Histogram nedir? Histogram Nasıl Yorumlanır?

Sürekli iyileştirme çalışmalarında değişkenlik kaynaklarının tanımlanması ve kontrol edilmesi önemli bir adımdır. Histogram, bir süreçte var olan değişkenliği anlamamıza yarayan bir araçtır.

Sapma-değişkenlik, verimliliğin düşmanıdır. Hem üretimde hem hizmette değişkenlikleri azaltmak süreçlerin verimliliğini etkiler.
Örneğin evinizde arızalanan bir makine için müşteri hizmetlerini aradınız. Arıza tespiti ve tamiri için teknisyenin ertesi gün, gün içinde (saat 08.00-18.00 arasında) geleceğini söylediler.

Y => Arıza bildiriminden sonra teknisyenin hizmet verinceye kadar geçen süre
Y = bildirim günü + 0-10 saat

Müşteriye verdiğimiz hizmeti iyileştirmek için değişkenliğe sebep olan 0-10 saat arasındaki farkı azaltmalıyız.

Aşağıdakilerin hepsi bizim için bir değişkenlik konusu:

• Üretimde bir ürünün üretilme süresi
• Belirlenen teknik spesifikasyonu ölçüsü
• Bir restoranda yemek bekleme süresi
• Otomobil servisinde aracınızın bakım süresi
• Bir kargo firmasından ürünü teslim alma süresi

Histogram Bizim İçin Ne Yapar?

Histogram, yukarıda bahsettiğimiz gibi değişkenlik gösteren verilerin, merkezi değerini ve merkezi değerin her ili tarafındaki dağılımın şeklini ve boyutunu gösterir. Dağılımın şekli ve boyutu, gizli değişkenlik kaynaklarının belirlenmesine yardımcı olur. Sonuçta kullanılan bu veriler, bir prosesin çıktı üretme kabiliyetini belirleyebilir. 

Excel'de Histogram Nasıl Oluşturulur?

Dağılımın neye benzediğini görmek için Excel'de histogram oluşturabilirsiniz.

Bunun için aşağıdaki adımları takip edin:

• Kullanmak istediğiniz verileri (müşterilerin bekleme süresi, ürünün ölçüm yapılan bir ölçüsü, v.b.) Excel'de bir sütuna girin.
• Bu verileri seçin.
• "Ekle" sekmesinden "Histogram"ı seçin.
• Grafik karşınızda.

Histogram Nasıl Yorumlanır?

Burada 3 tip histogram türünü inceleyeceğiz:

1. Simetrik - Normal : Verileriniz bir ortalama etrafında yoğunlaşıyor. Bu da müşterinize verdiğiniz ortalama değer bilgisini %60-70 oranında biliyorsunuz anlamına geliyor. Burada bahsettiğimiz %60-70 normal dağılım olan ve 6 sigmaya uygun olarak çalışan süreçlerde geçerli. Her bir süreç için istatistiksel araçlar kullanılarak hesaplanmalı. Bir sürecin, normal dağılıma uygun olması demek istediğimiz değerin alt ve üst limitine değil, merkez değere yakın ve uygun üretim/hizmet sağlıyoruz demektir.
2. Eğik - Pozitif : Verileriniz alt limite yakın. Bu verilerin, üretilen bir ürünün bir ölçüsü olduğunu kabul edelim. 100 cm nominal değer beklentisi olan bir ölçü var. 0,1 cm de toleransınız olsun. Yani 99 - 101 cm aralığında ürettiğiniz her ürün kabul edilecektir. Ancak yapılan ölçümler sonucu toplanan veriler çoğunlukla 99 cm ve ona yakın değerler (99,4; 99,5; v.b.) çıkıyorsa üretim prosesiniz alt limite yakın üretim yapıyor demektir. İlerleyen dönemde prosesinizin kontrol dışına çıkıp belirtilen alt limit değerin de altına inecektir. 
3. Eğik - Negatif : Verilerinizin üst limite yakın olması demektir.

Histogram, sürecinizdeki istatistiksel değişkenliğin bir resmidir. Histogramlar sadece hangi süreçlerin iyileştirilmesi gerektiğini bilmenize yardımcı olmakla kalmaz, aynı zamanda bu gelişmeyi izlemenize de yardımcı olabilir.

Küçük bir örnek veri kümesi kullanılıyorsa ve değişkenlik küçükse, histogram, değişkenlikte veya dağılımın zirvelerinde önemli farklılıkları tespit edecek kadar duyarlı olmayabilir. Bu gibi durumlarda kullanılabilecek gelişmiş istatistiksel araçlar vardır.

Sizin iyileştirme yapmama nedeniniz ne?

Kaizen, kelime anlamı olarak daha iyisi için sürekli iyileştirmek, çalışmak anlamına geliyor. Firmalarda bu çalışmalara katılım için insanları cesaretlendirmek ve onların çalışmalara katılımı zor olabiliyor. Herkesin çalışmaya katılmama nedeni çok farklı çekinceler, korkulara ve yanlış anlaşılmalara dayanıyor.

Herkesin katılmama nedenini irdeleyip doğru şekilde anlayabilirsek sorunu ortadan kaldırmak ve katılımı arttırmak o kadar kolay olacaktır. Bizim en sık karşılaştığımız konulardan ilki insanlardaki Kaizen algısının farklı olması. Kaizen denilince spiritüel bir yaklaşım olduğu algısı, yapılması zaten zor bir şeye hiç niyet etmemek gibi alt nedenler çıkıyor. Bir firmada üretim alanlarında sürekli iyileştirme çalışmaları yapılıyor, Kaizen sunumlarına başladık, belli bir seviye ilerleme kaydedildi. Satış ekiplerini de dahil edilmesine karar verildi. Satış Müdürü Serkan Bey ile tüm ekibin katılıımıyla ilk toplantı&çalıştay gerçekleştireceğiz. Ama Serkan Bey'den bir türlü tarih alamıyoruz. Zaten temel başlangıç eğitimleri alındı, sonrasında işin nasıl olması gerektiğini sizler belirleyeceksiniz diye anlatıyoruz. Birkaç telefon, mail, yüz yüze iletişimden sonra daha açıklayıcı olmaya karar verdik. Serkan Bey'i yakaladığımız bir an, aynı konu için tarih istedik. Serkan Bey'in cevabı: "Kaizen üretimde olur. Biz satış yapalım, bizi bunlarla uğraştırmayın" oldu.

Biz de kendisine Kaizen'in büyük beklentileri olan spiritüel bir yaklaşım olmadığını, zaten gün içinde kendi işlerini iyileştirmek için sürekli yaptıkları birşey olduğunu anlatmaya çalıştık. Sonunda ekibiyle birlikte toplanıp yapılabilecek çalışmaları, uğraştıkları problemleri ortaya koyduk. Çalışmalara başladık ve nihayetinde başarılı sonuçlar elde edildi.

Raymond Kelly, operasyonel mükemmellik yolculuğunuza teorik olarak bir fil yiyecekmişsiniz gibi yaklaşmaktan söz ediyor: bir seferde bir ısırık. Kilit nokta, sürdürülebilir bir operasyonel mükemmelliyet kültürü oluşturmak için küçük, sürekli, ilerici adınlarla ("ısırıklar") yapılandırılmış bir yaklaşım izlemektir. Spiritüel yaklaşım ve büyük beklentilerle gözümüzü korkutmak yerine alacağımız ısırıklara odaklanarak ilerlemek işimizi kolaylaştırıyor.

Diğer karşılaştığımız sorun, problem ve problemlere çözüm geliştirme yaratıcılığını gösterememek. Genellikle bu sorunun alt nedenleri, ya problemleri kanıksamak ya da problemi ortadan kaldıracak çözümlerle ilgili bir vizyona sahip olmamak.Hatasızlaştırma ya da prosesleri insan inisiyatifinden çıkarmaktan bahsediyoruz. Bu konuda şimdiye kadar hiçbir örnek görmemiş kişilerden bu tür çözümler bulmasını beklemek hayal. Bu tür iyileştirmeler yapabilmenin ilk adımı, çalışanların bakış açısını geliştirmek, benzer ya da farklı sektörlerde yapılan çalışmaları gösterip anlatarak onların ufkunu açmak. Yeterince örnek görüp araştırdıkça onların da yaratıcılıklarını ortaya çıkarmaları, farklı alanlarda gördüklerini kendi çalışma alanlarında uygulamaları mümkün olacaktır.
Bir problemi analiz etmeye çalıştığımızda, çalışanlara nedenini sorduğumuzda cevap çoğunlukla insan hatası, dikkatsizlik, dalgınlık, operatörün becerisi gibi cevaplar oluyor. "İnsan hatası" cevabını vermeye ve almaya o kadar alışmışız ki bir firmada Deming'in sistemin problemlerin %93'ünden sorumlu olduğunu örneklerle anlatmak ve göstermek çok zamanımızı aldı. İnsanları hatanın kaynağı olarak görmek yerine onları proseslerin zayıflıklarını iyileştirme kaynağı olarak görmeliyiz. Bu da insanların gelişimine odaklanmayı gerektiriyor.

Her problemde olduğu gibi iyileştirme çalışmalarına katılım olmamasının, yaratıcı çözümler bulunamamasının altında yatan nedenleri bulabilirsek doğru yolu bulmamız kolaylaşır.

MÜŞTERİ MEMNUN MU?

Yerinde kalite, ilk seferde doğru üretim yapılabilmesi ve kontrolün üretilirken üretildiği yerde yapılması prensibidir. Bu prensipte öncelik müşterinin hatalı ürün ya da hizmet almamasını sağlamaktır. Elbette ilk öncelik nihai müşterinin kalitesiz ürün/hizmetle karşılaşmasını engellemek. Ancak iç müşterinin de istenen kalitede ürün alması kendi işini doğru şekilde gerçekleştirmesini ve kendinden sonraki operasyonlara da doğru iletilmesini sağlar. Buna göre çalışma prensibimiz :

1. Bir sonraki operasyon (proses), önceki operasyonun müşterisidir.
2. Operatör önceki operasyondan geleni kontrol eder.
3. Kendi operasyonunu ilk seferde doğru yapar ve kontrol eder.
4. Eğer hata varsa durur, hemen geri bildirimde bulunarak hatalı üretimin devam etmesinin önler. Böylelikle sonraki istasyona hatayı geçirmez.

Hata olduğu durumda durmak, müşteriyi koruma altına almak için gerekli. Üretimin devam ettirilmesi için gerekli tedbirler ve aksiyonlar alınarak süreç devam ettirilir. Hatanın tekrarını engellemek için ise, hata kayıt altına alınır ve problemin kök nedeni bulunarak çözülür. 

Ürün ya da hizmet üretme aşamasında iç müşterinin memnuniyeti, bir önceki operasyondan hata gelip gelmemesiyle ölçülür. Nasıl ki ürünün ortaya çıkması sırasında bütün operasyonlar birbirleri ile birlikte çalışıyorsa üretime destek birimler de süreçte birlikte çalışılır.  Birlikte çalışırken tam bir takım şeklinde çalışıldığından nasıl emin oluruz? Bunu nasıl ölçebiliriz? Ya da bu birimlerin çalışması sırasında ortaya çıkabilecek problemler nelerdir? Nihai müşterimizin memnuniyetini onlardan gelen bildirimlere göre yapıyoruz. Aynı yöntem iç müşteri memnuniyetinde de geçerli. 

Lojistik ya da satın alma bölümü üretimin devamlılığını sağlayacak malzeme tedariğini sağlamakla yükümlü. Burada oluşan aksaklıklar üretim operasyonlarını aksatacağı için üretim, lojistik ya da satın alma bölümünün iç müşterisi. Aynı üretim operasyonlarında yaşadığımız problemlerde olduğu gibi burada da problemi belirleyip nedenleri araştırılmalı. Bunu yapabilmek için de bize gereken: VERİ!

Hangi alanlarda daha çok problem yaşıyoruz? Yaşadığımız bu problemleri azaltmak için öncelikle iç müşteri memnuniyetini nasıl ölçeceğimizi ve kayıt altına alacağımızı tespit etmemiz gerekiyor. Ölçersek yönetebiliriz. 

Sizin iç müşteriniz sizden ne kadar memnun? Siz hangi alanlarda iç müşteri memnuniyetini ölçüyorsunuz? 

Kaizen yaparken beynimizi yenebilir miyiz?

Değişim, olumlu ya da olumsuz olsun en başta herkeste direnç oluşturan ve korkuya sebep olan bir süreçtir. Korku ortaya çıktığında değişikliği, yaratıcılığı ve başarıyı engelleyebilir. Ancak adım adım ve her gün yapılan iyileştirmeler, değişiklikler beynin korku dolu tepkisini yatıştırır, mantıklı düşünceyi ve yaratıcılığı uyarır. 

Beynimize bakarsak, sürüngen beyin, orta beyin ve beyin zarından (korteks) oluşur. Sürüngen beynimiz, bizi her sabah uyandıran, kalbimize atmasını hatırlatan taraftır. Orta beynimiz, duygularımızı barındırır ve tehlike karşısında kaç ya da savaş tepkisini vermemizi sağlar. Beyin zarı (korteks) ise mantıklı düşüncelerimizin ve yaratıcı dürtülerimizin yer aldığı alandır. 

Bir değişiklik yapmak istediğimizde ya da yaratıcı bir sürece geçmek istediğimizde, ulaşmamız gereken yer kortekstir. Örneğin kilo vermek istiyoruz, bu kararı bize aldıran kortekstir. Peki kilo vermeye karar verdiğimiz halde bir oturuşta 1 kg baklava yememizi sağlayan şey nedir? Ya da yeni bir proje için atılım yapmak istediğimizde aksiyonlarımızı alırken hep bir engelle karşılaşmamızı neye borçluyuz? Bu engelleri ortaya atan şey nedir? Suçlu, orta beynimiz, orta beyinde yer alan amigdalamız. 

Amigdala, değişimin bizde yarattığı korkuyu tetikler ve gardımızı almamızı sağlar. Bu nedenledir ki her gün düzenli olarak daha iyisi için atacağımız adımlar beynimizin bu özelliğine karşı bir tür gizli çözümdür. 

Kaizen, kelime anlamıyla daha iyisi için değişimdir. Sürekli iyileştirme olarak tanımlayabiliriz. Bu çalışmaların yürütülmesinde en önemli faktör insan kalitesidir. İnsan kalitesi ile kastettiğimiz ise, kişilerin problemleri görebilme ve onları çözebilme yeteneğine sahip olmasıdır. 

Bugün, dün yaptığımız işi geçmemizi ya da aşmamızı sağlayan şey bu faaliyetlerdir. Bunu, yaptığımız her işte her gün mükemmelliği aramak olarak yorumlayabiliriz. Kendimize ulaşılabilir ama aynı zamanda bizi zorlayacak hedefler belirlemek, amigdalayı harekete geçirmememizi sağlar. 

Bizi zorlayacak hedefler, her gün daha iyisini yapabilmek için uğraşmak becerilerimizin de sürekli yenilenmesini gerektirir. Küçük adımlarımız devam ettikçe ve korteks (beyin zarı) çalışmaya başlayınca, beyin istediğimiz değişiklik için yeni sinir yolları döşer ve yeni alışkanlıklar oluşturur. Değişikliğin gözümüzü korkuttuğu yerde, yeni zihinsel programımız, beklentilerimizin bile üzerinde bir hızla bizi nihai hedefimize doğru götürür. 

Amigdalanın bir diğer özelliği, yaşanan anı daha önce yaşanmış olaylarla karşılaştırma prensibine göre çalışmasıdır. "Bu olay bunun aynısı ya da değil" gibi... Önemli detayları gözden kaçırdığı için yersiz fevri tepkiler vermemize yol açabilir. Örneğin 5S çalışmasına başladığımız bir firmada "Biz daha önce bunu denedik, bu bizim firmada olmaz" tepkisiyle karşılaşmak gibi. Halbuki o zaman yönetimin yaklaşımı, kaynak ayırma isteği ve alınacak aksiyonlara desteği çok farklı şimdi daha farklı olabilir. Öğrenilmiş çaresizliklerimizin de suçlusu amigdala.

Peki insanoğlunda bu amigdala olduğu sürece değişim mümkün değil mi? Tabi ki mümkün, ancak amigdalanın devreye girmesine izin vermeden ya da devreye girdiği anın farkında olarak durumun analizini iyi yaparak hareket etmek gerekiyor. Yapılacaklardan birkaçı aşağıdakiler olabilir:

• Alışkanlık haline getirerek düzenli olarak her günümüzün bir parçası haline getirmek
• Daha önce yaşadıklarımızla arasındaki farkları düşünmek ya da öyle olduğunu düşünenlere farkı anlatmak ve göstermek

Siz ne dersiniz? Amigdalayı yenmek mümkün mü? 

Sürekli iyileştirme yapabilmek için beynimizin bu oyununu nasıl alt ederiz?

Endüstri 4.0 ve Yalın

Endüstri 4.0, Alman Hükümeti'nin yüksek teknolojili üretim stratejisidir. Bilişim teknolojileri ile endüstriyi bir araya getirmesi ve cihaz tabanlı internet ile cihazların birbiri ile haberleşmesi esaslarına dayanır.

Peki Endüstri 4.0 ile neyi azaltıp neyi eksiltme şansımız olacak:

1.Kullanılabilirlik aşağıdaki değişikliklerden dolayı artacak:

• Arıza oranı azalması
• Aktif varlık verimliliğinin artması
• Verimliliğin ve ilk seferde doğru oranının artması
• Ekipman kapasitesinin artması
• Arızaların çabuk giderilmesi

2. Fire-israf oranı ise aşağıdaki değişikliklerden dolayı azalacak:

• Malzeme kayıplarının azalması
• Üretim kayıplarının azalması
• Yeniden işlem akışının azalması
• Enerji ve su israfının azalması
• İşçilik maliyetinin azalması
• Kök nedenlere daha iyi saldırılabilmesi (her bir ürün için, iş istasyonu bazında)

Endüstri 4.0 nasıl tasarım ve üretim yaptığımızdan, ürünler ve hizmetleri nasıl sunduğumuza kadar olan süreçlerde devrim yaratacak. Peki bu devrim ve bize getirdikleri ile Yalın üretim-yönetim dönemi sonuna mı geliyor? Süreçlerde bu kadar iyileştirme Endüstri 4.0 ile birlikte olurken zaten süreç iyileştirmelerini yaptığımız Yalın çalışmalar ne olacak?

Yukarıda saydığımız iyileştirmelerin olmasının temel sebepleri, Endüstri 4.0'ın bize daha doğru ve hızlı veri sağlaması, müşteri taleplerini anlama konusunda daha fazla destek olması ve bulduğumuz çözümlerin kalıcılığından emin olmamızı ve etkinliğini ölçmemizi sağlamasıdır. Aslında Endüstri 4.0'ın işlerin robotize edilmesinden çıkarılıp problemlerin doğru tespit edilmesi, doğru çözümlerin bulunması ve alınan aksiyonların kalıcılığının sağlanıp etkinliğinin takip edilmesi için Yalın Yönetim'e destek olacağını görebilmeliyiz. O zaman Yalın faaliyetlerde bulunmak için Endüstri 4.0'ın bize daha fazla kaynak ve imkan sağlayacağını fark edebiliriz.

Süreçlerimizi iyileştirmeden, doğru tasarlamadan ve çalıştırmadan robotlar ya da yazılım konusundaki çalışmaların bize hiçbir faydası olmayacağını görmemiz lazım. Çalışan robotlar da olsa onların nasıl hareket edeceğini, hareketlerindeki verimliliği arttırmak yine biz insanoğlunun elinde olacak.

Kısacası Endüstri 4.0 teknolojileri, yalın tedarik zinciri ve ağları oluşturmak için tam da ihtiyacımız olan şey olabilir. Doğru kullanmak dileğiyle...

Bu yazı daha önce http://www.iktisadi.org/endustri-4-0-ve-yalin.html sitesinde yayınlanmıştır.

Şikayet etmek yerine iyileştirsek?

Sürekli iyileştirme ve gelişim isteği, mevcut durumu yetersiz görmekle başlar. Yani PROBLEMİ görmek ve tespit etmekle... Sürekli iyileştirme felsefesinde amaç, firmanın genelinde PROBLEMİ görebilen insanlar yetiştirmektir.

Mevcut durumun yetersizliği nasıl ortaya çıkıyor? Bir hedefimiz olursa ve bu hedefler için belirlediğimiz göstergeler varsa, içinde bulunduğumuz durumda iyi miyiz kötü müyüz bilebiliriz. 

Hasta olduğumuzu düşünüyorsak doktora gittiğimizde nasıl doktor ateşimize, tansiyonumuza, kan tahlilindeki değerlere ya da gerek olan diğer tahlillere bakarak karar veriyorsa, firmalarda da ateşimizin yüksek olup olmadığını ölçmemiz gerekiyor.

Ateşimiz olup olmadığını görmek için hedef 36,5 derece. 

Peki firmalardaki hedeflerimizi nasıl belirliyoruz?

Hedeflerimiz TOMBUL olmalı diyor Ahmet Şerif İzgören.

Tatmin edici _ Başarı kriterim ne olacak?

Ortak _ Ortak alınmış olmalı.

Mantıklı _ Şartlar uygun mu? Bu dönemde ihtiyacım var mı? 

Belirgin _ Nerede, Kim, Nasıl yapacak sorularımın cevabını alıyor muyum?

Ulaşılabilir _ Ulaşılabilir olup olmadığına biz karar veriyoruz. 3 ayda 

Limitleri belli _ Zaman sınırı, bütçe kısıtı, v.b. tanımlı

Hedeflerimizi belirlerken bu kriterleri göz önünde bulundurursak;

• mevcut durumumuzda nerede olduğumuzu
• ulaşmak istediğimiz yere ulaşmak için neler yapmamız gerektiğini belirlememiz
• aldığımız aksiyonlarla hedefimizin neresinde olduğumuzu

takip etmemiz kolaylaşır. 

Müşteriye teslimat zamanlarında problemimiz var. %100 teslimat performansı ile çalışmam ız gerekirken %90 performans ile çalışıyoruz. Hedefimiz, teslimat performansımı 6 ay sonra %100e çıkartmak. Bu hedefi gerçekleştirmek için sevkiyat planlama ve üretim planlama mühendisi birlikte çalışacak, yapılacak çalışmada ekstra maliyet oluşturulmayacak.

Bu hedef TOMBUL oldu mu? Artık iyileştirme çalışmalarıma kök neden analizi yaparak başlayabiliriz.

Firmalarda iş güvenliği, kalite, maliyet, süreler ve moral&motivasyon başlıklarında belirlenecek göstergeler ve bu göstergeler için belirlediğimiz hedeflerle yolumuzu çizeriz. Mevcut durumla gelecek durum arasındaki bağlantıyı da, belirleyeceğimiz aksiyonlarla kurarız. 

Kişisel olarak da özel hayatımızda, iş hayatımızda ne olmasını istiyoruz sorusuna cevap vermekle hedeflerimizi belirlemeye başlayabiliriz. 

"Nereye gitmek istediğini bilmiyorsan hangi yoldan gittiğinin hiçbir önemi yok" diyor Alice harikalar diyarında tavşan Alice'e. Önce gelecek durumda nerede olmak istediğinizi belirleyin. Sonra, aklınız aradaki boşlukları doldurmak için, ne yapmalıyım sorusunun cevabını aramaya başlayacaktır.

Sürekli iyileştirme, bize liderlik şansı tanıyan, şikayet etmek yerine aksiyon almaya götüren bir süreç. Farkında olup harekete geçme zamanı!

Siz Kaizen Yaparken Hormonlarınız Ne Yapıyor?

Sürekli iyileştirme faaliyetlerine insan boyutundan bakarsak bu çalışmaların insanları ve daha büyük resimde organizasyonel kültürü nasıl etkilediklerini görebiliriz.

Günlük çalışma rutinimizde hangi aşamada beynimizin nasıl çalıştığını görebilirsek, kişisel başarı ya da tatmin için neler yapılabileceğinin yanında organizasyon olarak da nasıl ilerlememiz gerektiğini görebiliriz.

Önce yazımızda bahsedeceğimiz hormonlarımızı kısaca tanıyalım:

• Dopamin - Başarı elde ettiğimizde salgılanır
• Seratonin - Tanınmayla salgılanır
• Oksitosin - Fiziksel temasla salgılanır, güven hormonu
• Kortizol - Güvende ve değerli hissetmediğimiz zaman salgılanır
• Endorfin - Fiziksel acıyı gizlemek için salgılanır

To do list yapıp bu liste üzerinden yaptıklarımızı işaretlediğimizde, daha küçük boyutta paylaştığımız bir yazının aldığı her "like"ta, bir işi başardığımızda vücudumuzda Dopamin hormonu salgılanır. Yaptığımız Kaizen çalışmalarında adımları ne kadar net ifade eder, ekip çalışması içinde her tamamlanan adımı to do listelerimizdeki konulardan biri gibi değerlendirirsek her adımda başarıyı hissederek ilerleyebiliriz. Çalışanın firma hedeflerinin yerine getirilmesi durumunda, başarı hissi yaratacak iyi tanımlanmış bir vizyon etkin olabilir. 

Kaizen çalışmalarının sonunda yapılan sunumlara bir lider, yönetici olarak katılımınız ekibe Seratonin hormonu salgılatıyor. Tanınma duygusunu yaşadıkları için. Yani yapılan Kaizen çalışmalarınız azalmış ve katılım oranı düşmüşse siz sunumlara ne kadar katılabiliyorsunuz dönüp ona bir bakın. Tabi bu katılımlarda Seratonin hormonunu salgılayan yalnızca ekip olmayabilir. Bir ekip düşünün, sunum yaparken çalışmaya verdiğiniz destek için yöneticisine teşekkür ediyor. Böyle bir durumda yöneticide de seratonin hormonu salgılanıyor. 

Birçok araştırma yüksek seratonin seviyesinde olan atletlerin baskı altındaki durumlarda daha iyi performans sergilediklerini ortaya koyuyor. Tanınma ve bazı diyet takviyelerinin alınmasının yanında, seratonin hormonunun artmasını sağlayan diğer iki konu da egzersiz ve gün ışığı. Çalışanlarınızın egzersiz yapmasını ve gün ışığı görmesini sağlayabiliyorsanız onların iyi hissetmesine ve daha iyi performans göstermesine katkıda bulunmuş olacaksınız.

Oksitosin, doğum sırasında kadın vücudunda salgılanan bir hormon. Fiziksel temasla ortaya çıkar., sarılma ya da tokalaşma gibi. Araştırmalar, oksitosinin bir güven hormonu olduğunu da ortaya koyuyor. Bir çalışma ortamına yeni girdiğinizde oksitosin seviyeniz düşük olacaktır, güven duygusu artıp iyileştikçe normal seviyesine çıkar.

Yüksek oksitosin hormonu seviyesi, bizi daha iyi problem çözücüler haline getiriyor. Yine firma içindeki durumumuzu ele alırsak, ekibimize yöneticimize güvendiğimiz sürece iyileştirme yapmak istiyoruz. Oksitosin seviyesini arttırmak istiyorsanız sarılın, sarılmanın mümkün olmadığı noktalarda tokalaşın, omzuna dokunup desteğinizi hissettirin. Biri konuşurken onu göz teması kurarak dinlemenin de oksitosin seviyesini arttırdığı tespit edilmiş. Telefonunuzu, bilgisayarınızı bir kenara bırakın ve sizinle konuşmaya gelen kişiyi gerçekten dinleyin.

Kortizol hormonu, stresli, korku dolu veya endişeli olduğumuz zamanlarda salgılanır. Kortizolün en kötü yanı, oksitosin engelleyicisi olması ve yeterince salgılandığında bağışıklık sistemimizde bozukluklara yol açmasıdır. Güven vermeyen yöneticilerin, çalışanları hasta etmesi ya da kötü duruma düşürmesi buna örnek olabilir. Yeterli uyku uyumak, müzik dinlemek kortizol seviyesini düşürüyor. Yapılan bir araştırmaya göre 6 saat uyuyan kişilerde 8 saat uyuyanlara göre %50 daha yüksek kortizol seviyesi tespit edilmiş.

Endorfin hormonu halk arasında mutluluk hormonu olarak bilinir. Vücut tarafından üretilen en güçlü uyuşturucudur, doğal morfindir. Daha çok spor yapılınca, mutlu bir haber alınca veya çikolata yendiğinde salgılanır. Endorfini vücutta arttırmanın yolu spor yapmaktan geçiyor. Mutlu çalışanların daha üretken daha etkin olduklarını düşünürsek hepimizin mutlu olmak için ayrıca bir sebebi var demektir.

Bu formülü bilmek hem kendi yaşantımızı düzenlemek hem de başkalarına destek olmak için bize yol gösterebilir. Siz en çok hangi hormonu salgılıyorsunuz?

Resim Kaynak : http://www.psychguides.com/

SATIŞ EKİBi KAIZEN(!) YAPAR MI?

Kaizen çalışmaları sadece üretim alanında yapılır!!
Doğru bildiğimiz yanlışlardan biri daha. Satış ve pazarlama ekipleri nedense Kaizen çalışmalarına katılmak ve bu konuda eğitim almak denildiğinde "Biz işimizi yapalım, öyle işlere karışmayalım" derler. Neden?

Belki de adına Kaizen diyerek herkese yabancı bir kelime ile yapılan işe ulvi ve bir o kadar da uzaklaştırıcı bir anlam yüklüyoruz? Bir de şunu denesek! "İyileştime çalışmaları yapacağız, bu çalışmalar sonrasında sizin yapmaktan rahatsız olduğunuz işlerin sayısı azalacak, yapmaktan zevk aldığınız ya da temel olarak yapmanız gereken işlere daha çok zaman ayırabileceksiniz" Ne dersiniz bu şekilde daha fazla şansımız olur mu?

İnsanlar;

• Ya bilmedikleri şeylerden korkarlar ve uzaklaşırlar. 

        Kaizen çalışmasının gerçekte ne olup ne olmadığını, bu işe bir defa girip faydalarını gördükten sonra her şeyin çok daha kolay ve hızlı ilerlediğini görebileceğimizi daha iyi anlatmak gerekiyor belki de.

• Ya da kendileri için yarar görmedikleri işlerden... 

        İçinde kendimiz için yarar görmediğimiz noktalarda da konfor alanımızı terk etmek istemeyiz. Bu da Kaizen çalışmalarından bizi uzaklaştıran başka bir konu.

Satış personelinin satış dışında uğraştığı işlerin azaltılması -evrakların düzenlenmesi, sistemdeki onay süreçlerinin tamamlanması, v.b.- onlar için fayda getirecek midir? Her yerde olduğu gibi burada da katma değersiz işlerin azaltılması konusunda çalışacağız. İlk çalışmada daha fazla destek, daha fazla yardım ile onları da işin içine çekeceğiz.
Katıldığım bir kongrede Emil Güzeliş, Zen Pırlanta'nın sahibi, kendi dükkanlarından birine gittiğini ve satış ekinin kendisiyle ilgilenmediğini söyledi. İlgilenmedikleri bu zamanda, ekibin satış işi dışında çok fazla farklı işlerle dolu olduğunu belirtti. Onlar bu işlerle dolu olduğu sürece müşterilere ayıracak yeterince zamanları olmayacak.

Sosyal, insan ilişkileri kuvvetli, yüzü gülen kişiler olan satış profesyonelleri müşterilerden gelen bildirimlerin yanında onların olası sıkıntılarını, krizlerini öngörüp onları rahatlatacak çözümleri bulmak için uğraşıyor. Sürekli iyileştirme ekibi olarak bizler, çalışmaların müşterisi olan satış ekibine işlerindeki doğru çözümü bulacak, onların sıkıntılarını ortadan kaldıracak araçları sağlamak konusunda destek olmaya çalışsak?
Böylelikle daha fazla Kaizen çalışma gönüllüsü olur mu?

Herkesin kendi işini kolaylaştırmak için daha talepkar olduğu ve çalıştığı dönemler görmek dileğiyle....