi. Daha önce "Yangın Söndürenler Ödüllendiriliyor mu?" yazımızda bahsetmiştik.

Belki de gerçek kahramanlığı işi doğru yapmak için gerekeni yapmak olarak tanımlayarak işe başlamak lazım.

(1), (2), (3) _ Checklist Manifesto-İşi Doğru Yapmanın Basit Bilimi, Atul Gawande

    

Çalıştığım en iyi yönetici bana nasıl yol gösterdi

Çevremizde çok fazla kötü yönetici hikayesi var, eminim sizler de birkaçını duymuş ya da şahit olmuşsunuzdur. Patrondan kurtulma sanatı filmi boşuna ortaya çıkmadı.

İyi yöneticilerin/liderlerin hikayesini daha az duyuyoruz ama onlardan da çok var. Bu hikayeleri çoğaltmak ve iyi yapılanları hayatımızda daha çok görmek için çalıştığım en iyi liderin-yöneticinin bana nasıl yol gösterdiğini sizlerle paylaşmak istiyorum.

19 yıldır endüstri mühendisiyim. Tekstil ve otomotiv sektöründe üretim planlama, malzeme planlama, lojistik, sürekli iyileştirme alanlarında çalıştım. Bu süre içinde çok öğrendiğim, araştırdığım, uygulamalar yaptığım, bana yol gösteren birinin olduğu ve belki de şu anda sahip olduğum çalışma prensibinin temellerinin atıldığı bir dönem oldu. Şimdi o döneme dönüp baktığımda çok iyi bir yöneticiye/lidere sahip olduğumu görüyorum. 

İş hayatımda çalıştığım en iyi yöneticimden neler öğrendim ve bana nasıl yol gösterip liderlik etti?

• Ne yapmaya çalıştığını paylaşmanın önemini (Bütünün parçası)

İşin küçücük bir parçasını anlatarak sadece ona odaklanmanızı isteyen kişiler vardır-ki benim de o tip yöneticilerim oldu. Büyük resmi anlatıp bana düşen kısımda neler olduğunu, bütün içindeki yeri ve önemini bana anlatması işleri kolaylaştırıyordu. Çünkü istenilen sonuç için ben de yaratıcılığımı ya da belki de o an katkısı olacağı düşünülmeyen bilgi ve tecrübemi ortaya koyabiliyordum. Bu, bence karşılıklı kazan-kazan ilişkisi. Liderlerin farkında olması ve geliştirmesi gereken en iyi özellik.

• Hatalardan harika çıkarımlar yapmayı 

Bir problem olduğunda "Kim yaptı" sorusu ile karşılaşmak iş hayatımın sonraki yıllarında gördüğüm bir şeydi. Biz onunla çalışırken problem nasıl oluşmuş, tekrar etmemesi için neler yapılmalı sorularının peşinden giderdik. Bu da yapılan hatalardan, oluşan problemlerden ders almamızı sağlardı.

İlk defa bir hatayla karşılaştığımızda bana verdiği cevabı net bir şekilde hatırlamayı çok isterdim. Ama özetle hataların insanların beceriksizliklerinden kaynaklanmadığını, yanlış ya da eksik talimat-bilgi, sistemden kaynaklandığına dair bir şey söylemişti. Benim için hatalara, problemlere karşı bugünkü bakış açımı kazandırdı, hem iş hayatımda hem de kişisel hayatımda. 

• Yapılan uygulamaların finansal boyutunu anlamayı

İşim gereği sağlanan tasarrufların takibini yapıyor, bu tasarruflar için firmadaki finansal kontrolörün onayını alıyordum.  Bu süreç, işin finansal boyutunu anlamakta faydalı iken bir bütün olan olarak gelir-gider tablolarını, yapılan çalışmaların net kara ya da nakit akışına etkisini anlamayı da o dönemde öğrendim. 

• Ekip üyelerini harekete geçirmeyi

Hemen herkesi kendim gibi kabul ediyordum. Yani bir iş varsa insanların kimsenin hatırlatmasına, her adımda sorgulamasına gerek kalmaksızın hareket ediyor olduğunu varsayıyordum. Onun sayesinde gördüm ki iş her zaman böyle değil. Kimileri ile işi birlikte yapmak, kimilerine nasıl yapıldığını anlatmak, kimilerine nereye varmak istediğimizi anlatıp kenara çekilmek gerekiyordu. 

Tabi bunu yapabilmek için ekip arkadaşlarınızı doğru tanımanız, kimin nasıl harekete geçeceğini bilmeniz ve ilişkilerinizin iyi olması gerekiyor.

• Doğru soruları sormayı 

Doğru noktalara ulaşmak için doğru soruları sormalıyız. Ben soru sormanın, cevap vermekten daha çok beceri ve pratik isteyen bir iş olduğunu düşünüyorum. 

İyileştirme çalışmalarının içinde olduğum tüm zamanlarda karşılaştığım bir insan tipi hiç değişmedi. "Biz bunu daha önce denedik, yaptık" sözlerini tekrarlayan insanlar. Daha önceki denemelerde neyin yanlış gittiğini anlamak için soru sormak benim çok işime yaradı. Bunu da bana öğreten yöneticimdi. Bazen insanların önünde aptal durumuna düşmemek için soru sormaktan çekiniyoruz. Oysa doğru soruları doğru şekilde sorarak sorunları daha kolay çözmek mümkün oluyor.

Makinelerde devreye almaya istediğimiz bir sistem vardı. Yine daha önce denendiği yolunda işin nasıl olmayacağını anlatanlar da vardı tabi. O kişilere ana hatlarıyla aşağıdaki soruları sorduk.

* Siz devreye alırken hangi makineleri kullandınız?

* O makinelerde kimler çalışıyordu?

* Devreye almaya çalıştığınız zaman izlediğiniz yol neydi?

* Neden bu uygulamayı devreye almak istemiştiniz?

* Devreye alınamama sebepleri nelerdi?

Soruların cevabına göre kendimize bir yol belirledik ve çalışma başarılı bir şekilde sonuçlandı.

• Yeni uygulamalarla ilgili harekete geçme yöntemini

Uygulamaların isimlerinden bağımsız olarak yeni uygulamalar için harekete geçmek

Örneğin aşağıdaki konuları konuştuğumuz sabah toplantıları. 

* Bir önceki günün problemlerinin

* Takibi yapılan bir problemin çözümünde hangi aşamasında olduğumuzun

* Müşteri siparişlerine göre üretimin durumunun ne olduğunun gözden geçirildiği toplantı. 

Adına ister Asakai diyelim, ister QRQC, isterseniz başka birşey. Önemli olan amacıydı ve bizim toplantılarımızın Türkçe bir başlığı vardı. Bunu yapmayı öğretirken bizi terimlere boğmadı. Amacımız ne, neden böyle bir şeye ihtiyaç duyuyoruz, nasıl yapmalıyız, onu anlattı. Her sabah toplantıya katılarak bize yol gösterdi. 

Bu nedenle ben de şimdi uygulamaların isminden başlamak yerine, amacımızı ve neden ihtiyaç duyduğumuzu anlatarak başlıyorum yeni uygulamalara.

• Proaktif olmayı

Bir problem çıkmadan öngörülerle ve planlamayla nasıl iyileştirmeler yapılacağını ondan öğrendim. Uzun vadeli hedeflerin belirlenmesi için her yeni yıl öncesi yaptığımız toplantıya ilk zamanlarda o, liderlik ediyordu. Sonraları benim liderliğimde yaptığımız toplantılarda toplantı sırasında ve sonrasında verdiği geri bildirimler, gelecek dönem planlarının nasıl yapılacağını bana öğretti. 

Ancak gelecek dönemi şimdiden düşünmeye başladığımızda proaktif olmamız mümkün. Aksi takdirde maalesef reaktif davranıp günü kurtarmanın dışına çıkamıyoruz.

Eğer siz de iş hayatınızda bir dönem de olsa iyi olduğunu düşündüğünüz müdür/yönetici ya da patron ile çalıştıysanız şanslı insanlardansınız. Belki siz de bu deneyimi paylaşarak çoğalmasına destek olursunuz. Siz en iyi yöneticinizden neler öğrendiniz, size nasıl liderlik etti? 

Yazıyı beğendiyseniz, başkalarının okuması için "Like" butonuna tıklayıp tavsiye ederseniz sevinirim :)

(1)_Resim kaynak :https://orlandoespinosa.blog/2018/11/22/learn-from-mistakes/

Yalın Yönetimde öğrenme süreci

Son dönemde teknolojinin ve trendlerin hızla değişmesi, buna paralel olarak da müşteri istek ve beklentilerinin hızla değişmesi, tüm firmaların daha hızlı olmasını gerekli kılıyor. Hızlı olmalıyız, ama ne kadar hızlı. Yalın Yönetim ya da Operasyonel Mükemmellik gibi değişim gerektiren konularda da hızla bir işe başlanıp hemen sonuç alınması bekleniyor. Oysa böyle bir yola girmek, köklü değişiklikleri beraberinde getiriyor. Bu değişimin temelinde de, sonrasında da hep bir öğrenme süreci var.

Bu değişim yolunda öncelikle bakış açımızı değiştirmeye, farklı bakış açılarını öğrenmeye çalışıyoruz. Yolda ilerlerken soru sormayı, iyileştirme yapmayı, bunları sunmayı, yaratıcı olmayı ve daha birçok şeyi öğreniyoruz. Yani sadece Yalın araçları ya da sürekli iyileştirme nedir sorusunun cevabını öğrenmiyoruz. Öğrenmek bizim için devam ediyor, etmeli. O halde sürecin başarısı ve sürekliliği için nasıl öğrenmemiz gerektiğini de öğrenmeliyiz. 

Dr.Barbara Oakley, mühendislik profesörü. İlkokul, ortaokul ve lise yıllarında fen ve matematikte hep başarısız olmuş. 26 yaşından sonra matematik ve fen öğrenmiş. Beyninin nasıl değiştiğinin, nasıl öğrendiğinin sorulması üzerine öğrenmeyi öğrenmek konusunda bugün bildiklerini ortaya çıkarıyor ve bunları herkesle paylaşıyor.

Dr.Oakley, öğrenme sırasında iki mod arasında gidip geldiğimizden bahsediyor: Odaklanma modu ve rahatlama (yayılan) modu. Odaklanma modunda, öğrenmeye çalışırken öğrendiğimiz konuyu daha önce bildiğimiz bir bilgiyle eşleştiriyoruz. Yeni bir modelse benzetmeye çalışıyoruz. Yeni birşey öğrenirken odaklanma modundan çıkabilirsek düşüncelerin beynimizde daha rahat hareket etmesini sağlamış olacağız. Bu da yeni düşüncelerin farklı yollar izlemesini, daha iyi öğrenmemizi sağlayacak.

Dr.Oakley'in öğrenmeyi öğrenmek için bir metodu var. Onun yayılan mod dediği alana ben öğrendiklerimizi özümsemek, anlamak ve anlamlandırmak için bir süre onları nadasa bırakmak diyorum. Bu sırada yeni fikirlerin gelişmesine, bizim için yeni olanın, daha iyi anlaşılmasına zaman tanıyoruz. Öğrenmeyi öğrenmenin metodunu, Dr.Oakley'den dinlemek isterseniz aşağıdaki linkten Türkçe alt yazılı olarak konuşmasına ulaşabilirsiniz.

Dr.Oakley: Öğrenmeyi öğrenmek 

Yalın Yönetim veya Operasyonel Mükemmellik yolunda da öğrenmemizin gerekliliğinden bahsetmiştik. Her şeyi birden öğrenmeye çalıştığımızda ne odaklanma modunda olması gerektiği kadar kalabiliyoruz ne de yayılan modda. 

Halbuki adım adım gitsek. 

• Değişim için ayıracağımız kaynaklarımızın (zaman, insan gücü, para, v.b.) ne kadar olduğunu bilsek. 
• Belli bir zaman diliminde ne kadar öğrenebileceğimizi bilsek
• O zaman diliminde öğrenmemiz gereken en acil ve öncelikli konunun ne olduğunu bilsek
• Hem odaklanma modunda kalabilsek hem de yayılan modda öğrendiklerimizi sindirsek

Böyle yaptığımızda saman alevi gibi başlayan değişim hevesimiz kursağımızda kalmaz. Sürekliliği olan, temelinde gerçek bir değişimden söz edebileceğimiz bir kültürden oluşturabiliriz.

Süreklilik ve kalıcılık, gerçek bir öğrenme ile devam eden değişim sürecinde öğrenme süreci iyi yönetilmeli. Değişim yaratmaya çalışırken hız, oluşturulmaya çalışılan kültürü öldürür.

SMED çalışmasında ortaya çıkanlar

Bazı firmalarda çalışanların kendi işlerini iyileştirmek konusunda istekli ve katılımcı olmadıkları dile getiriliyor. Yaptığımız saha çalışmaları ve iyileştirmelerde görüyoruz ki çalışanların isteğinden çok bilgi ve bakış açısı ile eksiklikler var. Kullanılan araç SMED, 5S ya da problem çözme araçları olabilir. Çalışan daha önce böyle bir çalışma görmediyse, bu araçların çok basit adımlarını ve kurallarını bile bilmiyorsa ondan iyileştirmelere katkıda bulunmasını istemek haksızlık oluyor.

Örneğin geçen hafta bir firmamızda SMED çalışmasına başlamadan önce teorik eğitimi tamamladık. Eğitimde izlediğimiz, SMED eğitimlerimizde sıklıkla kullandığımız pitstop örneğini de çarpıcı olması ve farklı bakış açıları ile her şeyin iyileştirilebileceğini göstermek için paylaştık. Siz de videoyu izlemek isterseniz buradan ulaşabilirsiniz.

Eğitime katılan çalışanlar, amacımızın kalıp değiştirme süresinde azaltmak olduğunu anladıklarında çeşitli yorumlar başladı. Gelen yorumlardan birkaçı:

• Bizde böyle kayıplar yok
• Kalıp yerlerimiz tanımlı
• Kullandığımız alet ve ekipmanlar düzenli 
• Teknik olarak kalıp üzerinde iyileştirmelerimizi yaptık

Yorumları dinleyip gözlem ve aksiyonlar için sahaya indik. 

Sahadaki kalıp değişiminin baştan sona incelenmesi ve sonra operasyonların analizinin yapılması ile o zamana kadar farkında olmadıkları kayıpları fark ettiler. Her gün o işin içinde olan insanlar olarak neden o zamana kadar bu kayıpları fark etmediler? Ya da sahaya inmeden önce kayıplarının olmadığını, eğitim sunumunda anlatılan örneklerdeki gibi olmadıklarını düşünüyorlar?

Temelde 2 nedenden dolayı bu şekilde düşünüyorlar:

• Kalıp değişimi sırasında oluşan kayıplara aşina ya da olası iyileştirme bakış açısına sahip değiller. 

Kullandıkları ekipmanları hazırlık aşamasında aramak ya da deneme-yanılma yöntemi ile doğru sonuca ulaşmak onlar için rutin hale gelmiş. Bu deneme-yanılmaların ustalıkla ilgili olduğunu, tecrübeli birinin sonuca daha hızlı ulaşacağını düşünüyorlar. 

İç hazırlık süresinde yapılan işlemlerin daha kolay yapılabileceğine dair bir fikirleri yok. Benzer örnekleri ya da bilinen kolaylaştırma yöntemlerinden haberdar değiller.  Bu da o konuyla ilgili yeterli bilgi ve tecrübeye sahip olmamalarından kaynaklanıyor. Örneğin mengene bağlayıcıları vida ve cıvata gerektirmeyecek şekilde tasarlamak zaman tasarrufu sağlar. Bu yöntemle sıkıştırma ve gevşetme işleri daha kısa sürede yapılacaktır. Bağlamada vida yerine aşağıdaki resimde görülen "armut" şeklindeki deliklere oturtma yöntemini tercih etmek daha doğrudur.

Bu ve buna benzer iç hazırlık süresini azaltacak yöntemleri bilmemek, o zamana kadar bu tip örnekleri görmemiş olmak da çalışanların eğitim ve bilgi eksikliğinden kaynaklanıyor. Bu da bize işi yapan kişilerin işlerini geliştirmek için farklı uygulamalar hakkında bilgi sahibi olmaları, kişilerin geliştirilmesi gerektiğini ortaya koyuyor.

• Kalıp değişimini baştan sona inceleyecek, kayıpları belirleyecek zamanları hiç olmamış. 

Diyelim ki çalışanlar iyileştirme yapmak için hevesli ve bu bakış açısına sahip, bilgili kişiler. Bu da iyileştirme çalışmaları yapmaları ve katılım sağlamaları için yeterli değil. 

Firmalarla görüşmelerimizde hep dile getirdiğimiz kaynak ayrılması konusunu sadece harcanması gereken "PARA" gözü ile bakan yöneticiler var. Oysa sürece ayrılması gereken kaynaklardan biri, iyileştirmeyi yapacak kişilere bu çalışmaları düşünecek, denemeleri yapacak ve sonuçları analiz edecek zamanı vermek.

* İyileştirme çalışmaları yapalım dediyseniz ve kimseden iyileştirme fikirleri gelip çalışma yapılmıyorsa,

* Öneri sistemi kurdunuz ama aldığınız öneri sayısı bir elin parmaklarının sayısını geçmiyorsa,

* SMED çalışması yapalım dediğinizde süre iyileştirmeleri ve elle tutulur aksiyonlar görülmüyorsa,

Çalışanlarınızın bu konudaki bilgi ve yetkinliklerinin yeterli olup olmadığına ve bu işi yapacak zamanları olup olmadığına dönüp bakın. Gerçek iyileştirmeyi başlatan ve sürekliliği sağlayan çözümü orada bulacaksınız. Farklı bir bakış açısı için okumak isterseniz, iyileştirme yapmama nedenleri ile ilgili yazımıza buradan ulaşabilirsiniz.

Sizin iyileştirme, SMED çalışmalarını hareketlendirmek ve katılımı sağlamak için yaptıklarınız neler var?

Hatasız Kul Olmaz!

Sıradan bir çalışma gününde kalite mühendisine bir müşteri şikayeti geldi. İlgili kişilerin katılımıyla kısa bir toplantı düzenlendi. Problemin ne olduğu anlaşıldı, her zamanki gibi operatörlerden birinin yanlış yaptığı bir işlem yüzünden bu kadar kişi toplanmıştı. Müşteriden aynı konuda daha önce de tekrarlayan problemler olmuş ve operatöre doğru olan işlem akışı anlatılmış, yanlış yapmaması söylenmişti. Şimdi nasıl bir önlem alınacaktı, operatör tekrar uyarılsa hatayı engellemiş olur muyduk?

• Bu kadar anlatmaya, öğretmeye rağmen neden insanlar hala hata yapar?
• İşi yapan kişiler işi hatasız yapmanın önemli olduğunu bilmiyor mu? 
• İşi hatalı yapmamak için insan dışındaki faktörler için hiçbir şey yapılamaz mı?

Bir problemle karşılaşıldığında çoğunda eğilim suçlamak için bir kişi bulmaktır. W.Edwards Deming sistemin problemlerin %93'ünden sorumlu olduğuna inanıyordu. Zaman geçtikçe bu oranı %97'ye kadar çıkardı. O neden böyle düşünüyordu, neden diğer birçok kişinin ilk eğilimi bir başkasını sorumlu tutmak? 

Bir kişinin suçlanmasının kötü bir fikir olmasının sebebi, kök nedenleri aramamamız ve firmamızın çok daha etkili bir şekilde gelişmesine engel olmamızdır. 

Bu hatayı neden yaptılar? Sistem neden bu hatanın yapılmasına izin verdi? Zinciri birkaç adım daha takip ettiğimizde daha etkili bir çözüm bulmamızı sağlayacak kök nedenleri bulabiliriz. Ancak kök neden bulmak için biraz daha fazla araştırmak, tüm çalışanların performansını arttıracak çözümler bulmak gerekir. Peki ulaşacağımız bu çözümler neler olabilir?

• Poka-yoke (hatasızlaştırma) metotlarını kullanabiliriz. Örneğin operatörün diktiği fermuarın kılıfın birleştirilmesi sırasında ters yönde olduğunun fark edildiği bir hatamız var. Bu hatanın olmaması için operatöre defalarca eğitim verebiliriz. Ancak en ufak bir dalgınlık veya unutkanlıkta hatanın tekrarlanma riski hep var. Burada temas metodunu kullanabileceğimiz poka yoke fermuarın hep aynı şekilde ve yönde dikilmesini sağlayabiliyor. Aşağıdaki resimde de görülen, geliştirilen aparata baktığımızda da ne çok para harcanmış ne de sensörlü bir mekanizma görüyoruz. Önemli olan sorunun kök nedenini doğru tespit ve operasyonda kim çalışırsa çalışsın doğru işin çıkacağından emin olduğumuz sistemi kurabilmek.

• Standart uygulamaları, herkesin en iyi yöntemleri kullanmasını sağlayacak şekilde geliştirebiliriz. Herkesin o işi yaparken kendi en iyisini bulması ve birbirinden farklı şekillerde çalışması yerine en iyiyi standart hale getirebiliriz. 
• Operasyon adımlarını basitleştirebilir ve hata olasılığını ortadan kaldırmak için süreci yeniden düzenleyebiliriz. 

Bu iyileştirme, sürdürülebilir ve zamanla daha fazlası üzerine inşa edilebilir hale gelir.

Bunun yanı sıra insanları hatanın kaynağı olarak görmek yerine onları proseslerin zayıflıklarını iyileştirme kaynağı olarak görmek gerekir. Bu da insanların gelişimine de odaklanmayı gerektirir. 

Sistem geliştirmeleri bulma konusunda hep insanın hata kaynağı olduğuna dair önyargılarla uğraşıyoruz. Sistemlerin iyileştirilmesi konusunda deneyim kazandıkça, Deming'in %93-97 rakamlarının bilgeliğini gösteren deneyimlerimiz artıyor. 

Daha çok "Neden"leri sorgulayarak, insanı iyileştirme kaynağı olarak görerek firmamızın daha etkili ve sürdürülebilir şekilde gelişeceği ve iyileşeceği kesin. Bunu yapmak için tek gereken ise nedenleri nasıl sorguladığımız ve çözümleri bulurken ne kadar sistemsel yaklaştığımız.

Sistemleri iyileştirmeye ve insanları geliştirmeye devam...

Ezkaza mı Eskalasyon mu?

Problemler neden olur? Biz onları nasıl tespit eder ve tanımlarız? Firmalardaki problemlerin nedeni olarak neden çoğunlukla "insan hatası" teşhisi konulur? 

Başka yöne bakmayı bilmediğimiz ya da en kolay bulunabilecek cevap olduğu için hep insana ulaşıyoruz. Yapılan işle ilgili tanımlı bir sistem olmadığında her insan kendisi nasıl biliyorsa, öğrendiyse öyle yapacaktır o işi. Bu iş, üretim prosesinde kaynak, lojistik taşıma faaliyetleri olduğu gibi ofislerde raporların hazırlanması ya da basit bir e-mailin gönderilmesi de olabilir.

Bir çalışma sırasında önce 8 israfın ne olduğunu anlayıp örneklerle netleştirdik. Sonra firmadaki  israfları tanımlamaya çalıştık. "Bu veya buna benzer bizim firmamızdaki örnekler nelerdir?" sorusuyla devam ettik. Gereksiz işlem için toplantılara katılımı gerekmeyen kişilerin fazladan davet edilmesi, e-mail gönderilirken çok fazla sayıda kişiyi kopyada tutmak gibi ofisten örnekler verdik. Çalışmadaki arkadaşlardan biri maillerde kopyada birilerinin koyulmasının gerekli olduğunu, başka türlü işlerin yürümediğini belirtti. Neden olduğu üzerine uzun uzun tartıştık, problemi ve problemin kök nedenini tanımlamayı başardık. Bazı kişileri iş yaptırma yöntemi olarak amirini kopyaya koyma eğilimi geçici bulunmuş çözümlerden biriydi. Kök neden ise hangi konunun hangi seviyeye kadar kimi ilgilendirdiğinden emin olmamaktı. Böyle bir durumda kişilerin "bu benim görevim ya da sorumluluğum değil" diyerek sıyrılması kolay oluyordu. Bütün bu karmaşayı ortadan kaldırmanın yolu eskalasyon sistemini kurmak. Firma içinde bulunan problem belli bir süre içinde çözüme ulaşamazsa, çalışanın mutlak suretle bir üst birime, yine ulaşılamazsa daha üst birime durumu eskale eder (devreder). Burada amaç problemi acilen ortadan kaldırmak ve çalışana gereken tüm desteğin verildiğini göstermektir. Bu sistemle birlikte hangi mailler gerekli ya da gereksiz ayrımı yapmak da işlerin hangi aşamada halledilmesi gerektiğininin kararını vermek de daha kolay. Karmaşayı ortadan kaldırmış olmak da cabası.

E-mail alıp göndermek, okumak israf gibi gelmiyor olabilir. Ancak bu zamanların hepsi toplandığında ortaya çıkan rakam oldukça büyük oluyor. Atos Origin firmasının, bağımsız araştırmasında işe hiçbir değer katmayan e-maillerle uğraştığımız tespit edildi. Araştırma, bu e-maillerin, ortalama bir çalışanın çalışma zamanının %40'ını aldığını gösteriyor.(1) Yani haftanın 5 günü yerine 3 günü değer katan işlerde çalışıyoruz. 

Eğer tanımlı bir eskalasyon sistemimiz yoksa işleri, problemleri eskale ederek değil ezkaza çözüyoruz. 

Sağlıklı çalışacak bir eskalasyon sistemi için aşağıdakileri mutlaka yapmalıyız.

1. Takip edilecek göstergelerin tanımlanması
2. Göstergelerin takip edilme sıklığının belirlenmesi
3. Göstergeler için hedeflerin belirlenmesi 
4. Bu göstergeleri takip etmekten sorumlu kişilerin belirlenmesi
5. Göstergede hedeften uzaklaşıldığı her zaman ekip durumu analiz etmeli ve aksiyon planı oluşurup takip etmeli
6. Sapma durumunda kimlere haber verilmesi gerektiğinin seviyelendirilmesi
7. Eskalasyonun izlenmesi
8. Haftalık periyotlarda planın gözden geçirilmesi
9. Tekrarlayan problemlerde kök neden analizi yapılması, durumun yerinde incelenmesi 

Kaynak :

(1) _ https://www.theguardian.com/housing-network/2012/dec/17/ban-staff-email-halton-housing-trust

Siz korkunuzdan kurtulmayı denediniz mi?

Denemek. Ne sihirli bir kelime. 

Ekşi sözlükte bir tanımda "daha once hic yapmadiginiz birseyi "ilk defa" yapmak anlamina gelir." denilmiş. Denemek, aynı şeyi yaparak değil, ama istediğimiz sonuca ulaşmak için farklı yolları, düşünceleri sınamak olarak ifade edilebilir. Böyle ifade edilince amacımıza ulaşmak için yılmadan, vazgeçmeden denemek sihirli bir kelime halini alıyor. 

Hepimiz isteklerimize ulaşmayı istesek de biz en çok denemekten korkuyoruz. Denemekten neden korkarız? Hepimizin korkusunun altında yatan neden farklı ve aşağıdakiler gibi olabilir:

1. Yeterinde hazır olmadığımızı düşünerek olmayacağı ihtimalinden korkarız
2. Hata yapmaktan korkarız
3. Olmaması ya da hata olması durumunda başkalarının diyeceklerinden korkarız
4. Her adımı planlayan biriysek planımız tam olmamasından korkarız
5. Yaptığımız işin sonucunda başkalarının kötü etkilenmesinden korkarız
6. Alışkanlıklarımızı bırakarak risk almaktan korkarız 

Bütün bu korkularımıza rağmen bazı şeyleri denemeden bilemeyiz. 5S çalışması, iyileştirme faaliyetlerine başlanması "yapılsa iyi olur" faaliyetlerdendir. Ama biz başlamayız. Kurumsal hayatta çalışırken sorsanız çoğu kişi kendi işini kurmak, esnek çalışma saatlerine sahip olmak, kendi kararlarını kendisi almak ister. Ama başlayamaz. 

Neden denemiyoruz? Neden iyileştirme çalışmalarına başlamıyoruz? Neden kendi işimizi kurup ilerlemiyoruz? 

Bir kız çocuğu düşünün. Okulda yüzme öğreniyor, 6 yaşındayken artık kollukları çıkarması gerektiğini düşünüyor. Çünkü sınıfta artık onun gibi kollukları ile yüzen sadece bir kişi kalmış. Çocukla annesi arasında geçen diyaloğa bakalım :

Ç: Kolluklarımı çıkarmak istiyorum anne! Kollukla yüzen bir tek Ahmet'le ben kaldık.

A: E, çıkar o zaman kızım.

Ç: Ya çıkarıp da kolluksuz yüzmeyi başaramazsam?

A: O zaman kolluklarını takıp hazır olduğunu düşündüğünde tekrar denersin.

Ç: Olur mu anne, herkes güler o zaman bana...

A: Boşver kızım kimin ne dediğini. Hayatta her şeyde mükemmel olmamız gerekmiyor. Bazen hatalarımız olacak, yanlış kararlarımız olacak. Önemli olan bu yanlışlardan ders çıkarıp yeni yolumuzu buna göre belirleyip belirlemediğimizdir.

Siz denememe nedeninizi biliyor musunuz? Siz neden korkuyorsunuz? Önce bunu belirleyin, sonra atılması gereken adımlarınızı...

Deneyip sonuçları görüp yeni denemelerinizi buna göre planlarsınız. Önemli olan kaç kez düştüğümüz değil, ayağa kalkıp devam edebilmemiz. Yılmayın, denemeye devam edin!

Bu yazı daha önce https://www.paranomist.com/siz-korkunuzdan-kurtulmayi-denediniz-mi.html adresinde yayımlanmıştır.

SA 8000 Sosyal Sorumluluk Sistemi denetiminden ne öğrendik?

SA 8000 Sosyal Sorumluluk Yönetim Sistemi, 2016 yılında yeni öğrendiğimiz bir yönetim sistemi. 

Dünyada SA 8000 yönetim sistemine ihtiyaç duyulma sebepleri genellikle aşağıdaki gibi sıralanıyor

1. Gelişmekte olan ülkelerdeki çalışma koşullarının göz ardı edilemeyecek kadar kötü olması
2. Sivil toplum örgütlerinin çalışma koşullarını iyileştirmek için çalışma yapmaları
3. Yatırımcıların, yatırım kararı verirken şirketin karlılığının yanında sosyal sorumluluklarına uygun faaliyet gösterip göstermediklerini de dikkate almaları

Ana başlıklarıyla SA 8000 aşağıdaki gibi sıralanıyor.

1.Çocuk İşçi Çalıştırma

2.Zorla ve Zorunlu Çalıştırma

3.Sağlık ve Güvenlik

4.Toplu İş Sözleşmesi ve Sendikal Süreçler

5.Ayrımcılık

6.Disiplin Yönetimi

7.Çalışma Saatleri

8.Ücretlendirme

9.Yönetim Sistemi (Yönetimin Sahiplenmesi, Politika, Prosedür ve Reel Uygulamalar)

    9.1 Politikalar, Prosedürler, Kayıtlar

    9.2 Sosyal Performans Ekibi

    9.3 Risk Tanımlaması ve Değerlendirilmesi

    9.4 İzleme ve Takip

    9.5 Katılım ve İç İletişim

    9.6 Şikayet Yönetimi ve Karar Prosedürü & Uygulaması

    9.7 Dış Denetim ve Hissedarların Katılımı

    9.8 Düzeltici ve Önleyici Faaliyetler 

    9.9 Eğitim 

    9.10 Tedarikçi ve Taşeronların Yönetimi

Her ne kadar standardın el kitabını okumuş ve gerekli hazırlıkları tamamlamış olsak da 1 hafta süren 2.aşama denetim sırasında çok şey öğrendim(k). 9.maddede yönetim sisteminde yer alan konulara yaklaşımımız denetleniyor. 

Hedeflerle yönetimin burada da karşımıza çıktığını görüyoruz. Her şeyde olduğu gibi SA 8000 için de hedeflerimizi belirlemek gerekiyor. Ancak bunu yaparken aşağıdaki çemberi düşünüp bu pasta dilimlerindeki herkesi içerecek amaçlar ve bunlara uygun hedefler belirlemek önemli. 

İşe alım, organizasyonel değişikliklerde (terfi, rotasyon) ve işten çıkarmalarda kriterlerinizin olması işlerin standardizasyonu açısından önemli. Ayrımcılık ilkesine uyum gereği bu kriterleri herkese "Eşit Fırsat" yaratacak şekilde belirlemek gerekiyor. Denetim sırasında kriterlerimizi her yönüyle değerlendirmek için de bir fırsat yakalamış olduk.

Disiplin uygulamalarında alınan kararlarda veri toplayarak, analizlerin yapılarak yorumlanması ve gereken aksiyonların alınması gerektiği de notlarımız arasındaydı. Ancak bu şekilde problemlere kalıcı çözüm bulmak mümkün oluyor.

Özetle yönetim sisteminin özünde çalışma ortamının uygunluğu, yapılacak iyileştirmeler için çalışanlardan alınan verilerin doğru değerlendirilmesi ve aksiyonların alınıp sonuçların değerlendirilmesi yatıyor.

Her denetim, bu şekilde bir öğrenme fırsatı olarak değerlendirilirse firmaların gelişimine büyük katkı sağlayacağı ortada. 

BAŞARISIZ OLMANIN DAYANILMAZ HAFİFLİĞİ

İşler beklenildiği şekilde gelişmediği zaman, siz ya da yöneticiniz ilgili olaydan ne öğrenilmesi gerektiğini soruyor mu ? Sormuyorsak işte o an kaybettiğimiz andır.

Yapılan her hatayı gelişim fırsatı, çözülmesi gereken bir konu olarak ortaya koyup ne yapabiliriz ona bakmak lazım. Başarısızlıktan öğrenmek için önce kabullenmek gerekir, hataların kabul edilmesi ilerlemek açısından önemlidir. Ancak bunu kabullenerek ilerlersek bahaneler bulmaktan, suçluyu aramaktan kurtulup dürüstlük, içtenlik ve alçak-gönüllükle gelişim kaydedebiliriz.

Şirketlere, siyasi partilere ve birçok kuruluşa baktığımızda başarısızlıklar, bahanelerle geçiştiriliyor ve sahiplenilmiyor. Oysa hatalarını sahiplenen şirketler gelişim gösterebilme becerisini gösterdikleri için ileride daha başarılı oluyorlar. Besseer Venture Partners, başarısızlığı sahiplenen şirketlere iyi bir örnek. Finansal hizmet sektöründe olan firma, olağanüstü büyüme kaydeden bazı şirketlerin kuruluşunda yer almış, 100 yıllık bir risk sermayesi firmasıdır.* Internet sitelerinde En İyi Çıkış raporlarında yer alan firmadaki asıl ilgi çekici uygulama "Anti-Portföy" olarak adlandırdıkları bir hatalar ve başarısız öngörüler kataloğu bulunması. Bessemer'in açıklamasına göre firma geçmişi tamamen çuvallamak için sınırsız sayıda fırsat sunmuş. Tabi bunları "FIRSAT" olarak görebilmek kabullenmek ile başlıyor. "Anti-Portföy"de yer alan bir örnek şu anda değeri 30 milyar doları aşan FedEx'e yatırım yapma fırsatını 7 kez kaçırmış olmak.



Belki de Başarı Hikayelerinin ve Öğrenilen Derslerin yanında Başarısızlık Hikayelerini de şirket hafızasına ya da kişisel hafızamıza kazımalıyız ki şirket olarak da kişisel olarak da atacağımız adımlarda Başarısızlık ile karşılaştığımızda bunu Öğrenme Fırsatı olarak değerlendirelim. Ve sonuçta gelişelim.


*Besseer Venture Partners örneği Creative Confidence kitabından alıntı...