Kriz : Hoshin Kanri İçin En İyi Zaman

Yangın varsa ateşe girmeden önce bir plana ihtiyacınız var.
COVID-19 virüsü nedeniyle 2020 stratejik planlarını uygulayamayan birçok firma var. Beklenmeyen bir problem-durum ortaya çıkıncaya kadar herkesin bir planı var. İşte bu yüzden Hoshin Kanri'ye her zamankinden daha fazla ihtiyacımız var.

Genellikle “politika yayılımı” veya “strateji yayılımı” olarak tercüme edilen Hoshin kanri, Toyota tarafından çabalarını her yıl birkaç kritik hedefe odaklamanın bir yolu olarak geliştirildi. Hoshin Kanri, stratejik planlama biçimi olarak yanlış anlaşılmakta. Bu bir yürütme aracı.

Doğru şekilde yapılırsa, hoshin stratejik hedefleri bir kuruluşun her düzeyinde somut planlara dönüştürür. Hem fonksiyonel birimler arasında yatay hizalama hem de her birim içinde dikey olarak hedefler, projeler ve görevler dizisi oluşturur.

Tracey Richardson'un daha önce paylaşmış olduğu aşağıdaki görsel hedefler ve görevler dizisinin oluşumunu göstermek için güzel bir örnek.

Bugün firmalar COVID kaynaklı kaos içerisindeyken, hoshin'in sağladığı operasyonel odaklanmaya daha çok ihtiyaç duyacaklar. Bu odaklanma olmadan, firmalar kriz nedeniyle kendilerine yüklenen yeni taleplerle daha büyük risk alacaklar. Örneğin firmalardaki IT departmanları son 1-2 aydır video konferansların organizasyonu, evden çalışma için gerekli alt yapının sağlanması gibi konulara yoğun emek ve zaman harcadılar, harcıyorlar. Stratejik planlarındaki diğer projeleri unutup buna odaklandılar.

Ama elbette, bu doğru değil. Normal günlük işlerinin çoğunu oluşturan konular için de zaman ayırmaları gerekir. Ve gerçekten yapılması gereken projeleri var.

HOSHIN'IN DEĞERİ

Burada Hoshin'in değeri devreye giriyor. Üç önemli fayda sağlıyor:

1. Proje yığınının ortadan kaldırılması
Çoğu firma başarılı bir şekilde gerçekleştirebileceklerinden çok daha fazla sayıda projeye başlar - gözleri midelerinden çok daha büyüktür. Hoshin, şirketlere proje listesini akıllı ve verimli bir şekilde nasıl yapacaklarını öğretir. Firmalar şimdi bu beceriye eskisinden daha çok ihtiyaç duyuyor.

2. Hizalama
Daha önce de belirttiğimiz gibi, hoshin şirket içinde hem dikey hem de yatay hizalamayı ve koordinasyonu sağlar. Firma çalışanları farklı konularda çalışmak veya farklı işler yapmak zorunda kaldığında, bu koordinasyonun olması çok önemlidir. Hoshin bunu gerçekleştirme sürecini resmileştirir.

3. Aşırı yüklenmeyi önleme
Şüphesiz, koronavirüs krizi birçok çalışanın yükünü önemli ölçüde artıracaktır. Ancak bu çalışanların sağlığından ve refahından, kriz dolayısıyla ortaya çıkan konulara müdahale edilirken ödün verilmemesi çok önemlidir. Hoshin, bu çalışanların toplam aşırı yüklenmesini önlemeye yardımcı olur. Aynı zamanda ön cepheden C-seviyesine kadar bir organizasyonun tüm seviyeleri arasında iletişim kanalları oluşturur ve açar.

Kriz döneminde itfaiyecilerin mümkün olduğunca hızlı ekipmanlarını almak ve yangına çabuk ulaşmak gereklidir. Ancak itfaiyecilerin bile yangına başlamadan önce bir planı vardır, sadece çılgınca su püskürtmezler ve binaya rastgele girmezler.

Yangına müdahale etmeden veya ekibinizi ateşe göndermeden önce bir plana ihtiyacınız vardır. Şimdi her zamankinden daha fazla ihtiyaçla bu plan Hoshin Kanri.

Kontrol listesi ne işe yarar?

Kontrol listesi, bir işi oluşturan alt davranışları-operasyonları yapıldı/yapılmadı (OK/NOK, var/yok) şeklinde işaretleme yarayan araçtır. Her alanda kontrol listeleri kullanılabilir.

Atul Gawande'nin yazdığı "Checklist Manifesto-İşi Doğru Yapmanın Basit Bilimi" kontrol listeleri ve bu listelerin çeşitli alanlardaki kullanımıyla ilgili. Kitaptan bir örnekle hem kullanım alanına hem de kullanımının sağladığı faydaya birlikte bakalım. 2005 yılında Colombus Çocuk Hastanesi'nde kayıtlar incelenmiş ve apendektomi yapılan hastaların 1/3'ünden fazlasına doğru zamanda doğru antibiyotiğin verilmediği görülmüş. (1) Yapılan incelemeler ve değerlendirmeler sonrasında ameliyat öncesinde antibiyotiğin verilmesinin unutulması ya da yanlış verilmesinin altında yatan nedenleri tespit etmişler. Ameliyata başlamadan önce doldurulması gereken "Serbest Kalkış İzni" veren bir kontrol listesi hazırlayıp bütün ameliyathanelerdeki panolara asmışlar. Cerrahi şefi 3 ay sonra, apendektomi yapılan hastalarının %89'u doğru zamanda, doğru antibiyotiği aldığını görüyor. 10 ay sonra ise bu oran %100 oluyor. (2)

Yapılacak işin belli adımlardan geçmesini sağlamak ve unutmayı/yanlış yapmayı engellemek için oluşturulan kontrol listeleri yukarıdaki gibi faydalar sağlıyor. Bu faydaları sağlayan kontrol listelerini hazırlarken nelere dikkat etmeli?

Kontrol listesi oluşturmanın 5 adımı

Adım 1: Probleme Neden Olan “Aptal Hatalar” ı Belirleyin
Başarısızlığın nedenlerini anlamak, yararlı bir kontrol listesi oluşturmanın ilk adımıdır. Her ay düzenli olarak hazırladığınız bir rapor olsun. Bu raporda başarısızlığın en yaygın nedenleri veri kaynağı sorunları ve iş yapılırken oluşan hatalardır. Bu hataların ele alınması kontrol listesinin odağını oluşturacaktır.

Adım 2: Diğerlerinden Ek Girdi Arama
Çoğu iş türünde, benzer işler yapan veya çalışmalarınızın sonuçlarını kullanan kişiler vardır. Başarısızlık nedenlerini veya kontrol edilmesi gereken noktaları onlara sorun. İnsanlar, özellikle işinizden etkileniyorlarsa fikir ve gözlemlerini anlatmaya heveslidir.

3. Adım: Basit "Yapılacak" Adımlar Listesi Oluşturun
"Yap" adımları tam olarak göründüğü gibidir: Belirli bir eylemin yapılmasını hatırlatmak. Hazırladığınız aylık rapor söz konusu olduğunda, önceki raporları temel olarak kullanarak veri kaynağı dosyalarının yapısını ve boyutunu geçerlilik açısından kontrol edebilirsiniz. Benzer şekilde, verilerin modelden doğru bir şekilde geçtiğinden emin olmak için modeldeki veri bağlantılarını kontrol edebilirsiniz. ("Bağlantılı dosyaların linklerinin doğru çalışıp çalışmadığını kontrol et" gibi)


4. Adım: Kontrol Listesini Test Edin
Yukarıdaki adımları izleyerek kontrol listenizi oluşturduktan sonra bu kontrol listesini kullanarak o işi yapmaya çalışın. Test sırasında tespit ettiğiniz eksiklikleri not edin. Süreç boyunca çalışmaya devam edin. Rapor üretme örneğinde, kaynak dosyaların içindeki faktörleri doğrulamayı atlamak bir eksiklik olabilir.

5. Adım: Kontrol Listesini Hassaslaştırın
4. Adımdaki deneyiminize dayanarak, kontrol listesini iyileştirin.

Van Halen grubu müzisyeni David Lee Roth, bir radyo programında anlattıkları kontrol listesinin farklı bir kullanım şeklini gösteriyordu. Konserleri için yaptıkları sözleşmelerde, kuliste bir kase dolusu M&M şekerlemesi bulunması şartı vardı-içindeki bütün kahverengi şekerler ayıklanmış olmalıydı. Bu şart yerine getirilmediğinde konser iptal ediliyor, gruba tazminat ödenmesi gerekiyordu. (3)

Bu madde, onlar için bir güç gösterisi değil, sözleşmedeki tüm maddelerin gözden geçirilip uygulandığının bir kanıtıydı. Kulise girdiklerinde kahverengi M&M şekeri görmeleri demek diğer maddelerde de bir aksilik çıkabileceği anlamına geliyordu. Tek tek her noktayı kontrol edip emin olmak da hem fazla zaman alacağı hem de gözden kaçabilecek konular olacağı için yapılmış bir seçimdi bu.

İster sözleşme ile yaptırılacak bir işi kontrol ediyor olun, ister kendi yapacağınız işi doğru yapacağınızdan emin olmak isteyin. Her durumda kontrol listeleri iş görüyor. Bu faydasına rağmen iş yerlerinde insanlar çoğunlukla kontrol listesi hazırlamak ve uygulamak istemiyor. Atul Gawande kitabında bunun sebebinin, kontrol listesi kullanmaktan utanmak olduğundan bahsediyor. Bu utancın altında yatan inancın da gerçekten büyük olanların gözü pek olması ve doğaçlamayla hareket etmeleri olduğunu söylüyor. Bu fikre büyük oranda katılıyorum. Kontrol listesi kullanmanın, kişinin o işi doğru yapacak kadar iyi bilmediğini göstereceği düşünülüyor. Kontrol listesi kullanmadan iş yapmak kahramanlık!!!

Kahramanlık, oluşan yangını söndürmek değil, yangının çıkmasını engelleyecek şekilde hareket edildiğinde ortaya çıkıyor. Bu da bir kültür işi. Daha önce "Yangın Söndürenler Ödüllendiriliyor mu?" yazımızda bahsetmiştik.

Belki de gerçek kahramanlığı işi doğru yapmak için gerekeni yapmak olarak tanımlayarak işe başlamak lazım.

(1), (2), (3) _ Checklist Manifesto-İşi Doğru Yapmanın Basit Bilimi, Atul Gawande

    

Yaratıcılık Geliştirilebilir mi?

Yaratıcılığı sanatla ilişkilendirme ve orijinal fikirlerin ifadesi olarak düşünme eğilimindeyiz. Pablo Picasso'nun resim kurallarını nasıl yeniden icat ettiğini düşünün. İş dünyasında özgünlük yeterli değildir. Yaratıcı olmak için, bir fikir faydalı ve hayata geçirilebilmek için uygun olmalıdır.

Seminerlerde yöneticilere şirketlerinde yaratıcılık istemedikleri bir yer olup olmadığı sorulduğunda yaklaşık% 80'i “Muhasebe” diye cevap veriyorlar. İnsanlar, yaratıcılığın sadece pazarlama ve Ar-Ge'ye ait olduğuna inanıyor gibi görünüyor. Ancak yaratıcılık bir organizasyonun her fonksiyonuna fayda sağlayabilir. Faaliyet tabanlı muhasebeyi düşünün. Bu bir icattı -bir muhasebe icadı- ve iş üzerindeki etkisi olumluydu.

İş dünyasında yaratıcılık hem düşünmeye hem üretmeye içerir. Eğer fikirleriniz varsa fakat harekete geçmiyorsanız, hayalcisiniz ama yaratıcı değilsiniz.

Brain pickings blog yazarı Maria Popova yaratıcılığı şöyle tanımlıyor.
"Yaratıcılık, aşağıdaki ikisinin birleşmesi ile oluşan bir güç : 

1. Bilgi, iç görü, deneyim ve ilham gibi iç kaynaklarımız ve aklımızdaki tüm kırıntılardan faydalanmak
2. Onları sıra dışı yeni yollarla birleştirmek" 

YARATICILIK 

Yaratıcılık, hem yaratıcı düşünmeyi hem de bu fikirleri hayata geçirmeyi kapsıyorsa bu iki yönü de içerecek adımlar atmamız gerekiyor. Daha önce Yaratıcı Çözümler Bulmanın Yolları yazımızda bahsettiğimiz gibi herkes doğuştan yaratıcı. Çocuklarla yetişkinler karşılaştırıldığında bu fark aşağıdaki şekilde farklılaştığı tespit edilmiş.
3-5 yaş grubundan 1500 çocukla yapılan örneklemde kümenin %98'i dahi seviyesinde iken,
8-10 yaş arasında %32
13-15 yaş arasında %10
Yetişkinlerde (+25 yaş) %2 olarak tespit ediliyor. (1)

Yaratıcılık, hem işimizi daha iyiye götürmek hem de kendimizi motive etmek için gerekli. İhtiyacımız olan yaratıcılık iken yetişkinlerde bu kadar az oranda olmasının nedenleri başka bir yazının konusu olabilir. Bu yazıda Andrew Grant ve Gaia Grant'ın yazdıkları "Yaratıcılığı Kim Öldürdü?" kitabında bahsedilen "Yaratıcı Düşünme Yaşam Döngü Modeli"ni paylaşmak istiyorum.
Kitapta önce yaratıcılığı yok eden olağan şüphelileri sıralamışlar, yani yaratıcılığı yok edenlerin neler olduğunu. Daha sonra da yaratıcılığı kazanmanın yollarından örneklerle bahsetmişler.

Yaratıcı Düşünme Yaşam Döngü Modeli şu şekilde (2):

YARATICI DÜŞÜNME YAŞAM DÖNGÜ MODELİ ADIMLARI

Bu modelde, 4 aşama ve bu aşamaların içinde 7 adım var:

1. AŞAMA _ ÖZGÜRLÜK
Özgürlük aşamasında amaç dışa açılma ve serbestçe düşünme özgürlük ve cesaretine sahip olmaktan bahsediyor. Mihaly Csikszentmihalyi'nin Akış kitabında da bahsettiği özgürlük konusuna benzerlikler içeriyor. Satış sorumlulularının kendilerine verilen satış hedeflerine yönelik çalışması yerine, gerçek finansal verilere ulaşıp kendi satış stratejilerini uygulamaları bir örnek olarak verilmiş.

• Özgürlük sürecinde merakı besle.
• Cesaret sürecinde muğlaklığı kabullen.

2.AŞAMA _ BAŞLATMA

• Bağımsızlık sürecinde hayal gücünün dizginlerini çöz.

Bir konuyu odaklı olarak düşündük. Bazen o konuyu düşünmeyi tamamen bıraktığımızda çözümün aklımıza bir anda geldiğini fark ederiz. Andrew ve Gaia'ya göre bu süreçte zihnimiz yaratıcı olabilecek kadar özgür kalıyor, bu nedenle farklı çözümlere ulaşabiliyoruz.

• Açıklık sürecinde beynin her bölümüne ulaş.

Çözüm bekleyen bir probleme hem sol beyin hem sağ beyinle cevap vermek olarak ifade edilebilir. Bununla ilgili önerilen egzersizlerden biri, bir problem için hem mantıklı hem de hayal gücüne dayanan öneriler sıralamak.

Andrew Grant'ın yaratıcı katillerini, çocukların yaratıcılığını örneklerle de anlattığı TEDX konuşmasını aşağıda bulabilirsiniz.

3.AŞAMA _ MOTİVASYON

• Tutku sürecinde yaygın konseptleri yeniden inşa et.

Yaygın konseptlerini yeniden inşa etmek : Bilinen doğruların üzerine gidip bunları birer yargı veya engel olarak değerlendirmek yerine değiştirebilecek, dönüştürebilecek bir doğru-yargı belirlemek. Luke Williams'a göre izlenmesi gereken 3 adım var (3):

• Durumu tanımla
• Klişeleri ara
• O klişeleri tutup döndür

Williams diyor ki : ""Pili şarj edersem telefon çalışır" mantıklı önermesi yerine "Pile hiç ihtiyaç duymayan bir telefon nasıl olurdu?" mantık dışı bir teşvik yapabilirsiniz."

Yaratıcılığı kazanmanın bu 4 aşaması da, aşamalar içindeki süreçler de çok önemli. Her biri için mutlaka kitapta önerilen egzersizler yapılmalı. Bu yazıda, önyargılarımızın üstüne gitmek ya da kabul ettiğimiz doğruları evirerek problemlere çözüm bulmak için önerilen egzersizler üzerinde durmak istedim.

1.egzersiz
Bir problem seçin ve problemi küçük parçalara ayırın. Bu probleme benzer ve çözülmüş problemleri inceleyin ve yeni ilişkiler kurarak probleminiz için yeni bir yaklaşım oluşturun.Yeni ilişkiler kurmak ve yeni olasılıklar oluşturmak için alakalı olmayan alanları birbirine bağlamaya çalışın.

2.egzersiz
Birçok icat başta uyumsuz görünün bağlantılarla başlar:
Tekerlerli sandalye = Tekerlek + Sandalye
Rüzgar sörfü = Rüzgar + Sörf tahtası gibi...

Gündelik olarak kullandığınız sekiz eşyayı toplatıp bir torbaya koyun. Torbadan iki eşya çekin ve bu iki objeyi birleştirip verimini arttıracak bir buluş düşünün. Eşya güneş gözlüğü, kağıt, makas, cep telefonu, v.b. olabilir.


4.AŞAMA _ DÖNÜŞÜM
Sürecin son aşaması, değişimin uzun vadeli olmasını sağlama amacını taşır. İşler için özgün yollar bulmayı sağlayacak esneklik ve gelişimi iyimserlikle sürdürebilme becerisi olan pozitifliği içerir.

• Esneklik sürecinde farklı yollar keşfet. Esneklik için de farklı yollar keşfedebilmek için önce varolan yolu iyi tanımlamak gerekiyor. Bunun için önerilerden biri de süreç haritasını oluşturarak başlamak. Süreç haritasındaki her adımın sorumlularını belirleyerek devam etmek. Sonrasında da bu adımlardan ortadan kaldırılabilecek ya da birleştirilebilecek olanlar var mı bunu tespit etmek. 

Çok bilinmeyen bir yöntem değil. Sürekli iyileştirme çalışmalarında sıklıklar kullandığımız bir yöntem. Pratik yaptıkça da insanların bu konuda geliştiğine tanık oluyoruz.

• Pozitiflik sürecinde iyimserliği besle. "Yapamam", "Daha önce denedik olmuyor" v.b. cümlelerin yerine olumlu bir dile yönelmek. Bu da diğer tüm konular gibi pratik yapmayı gerektiriyor.

İyileşme ve gelişim yollarında hep farklı yollar ve çözümler bulmanın peşindeyiz. Bu da yaratıcılık gerektiriyor. Yaratıcı düşünme ve eyleme geçmek için de pratik yapmak gerekiyor.
O zaman nereden başlayacağımıza, eksik kalan yönlerimizin neler olduğunu belirleyerek başlamalı. Sonra da kendimize bir plan oluşturup bu yolda bir rutin oluşturup ilerlemeliyiz.

Sizce yaratıcılığı geliştirmek, yeniden keşfetmek için gerekli başka adımlar var mı? Ya da genel olarak çalışma hayatınızı düşünürseniz bu aşama ya da adımların en çok hangisinde eksiklik var?




(1) _ https://www.edge.org/conversation/geoffrey-west
(2) & (3) _ "Yaratıcılığı kim öldürdü?" kitabı _ Andrew Grant ve Gaia Grant

Yaratıcı çözümler bulmanın yolları

Sürekli iyileştirme çalışmalarında problemleri çözerken insanlardan yaratıcı çözümler bulmalarını bekliyoruz. Yaratıcı olmak dendiğinde insanlar yaratıcı çözümler bulmanın zorluğundan ve kendilerinin yaratıcı olmadığından bahsediyor. Yaratıcı Özgüven kitabının yazarları Tom Kelley ve David Kelley'in de dediği gibi yaratıcı olmanın, herkeste doğuştan olduğuna inanıyorum. Yaşımız büyüdükçe aldığımız eğitim, yaşadığımız olaylar ve aldığımız cevaplar/tepkiler ile yaratıcılığımız sekteye uğruyor. 

Yaratıcılığımızı keşfetmenin yollarından birkaçı

• Bakış açımızı biraz değiştirmek
• Bu konuda yapılanları incelemek
• Benchmark yapmak 
• Daha çok araştırıp düşünmek için zaman ayırmak 

Bu yollardan birini hızlıca denemek için aşağıdaki örneğe bakalım:

• Sıkıcı ya da yorucu olduğu düşünülen bir iş ya da müşteriye sunulan bir hizmet eğlenceli hale getirilebilir mi?

General Electric'in çalışanlarından olan Doug Dietz, GE Healthcare için yüksek teknolojili tıbbi görüntüleme sistemlerinin tasarım ve geliştirme çalışmalarını yönetiyordu. Doug, küçük bir kızın MRG (Manyetik Rezonans Görüntüleme) cihazına girmekten korktuğunu gördü. Kız gözyaşları içindeyken ailesi onu cesur olması gerektiği konusunda telkin etmeye çalışıyordu. Bu sırada cihazı kullanacak olan teknisyen telefonla bir anestezi uzmanı çağırdı. O anda Doug Dietz, taramalarda uzun süre hareketsiz uzanamayacak kadar çok korkan pediyatri hastalarını, rutin olarak uyuttuklarını öğrendi. Pediyatri hastalarının %80'i uyutuluyordu.

Doug, MRG makinelerini küçük çocuklar için daha az korkutucu yapma arayışında ona yardımcı olacak bir yöntem aramaya başladı.  

Bakım merkezinde küçük çocukları izledi ve empati kurmaya çalıştı. Çocuk uzmanlarıyla konuştu. GE'den bir gönüllü grubu, yerel bir çocuk müzesinin uzmanları ve iki hastanenin doktorlarından destek aldı. "Macera Serisi" adını taşıyan tarayıcının ilk protipi yapıldı ve Pittsburg Üniversitesi Tıp Merkezi'ndeki çocuk hastanesine kuruldu.

Prototiplerden biri, aşağıdaki korsan gemisi şeklindeki cihazdı.

Sadece fiziksel ortamın hazırlanması ile yetinmedi. MRG odasının macera odasına dönüşmesi için makine operatörlerine bir yönlendirme metni hazırladı. Bu metin ile operatörler küçük hastaları macera boyunca yönlendirebildiler. 

Çocuklar için yapılan yeni tasarım MRG, uyutulması gereken pediyatri hastası sayısını ciddi oranda düşürdü. Sürecin çıktılarına bakarsak iyileşmeler:

• Daha az anestezi uzmanı ihtiyacı
• Her gün daha çok hasta için tarama yapılabilmesi
• Hasta memnuniyeti puanında %90 artış
• GE Healthcare'in karında artış

Ancak Doug Dietz kendisi için en büyük ödülün, 6 yaşındaki kızına MRG "korsan gemisi"nde yapılan taramadan sonra bir annenin söyledikleri olmuş. Küçük kız cihazdan çıkıp annesinin yanına geldiğinde "Anne, yarın tekrar gelebilir miyiz?" diye sormuş.

Doug Dietz'in hikayesini kendisinden de dinlemek isterseniz aşağıda TED konuşmasının linkini bulabilirsiniz. 

Serpilme diyagramı

Sürekli iyileştirme çalışmalarında amacımız şu yazımızda da belirttiğimiz gibi önümüze çıkan engelleri, problemleri görerek kökünden çözmektir. Bu amaçla kullandığımız birçok araç var. Problemlerin kök nedenlerini tanımlamaya çalışırken çıktının kalitesini/kalitesizliğini birçok nedene bağlamaya çalışıyoruz. Bu nedenler, problemi direkt etkileyebiliyor. Bunun yanında nedenler birbirleri ile bağlı şekilde de sonucu etkileyebiliyor.
İki farklı değişkenin arasındaki ilişkiyi belirlemek için serpilme diyagramı (scatter plot) kullanıyoruz. Bu diyagram ile ilişkinin sebebini anlayamasak da, bir ilişki olup olmadığını ya da ilişkinin ne kadar güçlü olduğunu anlayabiliyoruz.

İstatistiki veri - Komikler

Resim-1*
Serpilme diyagramı 7 temel kalite kontrol aracından da birisidir. Bu diyagramda bulunan ilişkiler aşağıdaki şekilde gösterilebilir:

1. Güçlü pozitif ilişki : Bir değişken değeri arttıkça diğeri de artar, noktalar çizginin yakınında kümelenmiştir.
2. Zayıf pozitif ilişki : İki değişkenin değeri de aynı anda artar, ancak noktalar dağınık durumdadır.
3. Güçlü negatif ilişki : Bir değişkenin değeri artarken diğerininki azalır, noktalar çizginin yakınında kümelenmiştir.
4. Zayıf negatif ilişki : Bir değişkenin değeri artarken diğerininki azalır, ancak noktalar dağınık haldedir.
5. İlişki yok : İki değişken arasında bir ilişki yoktur.

Serpilme diyagramı ilişkiler

Örneğin kullandığımız bir malzemenin, mevsimsel ya da aylara bağlı olarak ölçüsünün değiştiğini düşünüyoruz. Bu durumda hangi ayda sıcaklık kaç derece ve o aylarda malzemenin ölçüleri nasıl değişkenlik gösteriyor, bunu inceleyebiliriz. Aşağıdaki şekildeki gibi etkilediğini görerek bu ilişkiyi ortaya koyabiliriz.

Serpilme diyagramı örnek

Bu diyagramda, değişkenlerin birbirini nasıl etkilediğini bir denklem olarak da görmemiz mümkün. Bu, bize bu değişkenliği ortadan kaldırmak için hangi ay nasıl bir önlem almamız gerektiğini düşünmeye zorlar.

Serpilme diyagramını hangi durumlarda kullanmalıyız?

• Sayısal verileri eşleştirebildiğinizde
• Bağımlı değişkeniniz, bağımsız değişkeninizin her değeri için birden fazla değere sahipse
• İki değişkenin ilişkili olup olmadığını belirlemek için:
  • Problemlerin potansiyel kök nedenlerini belirlemeye çalışırken 
  • Beyin fırtınası yaptıktan sonra, balık kılçığı yaparken belirli bir neden ve etkinin ilişkili olup olmadığını objektif olarak belirlerken
  • İlişkili gibi görünen iki etkinin aynı sebeple olup olmadığını belirlerken
  • Kontrol çizelgesi oluşturmadan önce otokorelasyon testi yapılırken

Serpilme diyagramını oluşturduktan sonra yorumlarken de aşağıdakileri gözden kaçırmamak gerekir:

• Serpilme diyagramı bir ilişki gösteriyorsa, bir değişkenin diğerine neden olduğunu varsaymayın. Her ikisi de üçüncü bir değişkenden etkileniyor olabilir.
• Verileri grafiğe koyduğunuzda, diyagram düz bir çizgiye ne kadar çok benzerse, ilişki o kadar güçlü olur. Çizgi net değilse, ilişkinin varlığının makul bir kesinliği olup olmadığını istatistik belirler. İstatistiksel olarak bir ilişki yoksa veriler rastgele-tesadüfen oluşmuş olabilir.
• Bazen bir ilişki açık değildir, çünkü veriler yeterince geniş bir alanı kapsamaz. Bu durumda bütünü temsil edecek şekilde daha çok-daha iyi veri toplamak gerekir.

Değişkenlerin ve değişkenlerin çıktılar üzerindeki etkisini-ilişkisini ne kadar doğru anlayıp yorumlayabilirsek problemin kök nedenini bulmaya o kadar yaklaşıyoruz. Sürekli iyileştirmedeki nihai amaca ulaşmak için kullandığımız araçları tanıtmaya devam edeceğiz.

Kaynakça:

Resim1: https://www.explainxkcd.com/wiki/index.php/1725:_Linear_Regression

Çalıştığım en iyi yönetici bana nasıl yol gösterdi

Çevremizde çok fazla kötü yönetici hikayesi var, eminim sizler de birkaçını duymuş ya da şahit olmuşsunuzdur. Patrondan kurtulma sanatı filmi boşuna ortaya çıkmadı.

İyi yöneticilerin/liderlerin hikayesini daha az duyuyoruz ama onlardan da çok var. Bu hikayeleri çoğaltmak ve iyi yapılanları hayatımızda daha çok görmek için çalıştığım en iyi liderin-yöneticinin bana nasıl yol gösterdiğini sizlerle paylaşmak istiyorum.

19 yıldır endüstri mühendisiyim. Tekstil ve otomotiv sektöründe üretim planlama, malzeme planlama, lojistik, sürekli iyileştirme alanlarında çalıştım. Bu süre içinde çok öğrendiğim, araştırdığım, uygulamalar yaptığım, bana yol gösteren birinin olduğu ve belki de şu anda sahip olduğum çalışma prensibinin temellerinin atıldığı bir dönem oldu. Şimdi o döneme dönüp baktığımda çok iyi bir yöneticiye/lidere sahip olduğumu görüyorum. 

İş hayatımda çalıştığım en iyi yöneticimden neler öğrendim ve bana nasıl yol gösterip liderlik etti?

• Ne yapmaya çalıştığını paylaşmanın önemini (Bütünün parçası)

İşin küçücük bir parçasını anlatarak sadece ona odaklanmanızı isteyen kişiler vardır-ki benim de o tip yöneticilerim oldu. Büyük resmi anlatıp bana düşen kısımda neler olduğunu, bütün içindeki yeri ve önemini bana anlatması işleri kolaylaştırıyordu. Çünkü istenilen sonuç için ben de yaratıcılığımı ya da belki de o an katkısı olacağı düşünülmeyen bilgi ve tecrübemi ortaya koyabiliyordum. Bu, bence karşılıklı kazan-kazan ilişkisi. Liderlerin farkında olması ve geliştirmesi gereken en iyi özellik.

• Hatalardan harika çıkarımlar yapmayı 

Bir problem olduğunda "Kim yaptı" sorusu ile karşılaşmak iş hayatımın sonraki yıllarında gördüğüm bir şeydi. Biz onunla çalışırken problem nasıl oluşmuş, tekrar etmemesi için neler yapılmalı sorularının peşinden giderdik. Bu da yapılan hatalardan, oluşan problemlerden ders almamızı sağlardı.

İlk defa bir hatayla karşılaştığımızda bana verdiği cevabı net bir şekilde hatırlamayı çok isterdim. Ama özetle hataların insanların beceriksizliklerinden kaynaklanmadığını, yanlış ya da eksik talimat-bilgi, sistemden kaynaklandığına dair bir şey söylemişti. Benim için hatalara, problemlere karşı bugünkü bakış açımı kazandırdı, hem iş hayatımda hem de kişisel hayatımda. 

• Yapılan uygulamaların finansal boyutunu anlamayı

İşim gereği sağlanan tasarrufların takibini yapıyor, bu tasarruflar için firmadaki finansal kontrolörün onayını alıyordum.  Bu süreç, işin finansal boyutunu anlamakta faydalı iken bir bütün olan olarak gelir-gider tablolarını, yapılan çalışmaların net kara ya da nakit akışına etkisini anlamayı da o dönemde öğrendim. 

• Ekip üyelerini harekete geçirmeyi

Hemen herkesi kendim gibi kabul ediyordum. Yani bir iş varsa insanların kimsenin hatırlatmasına, her adımda sorgulamasına gerek kalmaksızın hareket ediyor olduğunu varsayıyordum. Onun sayesinde gördüm ki iş her zaman böyle değil. Kimileri ile işi birlikte yapmak, kimilerine nasıl yapıldığını anlatmak, kimilerine nereye varmak istediğimizi anlatıp kenara çekilmek gerekiyordu. 

Tabi bunu yapabilmek için ekip arkadaşlarınızı doğru tanımanız, kimin nasıl harekete geçeceğini bilmeniz ve ilişkilerinizin iyi olması gerekiyor.

• Doğru soruları sormayı 

Doğru noktalara ulaşmak için doğru soruları sormalıyız. Ben soru sormanın, cevap vermekten daha çok beceri ve pratik isteyen bir iş olduğunu düşünüyorum. 

İyileştirme çalışmalarının içinde olduğum tüm zamanlarda karşılaştığım bir insan tipi hiç değişmedi. "Biz bunu daha önce denedik, yaptık" sözlerini tekrarlayan insanlar. Daha önceki denemelerde neyin yanlış gittiğini anlamak için soru sormak benim çok işime yaradı. Bunu da bana öğreten yöneticimdi. Bazen insanların önünde aptal durumuna düşmemek için soru sormaktan çekiniyoruz. Oysa doğru soruları doğru şekilde sorarak sorunları daha kolay çözmek mümkün oluyor.

Makinelerde devreye almaya istediğimiz bir sistem vardı. Yine daha önce denendiği yolunda işin nasıl olmayacağını anlatanlar da vardı tabi. O kişilere ana hatlarıyla aşağıdaki soruları sorduk.

* Siz devreye alırken hangi makineleri kullandınız?

* O makinelerde kimler çalışıyordu?

* Devreye almaya çalıştığınız zaman izlediğiniz yol neydi?

* Neden bu uygulamayı devreye almak istemiştiniz?

* Devreye alınamama sebepleri nelerdi?

Soruların cevabına göre kendimize bir yol belirledik ve çalışma başarılı bir şekilde sonuçlandı.

• Yeni uygulamalarla ilgili harekete geçme yöntemini

Uygulamaların isimlerinden bağımsız olarak yeni uygulamalar için harekete geçmek

Örneğin aşağıdaki konuları konuştuğumuz sabah toplantıları. 

* Bir önceki günün problemlerinin

* Takibi yapılan bir problemin çözümünde hangi aşamasında olduğumuzun

* Müşteri siparişlerine göre üretimin durumunun ne olduğunun gözden geçirildiği toplantı. 

Adına ister Asakai diyelim, ister QRQC, isterseniz başka birşey. Önemli olan amacıydı ve bizim toplantılarımızın Türkçe bir başlığı vardı. Bunu yapmayı öğretirken bizi terimlere boğmadı. Amacımız ne, neden böyle bir şeye ihtiyaç duyuyoruz, nasıl yapmalıyız, onu anlattı. Her sabah toplantıya katılarak bize yol gösterdi. 

Bu nedenle ben de şimdi uygulamaların isminden başlamak yerine, amacımızı ve neden ihtiyaç duyduğumuzu anlatarak başlıyorum yeni uygulamalara.

• Proaktif olmayı

Bir problem çıkmadan öngörülerle ve planlamayla nasıl iyileştirmeler yapılacağını ondan öğrendim. Uzun vadeli hedeflerin belirlenmesi için her yeni yıl öncesi yaptığımız toplantıya ilk zamanlarda o, liderlik ediyordu. Sonraları benim liderliğimde yaptığımız toplantılarda toplantı sırasında ve sonrasında verdiği geri bildirimler, gelecek dönem planlarının nasıl yapılacağını bana öğretti. 

Ancak gelecek dönemi şimdiden düşünmeye başladığımızda proaktif olmamız mümkün. Aksi takdirde maalesef reaktif davranıp günü kurtarmanın dışına çıkamıyoruz.

Eğer siz de iş hayatınızda bir dönem de olsa iyi olduğunu düşündüğünüz müdür/yönetici ya da patron ile çalıştıysanız şanslı insanlardansınız. Belki siz de bu deneyimi paylaşarak çoğalmasına destek olursunuz. Siz en iyi yöneticinizden neler öğrendiniz, size nasıl liderlik etti? 

Yazıyı beğendiyseniz, başkalarının okuması için "Like" butonuna tıklayıp tavsiye ederseniz sevinirim :)

(1)_Resim kaynak :https://orlandoespinosa.blog/2018/11/22/learn-from-mistakes/

Yalın Yönetimde öğrenme süreci

Son dönemde teknolojinin ve trendlerin hızla değişmesi, buna paralel olarak da müşteri istek ve beklentilerinin hızla değişmesi, tüm firmaların daha hızlı olmasını gerekli kılıyor. Hızlı olmalıyız, ama ne kadar hızlı. Yalın Yönetim ya da Operasyonel Mükemmellik gibi değişim gerektiren konularda da hızla bir işe başlanıp hemen sonuç alınması bekleniyor. Oysa böyle bir yola girmek, köklü değişiklikleri beraberinde getiriyor. Bu değişimin temelinde de, sonrasında da hep bir öğrenme süreci var.

Bu değişim yolunda öncelikle bakış açımızı değiştirmeye, farklı bakış açılarını öğrenmeye çalışıyoruz. Yolda ilerlerken soru sormayı, iyileştirme yapmayı, bunları sunmayı, yaratıcı olmayı ve daha birçok şeyi öğreniyoruz. Yani sadece Yalın araçları ya da sürekli iyileştirme nedir sorusunun cevabını öğrenmiyoruz. Öğrenmek bizim için devam ediyor, etmeli. O halde sürecin başarısı ve sürekliliği için nasıl öğrenmemiz gerektiğini de öğrenmeliyiz. 

Dr.Barbara Oakley, mühendislik profesörü. İlkokul, ortaokul ve lise yıllarında fen ve matematikte hep başarısız olmuş. 26 yaşından sonra matematik ve fen öğrenmiş. Beyninin nasıl değiştiğinin, nasıl öğrendiğinin sorulması üzerine öğrenmeyi öğrenmek konusunda bugün bildiklerini ortaya çıkarıyor ve bunları herkesle paylaşıyor.

Dr.Oakley, öğrenme sırasında iki mod arasında gidip geldiğimizden bahsediyor: Odaklanma modu ve rahatlama (yayılan) modu. Odaklanma modunda, öğrenmeye çalışırken öğrendiğimiz konuyu daha önce bildiğimiz bir bilgiyle eşleştiriyoruz. Yeni bir modelse benzetmeye çalışıyoruz. Yeni birşey öğrenirken odaklanma modundan çıkabilirsek düşüncelerin beynimizde daha rahat hareket etmesini sağlamış olacağız. Bu da yeni düşüncelerin farklı yollar izlemesini, daha iyi öğrenmemizi sağlayacak.

Dr.Oakley'in öğrenmeyi öğrenmek için bir metodu var. Onun yayılan mod dediği alana ben öğrendiklerimizi özümsemek, anlamak ve anlamlandırmak için bir süre onları nadasa bırakmak diyorum. Bu sırada yeni fikirlerin gelişmesine, bizim için yeni olanın, daha iyi anlaşılmasına zaman tanıyoruz. Öğrenmeyi öğrenmenin metodunu, Dr.Oakley'den dinlemek isterseniz aşağıdaki linkten Türkçe alt yazılı olarak konuşmasına ulaşabilirsiniz.

Dr.Oakley: Öğrenmeyi öğrenmek 

Yalın Yönetim veya Operasyonel Mükemmellik yolunda da öğrenmemizin gerekliliğinden bahsetmiştik. Her şeyi birden öğrenmeye çalıştığımızda ne odaklanma modunda olması gerektiği kadar kalabiliyoruz ne de yayılan modda. 

Halbuki adım adım gitsek. 

• Değişim için ayıracağımız kaynaklarımızın (zaman, insan gücü, para, v.b.) ne kadar olduğunu bilsek. 
• Belli bir zaman diliminde ne kadar öğrenebileceğimizi bilsek
• O zaman diliminde öğrenmemiz gereken en acil ve öncelikli konunun ne olduğunu bilsek
• Hem odaklanma modunda kalabilsek hem de yayılan modda öğrendiklerimizi sindirsek

Böyle yaptığımızda saman alevi gibi başlayan değişim hevesimiz kursağımızda kalmaz. Sürekliliği olan, temelinde gerçek bir değişimden söz edebileceğimiz bir kültürden oluşturabiliriz.

Süreklilik ve kalıcılık, gerçek bir öğrenme ile devam eden değişim sürecinde öğrenme süreci iyi yönetilmeli. Değişim yaratmaya çalışırken hız, oluşturulmaya çalışılan kültürü öldürür.

PODCAST SERİSİ BAŞLIYOR…

Yeni bir şeyler öğrenmeye meraklı olan ve farklı deneyimlerden yararlanmayı seven herkesin ilgisini çekebileceğini düşündüğümüz bir podcast serisine başlıyoruz. Bu seride mikrofonu konusunda uzman kişilere uzatacağız. Sürekli iyileştirme yolunda neler yaşıyorlar, hangi problemlerle karşılaşıyorlar ve bu problemleri, engelleri nasıl aşıyorlar onları dinleyeceğiz. Keyifle dinlemeniz dileğiyle...

Tanıtım podcastimize buradan ulaşabilirsiniz.

OPERASYONEL MÜKEMMELLİK VE SPOR

Operasyonel mükemmellik ve spor yapmak hayatımın bir parçası. Bugün nasıl ortak yanları var ya da spor yaparken yaşadıklarımdan çıkarımlarla operasyonel mükemmelliği nasıl bağdaştırabiliriz onu yazacağım.

Haziran ayında 21 günlük kendime meydan okuma plank çalışmasına başladım. Takip ettiğim programda 21.gün sonunda gelinen nokta 4 dk 45 sn plank yapabilmekti, ilk gün 30 sn ile başlanıyordu. Son 12 senedir arada aksamalar olsa da spor yapan biri olarak 2 dk plank ile başlamak benim için uygundu. Biraz zorlayıcı ama yapabileceğime inandığım bir süre.

2 dk plank ile başladım, hedefim de 21 gün sonunda 5 dk'ya ulaşabilmekti. Her gün arttıracağım süre ile ilgili min artış hedefi koydum. Ancak bu hedefi yakaladım diyerek dayanma gücüm olduğu halde bırakmadım, artık yapamam dediğim noktada bıraktım hep. 21 gün sonunda ulaştığım süre 5 dk 40 sn idi. Hedefimin üstündeydim. Bu süre içinde bugün yapmasam dediğim, yeter artık bu da neymiş bedenimi çok zorluyorum dediğim zamanlar oldu. Kendi kendime telkinde bulunarak, zaman zaman da eşimin bugün plank yapmayacak mısın soruları ile kendime gelip çalışmayı atlamadan sürdürdüm.

Hayatta her yaptığımız şey böyle. Özellikle yeni başladığımız alanlar bizi daha çok zorluyor. Önümüze çıkan engeller ya da problemler bizi vazgeçirmek için yeterli oluyor. Zaten olmaz, bu kadarı yapılamaz diyerek vazgeçiyoruz.

Sürekli iyileştirme, operasyonel mükemmellik çalışmaları da bu şekilde ilerliyor ya da bitiyor. 15 senelik operasyonel mükemmellik ve 21 günlük plank denemesi tecrübelerime bakarak aşağıdaki olmazsa olmazların bu süreçte size destek olacağını düşünüyorum.

• Nerede olduğumuzu bilmek

Hepimiz kişisel olarak birbirimizden farklıyız. Firmalar da gerek sektör gerekse organizasyon kültürü açısından birbirinden farklı. Konu iyileştirme çalışmalarının yapılması ise, her firmanın mevcut seviyesi, öncelikli problemleri, gelecek hedefleri birbirinden farklı. Bir başkasının ya da başka bir firmanın yaptığını bizim yapmamız uygun olmayabilir. Ya da en azından şimdilik başlangıç noktamız o olmamalıdır.

Benim için 21 gün plank örneğinde ilk gün 30 sn ile başlanıyordu, oysa ben zaten spor yaparken 1,5-2 dk'lık plank yapıyordum. 30 sn ile başlamak benim seviyemin altında kalıyordu. Tam tersi durum da mümkün. 2 dk ile başlanması gereken bir program olup benim ancak 30 sn'ye dayanabilmem gibi. 

Operasyonel mükemmellik  çalışmalarında da durum farklı değil. 4-5 senedir bu konuyla ilgili çalışmalara devam eden firmalara, işe yeni başlayan firmalara verdiğimiz destekler de farklı oluyor. Çünkü başlangıç noktaları farklı. İki firma düşünün ikisi de yeni başlangıç yapsınlar, bu durumda bile problemleri, engelleri ve varmak istedikleri yerler farklı olduğu için farklı başlangıçlar yapıyoruz. Her firmada 5S ile başlamak, henüz ortada hiçbir şey yokken TPM çalışmalarına başlamak abesle iştigal oluyor.

• Motivasyonumuzu kaybettiğimizde telkin ya da destek olacak biri ile ilerlemek

Operasyonel mükemmellik yolunda eğitimlere ve çalışmalara başladıysak rutin yapılması gereken işlerde her birimizin dağılması mümkün. Bu nedenle firma olarak motivasyonun sürekliliğini sağlamak hepimizin elinde. Şüphesiz üst yönetime burada çok iş düşüyor. Çalışanların katkısının azaldığını, sürecin aksadığını görüp ilerletmek için harekete geçmeleri gerekiyor. Ancak ekip içinde hepimiz üst yönetimin bizlere olduğundan daha yakın çalışıyoruz. Ekip arkadaşlarımıza, yöneticimize, hatta çalışan operatörlere onlardan daha yakınız. Kimin motivasyonunun neden düştüğünü daha kolay ve çabuk anlama şansımız var. Bu şansı değerlendirip sadece kendi katkımızdan ise, çoğunluğun katkısını arttırmaya destek olabiliriz.

Eğer iyileştirme çalışmalarının yapılması için sorumlular-liderler belirlendiyse bu kişilerin de motivasyonunun yüksek olması çok önemli. Şunu bilin ki ayağı tökezlediğinde umutsuzluğa kapılan, çıkış yolu aramak yerine bu iş olmuyor diye söylenmeye başlayan kişiler bu işe uygun değil.

• Her küçük adım ve uzun dönem için hedefler belirlemek

İşin sonunda nereye gitmek istediğimizi bilmek önemli. Adım adım hedeflerin de belli olması motivasyonumuzu yüksek ve devamlı tutması açısından faydalı oluyor. Benim her gün plank süremi 15 sn arttırma hedefim, bazı günler aynı süreyi koruma hedefim vardı. 21 gün sonundaki 4,5 dk hedefime gitmek için her gün bu programa uymam gerekiyordu. Uyamadığımda bir sonraki gün bunu telafi edecek fazla efor harcamam gerektiğini biliyordum. Bu, hem programa uymama riskini azaltıyor hem de bir aksilik olur da uyamazsak ne yapmamız gerektiğini bilmemizi sağlıyor.

Adımlardaki bu küçük hedefleri doğru belirlemek, düzgün bir şekilde takip etmek ve labirentte yolumuzu kaybetmemek için doğru analiz etmek gerekiyor.

21 gün plank biteli 5 gün oluyor, ben hala günde 5 dk plank yapmaya devam ediyorum. Şimdi üstüne başka ne koyabilirim, ne beni daha güçlü ve sağlıklı yapabilir onun peşindeyim. Benim için yeni birşey olacak, hem yapabileceğim hem de beni biraz zorlayacak ilerletecek birşey.

Siz de bugün hem bireysel olarak hem kurumsal olarak ne yapabilirsiniz, gelecekte sizi daha güçlü ve kurumsal olarak rekabetçi yapacak şeyi bulup ilk adımınızı atmaya ne dersiniz? Bu işleri yaparken sizin olmazsa olmazlarınız neler?

PROBLEM ÇÖZMENİN KOLAY YOLU VAR MI?

Yaptığımız eğitimlerde ya da çalışmalarda işlerin daha kolay olmasını isteyen çok kişi ya da kurum oluyor. Hepimiz işimizi kolay hale getirmek istiyoruz ya da müşteri olarak işimizi kolaylaştıranları seçiyoruz.

Problem çözümü için 5 neden analizi, balık kılçığı diyagramı, Pareto, DOE, v.b. anlattığımızda daha kolay bir yol olup olmadığı sorgulanıyor. Ya da bunları yapacak yeterli zamanları olmadığı serzeniştleri... Ortalama bir lideri ya da hat çalışanının balık kılçığı diyagramı, Pareto, v.b. konularda çok yetkin olması gerekir mi? Harcadığımız çaba bunun için mi?

Karen Martin'in deneyimlerine dayanarak oluşturduğu bir deneme var. İnsanlar "Kök neden analizini neden yapmak gerekiyor?" sorusunun cevabını bu deneyimi yaşayarak öğreniyorlar. Biz de bu tekniği eğitimler ve saha çalışmalarına başlamadan önce kullanıyoruz. Denemenin adımları şöyle :

• Arkalı önlü bir çalışma kağıdı kullanıyoruz. 1.sayfada iki kolon var : Problem ve Çözüm. 2.sayfada : Problem, Kök Neden ve Karşı Önlem.

• Eğitimin ya da çalışmanın en başında katılımcılardan 2-3 problem yazmalarını istiyoruz. Şirket içi bir eğitim ise işle ilgili bir problem, genel katılıma açık eğitimde ise iş dışındaki problemler olmasını tercih ediyoruz. Hiçbir içerik, problem çözme aracı anlatmadan önce bu seansın yapılması önemli. (15-20 dk)
• Her problemi çözeceğini düşündükleri çözüm ya da birden fazla çözümü yazmalarını istiyoruz. (15-20 dk)
• Sonra PUKÖ (Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al) döngüsünü anlatıyoruz. "Planla" adımında kök neden analizi açıklamasında bir tartışma ortamı yaratıyoruz. Ancak burada 5 neden analizi dahil hiçbir araçtan bahsetmiyoruz. (20 dk)
• Sonra çalışma sayfasının arkasında aynı problemler için olası nedenleri yazmalarını istiyoruz. (15-20 dk)
• En sonunda da bu olası nedenleri ortadan kaldıracağını düşündükleri karşı önlemlerin neler olduğunu yazmalarını istiyoruz. (15-20 dk)

Karen Martin'in yaptığı denemelerde olduğu gibi, biz de bu çalışmaların %100'ünde ilk sayfadaki çözümlerle ikinci sayfadaki karşı önlemlerin farklı olduğunu gördük. Problemde çözüme giderken hiçbir araç kullanmaksızın sadece kök neden analizi aşamasını eklemek bile insanları farklı sonuçlara ulaştırıyor. 

Burada tek yaptığımız ya da yapmaya çalıştığımız şey insanları DÜŞÜNMEYE teşvik etmek.

Bulduğumuz karşı önlemlerin daha derin analizler ve doğrulamalar yapmadan doğru olduğunu söyleyemeyiz. Çoğu durumda da doğru değildir. Ancak problemlere çözüm bulurken bakış açımızı değiştirip DÜŞÜNMEK gerekiyor. Bunu yaptığımızda problem çözmenin kolay yolunu da buluyoruz. 

Problem çözmeyi ve iyileştirmeyi daha çok insana-kuruma ulaştırmamız gerektiğine inanıyorum. Problem çözme ve eleştirel düşünme bakış açısının geliştirilmesi, beceri setlerini geliştirmekten daha önemli. 

DOE, pareto, v.b. araçları kullanmamız gereken problemlerimiz olsa da ilk adımdan-bakış açımızı değiştirmekten başlasak herşey daha kolay olabilir.

Siz ne dersiniz?

Sizin iyileştirme yapmama nedeniniz ne?

Kaizen, kelime anlamı olarak daha iyisi için sürekli iyileştirmek, çalışmak anlamına geliyor. Firmalarda bu çalışmalara katılım için insanları cesaretlendirmek ve onların çalışmalara katılımı zor olabiliyor. Herkesin çalışmaya katılmama nedeni çok farklı çekinceler, korkulara ve yanlış anlaşılmalara dayanıyor.

Herkesin katılmama nedenini irdeleyip doğru şekilde anlayabilirsek sorunu ortadan kaldırmak ve katılımı arttırmak o kadar kolay olacaktır. Bizim en sık karşılaştığımız konulardan ilki insanlardaki Kaizen algısının farklı olması. Kaizen denilince spiritüel bir yaklaşım olduğu algısı, yapılması zaten zor bir şeye hiç niyet etmemek gibi alt nedenler çıkıyor. Bir firmada üretim alanlarında sürekli iyileştirme çalışmaları yapılıyor, Kaizen sunumlarına başladık, belli bir seviye ilerleme kaydedildi. Satış ekiplerini de dahil edilmesine karar verildi. Satış Müdürü Serkan Bey ile tüm ekibin katılıımıyla ilk toplantı&çalıştay gerçekleştireceğiz. Ama Serkan Bey'den bir türlü tarih alamıyoruz. Zaten temel başlangıç eğitimleri alındı, sonrasında işin nasıl olması gerektiğini sizler belirleyeceksiniz diye anlatıyoruz. Birkaç telefon, mail, yüz yüze iletişimden sonra daha açıklayıcı olmaya karar verdik. Serkan Bey'i yakaladığımız bir an, aynı konu için tarih istedik. Serkan Bey'in cevabı: "Kaizen üretimde olur. Biz satış yapalım, bizi bunlarla uğraştırmayın" oldu.

Biz de kendisine Kaizen'in büyük beklentileri olan spiritüel bir yaklaşım olmadığını, zaten gün içinde kendi işlerini iyileştirmek için sürekli yaptıkları birşey olduğunu anlatmaya çalıştık. Sonunda ekibiyle birlikte toplanıp yapılabilecek çalışmaları, uğraştıkları problemleri ortaya koyduk. Çalışmalara başladık ve nihayetinde başarılı sonuçlar elde edildi.

Raymond Kelly, operasyonel mükemmellik yolculuğunuza teorik olarak bir fil yiyecekmişsiniz gibi yaklaşmaktan söz ediyor: bir seferde bir ısırık. Kilit nokta, sürdürülebilir bir operasyonel mükemmelliyet kültürü oluşturmak için küçük, sürekli, ilerici adınlarla ("ısırıklar") yapılandırılmış bir yaklaşım izlemektir. Spiritüel yaklaşım ve büyük beklentilerle gözümüzü korkutmak yerine alacağımız ısırıklara odaklanarak ilerlemek işimizi kolaylaştırıyor.

Diğer karşılaştığımız sorun, problem ve problemlere çözüm geliştirme yaratıcılığını gösterememek. Genellikle bu sorunun alt nedenleri, ya problemleri kanıksamak ya da problemi ortadan kaldıracak çözümlerle ilgili bir vizyona sahip olmamak.Hatasızlaştırma ya da prosesleri insan inisiyatifinden çıkarmaktan bahsediyoruz. Bu konuda şimdiye kadar hiçbir örnek görmemiş kişilerden bu tür çözümler bulmasını beklemek hayal. Bu tür iyileştirmeler yapabilmenin ilk adımı, çalışanların bakış açısını geliştirmek, benzer ya da farklı sektörlerde yapılan çalışmaları gösterip anlatarak onların ufkunu açmak. Yeterince örnek görüp araştırdıkça onların da yaratıcılıklarını ortaya çıkarmaları, farklı alanlarda gördüklerini kendi çalışma alanlarında uygulamaları mümkün olacaktır.
Bir problemi analiz etmeye çalıştığımızda, çalışanlara nedenini sorduğumuzda cevap çoğunlukla insan hatası, dikkatsizlik, dalgınlık, operatörün becerisi gibi cevaplar oluyor. "İnsan hatası" cevabını vermeye ve almaya o kadar alışmışız ki bir firmada Deming'in sistemin problemlerin %93'ünden sorumlu olduğunu örneklerle anlatmak ve göstermek çok zamanımızı aldı. İnsanları hatanın kaynağı olarak görmek yerine onları proseslerin zayıflıklarını iyileştirme kaynağı olarak görmeliyiz. Bu da insanların gelişimine odaklanmayı gerektiriyor.

Her problemde olduğu gibi iyileştirme çalışmalarına katılım olmamasının, yaratıcı çözümler bulunamamasının altında yatan nedenleri bulabilirsek doğru yolu bulmamız kolaylaşır.

Balığın Kılçığı Derken İnsanı Unuttuk mu?

Beyin fırtınası, balık kılçığı ya da kök nedenleri ortaya çıkarmak için kullandığımız teknik her ne ise, doğru iletişim sağlamamız gerekiyor.
"İnsanlar Neden Problemleri Çözemezler?" (https://lnkd.in/dz6-riQ) başlıklı yazıda problemi ortaya çıkarmak ve kök neden analizini doğru yapmak üzerine odaklanmıştık. Kök neden analizini yapamamızın altında yatan nedenlerden biri doğru soruları soramamak, diğeri doğru cevapları bulamamaktan. Nedenleri sorgularken doğru soruları sormak kadar doğru cevapları aldığımızdan emin olmak da önemli. Nedenleri sorup sorguladıkça bu işi zaten çok iyi bilen insanlar, bu sorulardan bunalabilir. Verdikleri cevaplar, sadece konuyu-işi iyi bilen insanların anlayacağı gibi olabilir.

Soru sormaya devam ederken "Anlamaya çalıştığım......", "Anlayamadigim nokta.....", "Benim anladığıma göre durum şu......, doğru anlayıp anlamadığımı teyit eder misiniz?" gibi sorular ve cümleler kurmak iletişimi sürdürebilmek için önemli. Aksi takdirde nedenleri sorgularken sürece katkı sağlamaktan vazgeçmiş insanlarla kalakalmamız mümkün. Balık kılçığı, 5 neden analizi yaparken işin teknik kısmına odaklanıp insanı unutmayalım.

Lojistikte nasıl Yalın'laşırız?

Daha önce 7 adımda Yalın Lojistik yazımızda lojistik faaliyetlerindeki israf kalemlerine bakmıştık. Bu israfları görüp ortadan kaldırmak için izlenmesi gereken yol haritasında 7 önemli nokta var.

• Üretimin düzenlenmesi

Üretimde malzeme ile ilgili kayıplarımız operatörlerin malzeme erişim güçlüğü yaşaması, bulduğu malzemelerin karışık şekilde durması, ihtiyacı olduğu anda malzemeyi yerinde bulamaması gibi sıralanabilir.

1. Üretimde kullanılan malzemelerin yerleşimi nasıl? 
2. Operatörlerin kolaylıkla ulaşabileceği şekilde düzenlenmiş mi?
3. Operatörün işini kolaylaştırmak ve üretimde düzgün bir malzeme akışı sağlamak için nasıl bir yol izlemeliyiz?
4. Üretim içindeki malzemeleri stoklamak için alanlarımız, depolama sistemlerimiz uygun mu?
5. Üretim süresinin takt zamana uygun olmasına engel olacak malzeme alma, taşıma ve yerine koyma nedenli problemleri var mı?

• İç lojistiğin düzenlenmesi

İç lojistik operasyonları tedarikçiden malzemenin alınması, gelen malzemenin depolanması ve hammadde depodan üretime malzemenin teslim edilmesi faaliyetlerini içerir. 

Bu alandaki potansiyel iyileştirme fırsatlarını israflarımızın, en büyük kayıplarımızın neler olduğuna bakarak bulabiliriz. Tespit için sorularımızdan birkaçı:

1. Mal alımı yaparken standartlarımız var mı?
2. Depolama sırasında adresleme yapıyor muyuz? 
3. Teslim alma işlemi kolaylıkla yapılabiliyor mu? (Tedarikçiden alınan malzemelerin her biri için standart paket içi adetleri, paket ebatları ve sevkiyat sıklığı belirli ve bunlara uyuluyor mu?)
4. Alınan malzemelerin lot miktarları üretim besleme için uygun lot miktarları mı?
5. Üretim hatlarını hangi sıklıklarla ve nasıl besliyoruz? 
6. Üretim içi stoğumuz (WIP) yüksek mi? 
7. Envanterimizi doğru yönetebiliyor muyuz? (Eksik malzeme ya da fazla stok problemlerimiz neler?)
8. Bütün bu faaliyetler olurken manuel işçiliği azaltabileceğimiz barkod okuyucular, akıllı depolama ve besleme çözümlerimiz var mı?

Tüm bu sorulara cevap ararken yapmamız gereken ne durumda ve neden bu durumda olduğumuz olmalı. Bu sorulardan bir tanesi için cevap arayalım.

Teslim alma işleminin kolaylıkla yapılıp yapılmadığına ve lot miktarlarının üretim hatlarımıza uygun olup olmadığı sorularına bakalım. 

Teslim alan operatörün sevkiyatın geleceği tarihi ve saati, gelen malzemelerin miktarını, paketleme standardının ne olduğunu bilmesi gerekiyor ki gelen sevkiyatın kontrolünü doğru ve en kısa zamanda yapabilsin. Geri dönüşümlü kasada gönderilmesi gereken bir malzemeyi Europalet ile karton kolide alıyoruz. Bu bizim için sorun olur mu? İçindeki adetler farklı, üretime verdiğimiz adetler farklı. 

Nedeni aradığımız sorumuz: Tedarikçi neden bize farklı paketler kullanarak malzeme gönderiyor? 

1.neden? _ Elinde yeterli geri dönüşümlü kasa yok

2.neden? _ Proje başlangıcında gerekli olan geri dönüşümlü kasa hesabı yapılmamıştı (ya da yanlış yapılmıştı)

3.neden? _ Proje başlangıcında tedarikçi ile yapılan anlaşmada lojistik standartları belirlenmiyor. (yanlış hesaplama yapılmışsa farklı bir alt neden ile ilerlenmeli)

Bu durumda çözümümüz : Her yeni proje başlangıcında malzemenin teknik spesifikasyonları ile birlikte lojistik standartlarını da oluşturmak olmalı.

Nedir bu lojistik standartları:

* Sipariş bilgi akışımız

* Sevkiyat sırasında gönderilmesi gereken evraklar (elektronik ortam ya da hard copy)

* Tedarikçi esnekliği, müşteri olarak bizim yükümlülüğümüz

* Sevkiyat sıklığımız

* Sevkiyat teslim şekli (EXW,  FCA, CIP, DDP, FOB, vb.)

* Paketleme standartları

* Nakliye şirketi bilgileri

* Varsa gümrük işlemlerini yapan firma ve iletişim bilgileri

* Tedarikçi iletişim bilgileri 

Oluşturulan lojistik standartları iç lojistik performansımızı doğru şekilde takip edebilmemizi de sağlayan bir araçtır.

• Dış lojistiğin düzenlenmesi

Dış lojistik, bitmiş ürünün müşteriye sevk edilmesi ve teslim şekillerine göre varacağı adrese kadar yapılması gereken depolama, taşıma ve gümrükleme (teslim şekline dahil ise) faaliyetlerini kapsar.

1. Rotaları geliştirme ve nakliye masraflarını azaltma seçeneklerimiz var mı?
2. Teslim şekillerini farklılaştırarak elde edeceğimiz faydalar var mı?
3. Bitmiş ürünleri direkt sevkiyata, müşteriye göndermek üzere mi hazırlıyoruz? Bitmiş ürün stoğuna mı?
4. Süpermarket alanını stokları kolay yönetebilmek için nasıl yerleştirmeli ve düzenlemeliyiz?
5. Müşterimize hangi sıklıkla sevkiyat yapıyoruz?

İç ve dış lojistik arasındaki farkları ve korelasyonu anlamak, kapsamlı bir tedarik zinciri yönetimi stratejisi geliştirmek için iç görü sağlayabilir.

• Üretimin seviyelendirilmesi

Talepteki dalgalanmalar, tedarik zincirinde geriye doğru gidildikçe artar. Bunun nedenleri:

* Talep tahmin hataları

* Siparişlerin gruplanması

* İletişimde gecikmeler

* Kalite problemleri

* Çalışan problemleri

olarak sıralanabilir.

Bu dalgalanmalar da tedarik zincirindeki maliyetlerin yükselmesinin temel sebeplerinden biridir. Dalgalanmalardan korunmak için daha fazla stok tutarız, daha çok üretim kapasitesi tutarız, fazla mesai yaparız ya da taşeron kullanırız. Bu korunma gereklilik nedenlerini sistemsel olarak çözmeden bu maliyetlerden korunmak ve dalgalanmayı doğru şekilde yönetebilmek mümkün değildir. Bunun yolu da üretimin seviyelendirilmesidir. 

1. Hangi ürünler için süpermarket kuracağız, hangilerini doğrudan siparişe üretim yapacağız?
2. Bitmiş ürün süpermarketinde her üründen ne kadar stok bulunduracağız? (Hem müşterimizi hem üretimimizi koruyarak)
3. Süpermarket alanını stokları kolay yönetebilmek için nasıl yerleştirmeli ve düzenlemeliyiz?
4. Üretim partilerini küçültebiliyor muyuz? (Küçültmemize engel olan problemlerimiz neler?)

Bu soruların cevabını bulurken bir yandan da olması gerekenden fazla stok tutma sebeplerimizi ortaya koyup bunlara çözüm geliştirmeliyiz.

Seviyelendirmeyi mikro ve makro seviyelendirme olarak ayırabiliriz. Seviyelendirme ve nasıl yapılacağı ayrıca bir yazı konusu olabilir. Burada neden bahsettiğimizin de anlaşılabilmesi için mikro ve makro seviyelendirme pano örneklerinin fotoğrafını paylaşıyorum.

Tüm proseslerin seviyelendirmeye uygun çalışabilmesi için gerekli iyileştirmeler, prosesler kendi içinde analiz edilip yapılmalıdır.

• İç-dış lojistik ince ayarların yapılması

İlk yapacağımız iyileştirmeden sonra göreceğimiz problemlere göre alınması gereken aksiyonlar ya da dijitalleşme ile iyileştirebileceğimiz noktaların belirlenmesi aşaması diyebiliriz. 

• Satış, dağıtım, üretim ve satınalma operasyon yönetiminin iyileştirilmesi

Satış, dağıtım, üretim ve satınalma operasyonları arasındaki bilgi akışının incelenmesi ve bu akışta ortaya çıkan problemlerin giderilmesidir. 

Bu noktada inceleyeceğimiz sorular daha derinleşebilir. Ancak temelde ilk bakacağımız problemli alanları tespit etmek için aşağıdaki sorular yeterli olacaktır.

1. Satıştan bilgiler üretime ve dağıtım kanallarına nasıl ulaşıyor?
2. Ulaşan bilgiler yeterli ve işi doğru şekilde yapmamızı sağlıyor mu?
3. Satınalma operasyonları için gerekli bilgiler nasıl ve kim tarafından sağlanıyor?
4. Tüm bu birimler arasında bilgi akışı sırasında eksik, yanlış veya zamanında verilmeyen bilgiler nedeniyle problem oluyor mu?

Doğru işi yapabilmek için malzeme akışını, proses akışını olduğu kadar bilgi akışını da doğru yönetmemiz gerekiyor. Hatta proses ya da malzeme akışındaki problemler firmalarda daha kolay görülüp tespit edilebiliyorken bilgi akışı problemleri genellikle gizli kalıyor ya da "SUÇLU"ların bulunmasına yönelik çalışıyoruz. Tüm akışları doğru yönetebildiğimizde "Nakit Akışı" da doğru yönetilmiş oluyor.

Bu analizi yaparken unutulmaması gereken nokta satış, dağıtım, üretim ve satınalma ekiplerinden kişilerin analiz çalışmasına katılımının zorunlu olmasıdır. Müşteriden siparişin alınmasından müşteriye ürünün teslim edilmesine kadar geçen süreçteki adımlar bu ekibin katılımıyla ortaya konmalıdır. Ana harita oluştuktan sonra her bir adımdaki bilgi akışı, veri girişi, e-mail iletimi, v.b. konular incelenmeli.

Yaptığımız böyle bir çalışmada ekipler sürecin en başından kendileri ile ilgili kısımları anlatmaya başladı. Müşteriden sipariş alınıyor, sisteme girişi yapılıyor, v.b. adımlar anlatılırken henüz 4.adımdayken iki farklı departman çalışanı o adımdaki işi kendilerinin yaptığını söyledi. Burada ayrımı iyi yapmak gerekiyor. Tekrarlayan işler mi var? Aynı işi yaptığını düşünen kişiler içerik olarak farklı bir şey yapıyor olabilirler mi?

• Üretim planlamanın yapılması

Alışkın olduğumuz yöntem üretim hattımızda ne kadar proses ve alt proses varsa her biri için üretim planı yapmaktır. Örneğin bir koltuk firmasında Kesim-Dikim-Süngerleme-Montaj hatlarını düşünelim. Her hattın ne üreteceğini tek tek planlamak yerine bir tempo belirleyici operasyon seçip ona göre üretim yapabiliriz. Tempo belirleyici prosesimiz burada Süngerleme olsun. Bu durumda Montaj prosesi FIFO ile tüm hazırlanan işleri alıp montajını yapacak.

Tempo belirleyici prosesi nasıl bulacağız? Aşağıdakilere göre bir doğrulama yapabiliriz.

* Çizelgelenen-tempo belirleyici- proses kilit prosestir.

* Bu proses önceki proseslerin temposunu belirler.

* Genellikle final prosesler çizelgelenir.

* Yukarıdaki Süngerleme-Montaj örneğinde olduğu gibi final prosesin FIFO ile beslendiği durumlar olabilir. Aşağıda da aynı örnek Kaplama-Montaj operasyonları için gösterilmiştir.

Üretim planlamada cevap bulacağımız sorulara gelirsek:

1. Üretim zincirindeki hangi nokta tempo belirleyici operasyon olabilir? 
2. Hangi nokta çizelgelenmeli?
3. Üretim akış zamanımız kısa mı?
4. Proses güvenilirliğimiz yüksek mi?

Her adımın içine girdikçe daha fazla anlatma, daha fazla örnek verme isteği oluyor. Bu adımların her birine girdikçe gördüğümüz farklı, belki de lojistiğin konusu olmayan ama çözülmesi gereken problemlerle karşılaşıyoruz. Bu, sizi yıldırmasın. Problemlerin üstüne gittikçe zamanla ve harcadığınız çaba ile onların azaldığını göreceksiniz.

Bu adımların herhangi biri için daha fazla detay ya da örnek istedikleriniz olursa bilmem yeter, seve seve yeni bir yazı daha yazarım. 

Paylaştıkça çoğalıyoruz. Siz de "like" tuşuna basarak yazının faydalı olabileceğini düşündüğünüz kişilerle paylaşabilirsiniz, çok sevinirim :)