Alışkanlıkların Gücü

Sizin iyileştirme yapmama nedeniniz ne? yazımızda Raymond Kelly'nin operasyonel mükemmellik yolculuğuna bir fil yiyecekmişsiniz gibi bir seferde bir ısırıkla başlamanızı önerdiğinden bahsetmiştik. Mükemmeliyet için küçük ısırıklarla ilerlemek en doğrusu. Beklenen, bu ilerleme sırasında insanlarda yeni alışkanlıkların oluşması, varolanların değişmesidir. Hem kişisel olarak hem de kurumsal olarak alışkanlıkları değiştirmek kolay değil. Ancak imkansız da değil.

Alışkanlıkların nasıl oluşturulduğunu ve güçlendirildiğini bilmek onları kontrol etmeyi kolaylaştırır.

Charles Duhigg'in "Alışkanlıkların Gücü" kitabında alışkanlıkların nasıl çalıştığı ve yeni bir alışkanlığın kazanılması için gereken adımlar tanımlanmış.

Alışkanlıklar Nasıl Çalışır

Beyin, işleri mümkün olduğunca otomatikleştirmeyi sever. Rutinleri bilinçaltı davranışlara dönüştürmek için harcanan çaba faydalı olabilir, ancak bu çaba sırasında beyin iyi ve kötü alışkanlıklar arasında ayrım yapmaz. Yani beyin iyi yaptığımız rutinleri de kötü yaptıklarımızı da alışkanlık haline getirir.

Bilim adamları, alışkanlıkların beynin sürekli çabalamaktan kurtulmanın yolunu aramasının sonucu olduğunu söylüyor.

Alışkanlık süreci üç aşamalı bir döngüden oluşur:

• İşaret: İşaretler, beyni alışkanlıklar için tetikleyen şeydir. İşaretler genellikle duygular, insanlar, yerler ve zamanlarla ilgilidir. 
• Rutin: İşaret, beyni rutini oluşturan otomatik davranışlara yönlendirir. İşaret ve ödülü belirleyerek rutin değiştirilebilir.
• Ödül: Rutin, alışkanlığı güçlendiren tutarlı bir ödülle sonuçlanır. Ödülün belirlenmesi, rutinin değiştirilmesine ve istenilen sonuca ulaşılmasına imkan verir.

“Bir alışkanlığı değiştirmek için işareti korumalı, eski ödülü vermelisin, ama yeni bir rutin koymalısın.”

Yeni Alışkanlıklar Nasıl Oluşturulur

Çok fazla kahve tüketiyorsunuz ve bunu azaltmaya çalışıyorsunuz varsayalım. Yukarıdaki model üzerinden gidersek kahveyi hangi saatlerde, nasıl bir ortamda ve nasıl hissettiğinde içiyorsun? Kahve içmek tek başına senin için ödül mü? Arkadaşlarınla sohbet etme fırsatı bulduğun için mi kahve içiyorsun? Ya da işlerden sıyrılıp bir mola verip düşünme fırsatı bulmak mı nedenin?

Yapma nedenini bulduktan sonra aynı ödülü almanızı sağlayacak bir rutin belirleyin. İşaret geldiğinde bu rutini tekrarlayın. Örneğin, öğle saatlerinde ofiste çalışırken kafamı toplayamadığım bir zamanda kahve içmeye gittin. Arkadaşlarla sohbet edip kafanı dağıtıp işe daha sağlıklı düşünecek şekilde geri dönüyorsun. Ödül bu örnekteki gibiyse, kahve içmeden arkadaşlarla sohbet edip geldiğinde aynı ödülü almış hissedecek misin? Evetse rutini bu şekilde değiştirebilirsin demektir.

Gerçek değişim, davranışları yönlendirmek için çalışmayı ve kendini anlamayı gerektirir. 

Alışkanlıkların nasıl yaratıldığını ve nasıl değiştirilebileceğini anlamak davranışlar üzerinde daha fazla kontrole yol açar. Oluşturmak istediğiniz davranış ister sigarayı bırakmak ister spor yapmaya başlamak olsun,  davranışları yönlendiren işaretleri, rutinleri ve ödülleri belirleyerek alışkanlıklar oluşturulabilirsiniz. 

"Dünyaya olan net değeriniz, genellikle iyi alışkanlıklarınızdan kötü alışkanlıklarınız çıkarıldıktan sonra kalanlarla belirlenir." Benjamin Franklin

Değişim ve Mutlu Beyinler

Mutluluğun reçetesini bulsanız ya da mutlu olmak için ne yapılması gerektiğini biri söylese ve yaptığınızda sonunda mutlu olduğunuz anlar çoğalsa... Böyle bir bilgiye erişim mümkün mü ya da bu bilgiye ulaşmayı kaç kişi ister bilemiyorum. Ancak son okuduğum kitaplardan biri olan Loretta Graziano Breuning'den "Mutlu Beyin", bu soruların cevabını merak edenlere yol gösterir nitelikte. Kitap, mutluluk hormonları olarak bilinen Serotonin, Dopamin, Oksitosin ve Endorfin hormonlarınızı yönetmek için neler yapabileceğinizi anlatıyor.

Herbir hormon için egzersizler verilmiş. Egzersizlerdeki temel özellik ise bu pratikleri 45 gün boyunca devam ettirmenizin gerekmesi. Anlatılanların davranışa dönüşebilmesi için bu uygulamaları yapma fırsatı sunması ve yaparken dikkat edeceğiniz konuların belirtilmesi açısından kitap değişim için yol gösterici nitelikte.

Kitapta bahsedilen bir başka konu araştırmacıların kısa bir süre önce yetişkin beyninde bile, sadece mevcut sinapsların yeni koşullara uyum sağlamakla kalmayıp yeni bağlantıların sürekli olarak kurulduğunu ve yeniden düzenlendiğini öğrenmeleri. Bu da değişimin olması için yaptıklarımızı istikrarlı bir şekilde devam ettirmemiz gerektiğini gösteriyor. Değişim için gerekenleri, günlük rutinlerimize ne kadar dahil edersek yeni yolları bulma ve geliştirme ihtimalimiz o kadar artıyor.

Firmalarda değişimin ve gelişimin olabilmesi insanlara bağlı. İnsanların farklılıklarını anlamak, benzer duyguların altında yatan hormonları araştırmak benim için heyecan verici. Daha önce Siz Kaizen yaparken hormonlarınız ne yapıyor? yazımızda da hormonların üzerimizdeki etkisinden bahsetmiştik. Hormonlar ile değişim nasıl ilişkili? Değişim, aslında yeni sinir yollar yaratmaktan geçiyor.

Yeni yollar nasıl yaratılır?

İnsanlar aynı eski sinir yollarına geri dönmeye zorlanıyorlar. Beyin kimyasına ilişkin doğru bir anlayış ve yeni alışkanlıklar oluşturma taahhüdüyle, kendi eylemlerimizle yeni mutluluk kaynaklarını çıkarmaya devam etmek mümkündür. Her mutlu kimyasal için Breuning, nörokimyasalları iyi duygular üretmeye teşvik edecek spesifik, pratik davranışlar önerir. Gelin birlikte bu önerilere ve sürekli iyileştirmede bu bilgileri nasıl değerlendirebileceğimize bakalım:

Dopamin - Dopamin ödüller tarafından tetiklendiğinden, küçük zaferleri kutlamak beyinde daha fazla dopamini uyarmak için basit bir stratejidir. Diğer dopamin taktikleri, daha büyük bir hedefe doğru küçük adımlar atıyor, hoş olmayan bir görevi küçük parçalara ayırıyor ve başarıların elde edilmesi mümkün, ancak çok kolay değil.

Raymond Kelly, operasyonel mükemmellik yolculuğunuza teorik olarak bir fil yiyecekmişsiniz gibi yaklaşmaktan söz ediyor: bir seferde bir ısırık. Kilit nokta, sürdürülebilir bir operasyonel mükemmelliyet kültürü oluşturmak için küçük, sürekli, ilerici adımlarla (“ısırıklar”) yapılandırılmış bir yaklaşım izlemektir. Spiritüel yaklaşım ve büyük beklentilerle gözümüzü korkutmak yerine alacağımız ısırıklara odaklanarak ilerlemek işimizi kolaylaştırıyor. Daha fazlası için Sizin iyileştirme yapmama nedeniniz ne? yazısını okuyabilirsiniz.

Endorfin - Endorfinleri arttırmak için, insanların daha sık gülmesi, gerektiğinde ağlaması, egzersiz rutinlerini değiştirmesi gerekir. Rutin endorfin düşmanı olabilir. Bu nedenle standardı değiştirmek, bu beyin kimyasalının miktarını arttırabilir. Burada çalışanların yaratıcılığını arttıracak, farklı bakış açılarını görmelerini sağlayacak şekilde gelişimlerine destek olmak gerekiyor.

Bu desteğin geri dönüşü :

• Kişinin kendi yaptığı işteki rutini değiştirmesini sağlaması
• İşlerin daha iyiye gitmesi
• Kişi endorfin salgıladığı için yaratıcılığını daha sonra da kullanması için teşvik olması

Oksitosin - Oksitosin güçlü sosyal ilişkilerle bağlantılı olduğundan, daha fazla kimyasal madde üretme stratejileri başkaları ile olan ilişkilerimizle bağlantılı olmalıdır.
Oksitosini uyarmaya yönelik öneriler arasında aşağıdakiler yer alır:

• İlişkileri GÜVEN üzerine inşa etmek
• Bir ilişkiye güvenmek için küçük basamak taşları kurmak
• Kendinize güvenilir olmaya çalışmak
• Bir güven doğrulama sistemi oluşturmak

Daha önce Recep Yiğit ile yaptığımız podcast çekiminde liderler ve ekipleri arasındaki güvenin öneminden bahsetmiştik. Podcasti dinlemek isterseniz bu linke tıklayarak ulaşabilirsiniz. Güvendiğiniz bir yöneticiniz-lideriniz varsa onun gösterdiği yolda hedefe ulaşmak için onunla birlikte adım atmaya daha istekli olur ve sonuçta ekip olarak başarılı olursunuz.

Serotonin - Oksitosin gibi, serotonin de ilişkilerimize bağlıdır. Başkalarının bize saygı duyduğunu hissettiğimizde serotonin salınımını tecrübe ederiz. Başarılarda gurur duymak, başkaları üzerindeki etkimizi kutlamak ve kontrolümüz dışındaki durumlarla barışmak serotonin dostu desenler geliştirmemizi sağlar.

Değişimin içinde kişilerin katkısını görüp tanımak, sonraki adımlarda onları yüreklendirecektir.  Yapılan iyileştirme çalışmalarının, çalışmayı yapan kişiler tarafından sunulması ve takdir edilmesi bu hormonun salgılanmasını destekler.

Beynimiz bu hormonları salgıladığında kendimize ait öğrenilmiş yollarımız olur. Örneğin işimi her gün yaptığımdan farklı yaptım, daha kısa zamanda daha doğru bir rapor aldım. Bunun karşılığında da yöneticim tarafından takdir aldıysam benzer hareketi gelecek dönemde de tekrarlamaya çalışıyorum. Çünkü ENDORFİN ve SEROTONİN salgıladım, bunlar da beni mutlu etti. Tekrar mutlu olmak için ne yapmam gerekiyor? Tabi bütün bunları bu kimyasal salınımları ve soruları bilinçli olarak bilip bu şekilde davranmıyoruz. Ancak bizi mutlu eden, sevindiren hareketleri bilinçsiz de olsak tekrarlamaya çalışıyoruz.

Bütün bunlar işin bilimsel yanı... Genel bir doğru varsa o da İnsana İnsan gibi davrandığınızda o da işini en iyi şekilde yapmak için elinden geleni, hatta fazlasını yapıyor. 

Çalıştığım en iyi yönetici bana nasıl yol gösterdi

Çevremizde çok fazla kötü yönetici hikayesi var, eminim sizler de birkaçını duymuş ya da şahit olmuşsunuzdur. Patrondan kurtulma sanatı filmi boşuna ortaya çıkmadı.

İyi yöneticilerin/liderlerin hikayesini daha az duyuyoruz ama onlardan da çok var. Bu hikayeleri çoğaltmak ve iyi yapılanları hayatımızda daha çok görmek için çalıştığım en iyi liderin-yöneticinin bana nasıl yol gösterdiğini sizlerle paylaşmak istiyorum.

19 yıldır endüstri mühendisiyim. Tekstil ve otomotiv sektöründe üretim planlama, malzeme planlama, lojistik, sürekli iyileştirme alanlarında çalıştım. Bu süre içinde çok öğrendiğim, araştırdığım, uygulamalar yaptığım, bana yol gösteren birinin olduğu ve belki de şu anda sahip olduğum çalışma prensibinin temellerinin atıldığı bir dönem oldu. Şimdi o döneme dönüp baktığımda çok iyi bir yöneticiye/lidere sahip olduğumu görüyorum. 

İş hayatımda çalıştığım en iyi yöneticimden neler öğrendim ve bana nasıl yol gösterip liderlik etti?

• Ne yapmaya çalıştığını paylaşmanın önemini (Bütünün parçası)

İşin küçücük bir parçasını anlatarak sadece ona odaklanmanızı isteyen kişiler vardır-ki benim de o tip yöneticilerim oldu. Büyük resmi anlatıp bana düşen kısımda neler olduğunu, bütün içindeki yeri ve önemini bana anlatması işleri kolaylaştırıyordu. Çünkü istenilen sonuç için ben de yaratıcılığımı ya da belki de o an katkısı olacağı düşünülmeyen bilgi ve tecrübemi ortaya koyabiliyordum. Bu, bence karşılıklı kazan-kazan ilişkisi. Liderlerin farkında olması ve geliştirmesi gereken en iyi özellik.

• Hatalardan harika çıkarımlar yapmayı 

Bir problem olduğunda "Kim yaptı" sorusu ile karşılaşmak iş hayatımın sonraki yıllarında gördüğüm bir şeydi. Biz onunla çalışırken problem nasıl oluşmuş, tekrar etmemesi için neler yapılmalı sorularının peşinden giderdik. Bu da yapılan hatalardan, oluşan problemlerden ders almamızı sağlardı.

İlk defa bir hatayla karşılaştığımızda bana verdiği cevabı net bir şekilde hatırlamayı çok isterdim. Ama özetle hataların insanların beceriksizliklerinden kaynaklanmadığını, yanlış ya da eksik talimat-bilgi, sistemden kaynaklandığına dair bir şey söylemişti. Benim için hatalara, problemlere karşı bugünkü bakış açımı kazandırdı, hem iş hayatımda hem de kişisel hayatımda. 

• Yapılan uygulamaların finansal boyutunu anlamayı

İşim gereği sağlanan tasarrufların takibini yapıyor, bu tasarruflar için firmadaki finansal kontrolörün onayını alıyordum.  Bu süreç, işin finansal boyutunu anlamakta faydalı iken bir bütün olan olarak gelir-gider tablolarını, yapılan çalışmaların net kara ya da nakit akışına etkisini anlamayı da o dönemde öğrendim. 

• Ekip üyelerini harekete geçirmeyi

Hemen herkesi kendim gibi kabul ediyordum. Yani bir iş varsa insanların kimsenin hatırlatmasına, her adımda sorgulamasına gerek kalmaksızın hareket ediyor olduğunu varsayıyordum. Onun sayesinde gördüm ki iş her zaman böyle değil. Kimileri ile işi birlikte yapmak, kimilerine nasıl yapıldığını anlatmak, kimilerine nereye varmak istediğimizi anlatıp kenara çekilmek gerekiyordu. 

Tabi bunu yapabilmek için ekip arkadaşlarınızı doğru tanımanız, kimin nasıl harekete geçeceğini bilmeniz ve ilişkilerinizin iyi olması gerekiyor.

• Doğru soruları sormayı 

Doğru noktalara ulaşmak için doğru soruları sormalıyız. Ben soru sormanın, cevap vermekten daha çok beceri ve pratik isteyen bir iş olduğunu düşünüyorum. 

İyileştirme çalışmalarının içinde olduğum tüm zamanlarda karşılaştığım bir insan tipi hiç değişmedi. "Biz bunu daha önce denedik, yaptık" sözlerini tekrarlayan insanlar. Daha önceki denemelerde neyin yanlış gittiğini anlamak için soru sormak benim çok işime yaradı. Bunu da bana öğreten yöneticimdi. Bazen insanların önünde aptal durumuna düşmemek için soru sormaktan çekiniyoruz. Oysa doğru soruları doğru şekilde sorarak sorunları daha kolay çözmek mümkün oluyor.

Makinelerde devreye almaya istediğimiz bir sistem vardı. Yine daha önce denendiği yolunda işin nasıl olmayacağını anlatanlar da vardı tabi. O kişilere ana hatlarıyla aşağıdaki soruları sorduk.

* Siz devreye alırken hangi makineleri kullandınız?

* O makinelerde kimler çalışıyordu?

* Devreye almaya çalıştığınız zaman izlediğiniz yol neydi?

* Neden bu uygulamayı devreye almak istemiştiniz?

* Devreye alınamama sebepleri nelerdi?

Soruların cevabına göre kendimize bir yol belirledik ve çalışma başarılı bir şekilde sonuçlandı.

• Yeni uygulamalarla ilgili harekete geçme yöntemini

Uygulamaların isimlerinden bağımsız olarak yeni uygulamalar için harekete geçmek

Örneğin aşağıdaki konuları konuştuğumuz sabah toplantıları. 

* Bir önceki günün problemlerinin

* Takibi yapılan bir problemin çözümünde hangi aşamasında olduğumuzun

* Müşteri siparişlerine göre üretimin durumunun ne olduğunun gözden geçirildiği toplantı. 

Adına ister Asakai diyelim, ister QRQC, isterseniz başka birşey. Önemli olan amacıydı ve bizim toplantılarımızın Türkçe bir başlığı vardı. Bunu yapmayı öğretirken bizi terimlere boğmadı. Amacımız ne, neden böyle bir şeye ihtiyaç duyuyoruz, nasıl yapmalıyız, onu anlattı. Her sabah toplantıya katılarak bize yol gösterdi. 

Bu nedenle ben de şimdi uygulamaların isminden başlamak yerine, amacımızı ve neden ihtiyaç duyduğumuzu anlatarak başlıyorum yeni uygulamalara.

• Proaktif olmayı

Bir problem çıkmadan öngörülerle ve planlamayla nasıl iyileştirmeler yapılacağını ondan öğrendim. Uzun vadeli hedeflerin belirlenmesi için her yeni yıl öncesi yaptığımız toplantıya ilk zamanlarda o, liderlik ediyordu. Sonraları benim liderliğimde yaptığımız toplantılarda toplantı sırasında ve sonrasında verdiği geri bildirimler, gelecek dönem planlarının nasıl yapılacağını bana öğretti. 

Ancak gelecek dönemi şimdiden düşünmeye başladığımızda proaktif olmamız mümkün. Aksi takdirde maalesef reaktif davranıp günü kurtarmanın dışına çıkamıyoruz.

Eğer siz de iş hayatınızda bir dönem de olsa iyi olduğunu düşündüğünüz müdür/yönetici ya da patron ile çalıştıysanız şanslı insanlardansınız. Belki siz de bu deneyimi paylaşarak çoğalmasına destek olursunuz. Siz en iyi yöneticinizden neler öğrendiniz, size nasıl liderlik etti? 

Yazıyı beğendiyseniz, başkalarının okuması için "Like" butonuna tıklayıp tavsiye ederseniz sevinirim :)

(1)_Resim kaynak :https://orlandoespinosa.blog/2018/11/22/learn-from-mistakes/

SMED çalışmasında ortaya çıkanlar

Bazı firmalarda çalışanların kendi işlerini iyileştirmek konusunda istekli ve katılımcı olmadıkları dile getiriliyor. Yaptığımız saha çalışmaları ve iyileştirmelerde görüyoruz ki çalışanların isteğinden çok bilgi ve bakış açısı ile eksiklikler var. Kullanılan araç SMED, 5S ya da problem çözme araçları olabilir. Çalışan daha önce böyle bir çalışma görmediyse, bu araçların çok basit adımlarını ve kurallarını bile bilmiyorsa ondan iyileştirmelere katkıda bulunmasını istemek haksızlık oluyor.

Örneğin geçen hafta bir firmamızda SMED çalışmasına başlamadan önce teorik eğitimi tamamladık. Eğitimde izlediğimiz, SMED eğitimlerimizde sıklıkla kullandığımız pitstop örneğini de çarpıcı olması ve farklı bakış açıları ile her şeyin iyileştirilebileceğini göstermek için paylaştık. Siz de videoyu izlemek isterseniz buradan ulaşabilirsiniz.

Eğitime katılan çalışanlar, amacımızın kalıp değiştirme süresinde azaltmak olduğunu anladıklarında çeşitli yorumlar başladı. Gelen yorumlardan birkaçı:

• Bizde böyle kayıplar yok
• Kalıp yerlerimiz tanımlı
• Kullandığımız alet ve ekipmanlar düzenli 
• Teknik olarak kalıp üzerinde iyileştirmelerimizi yaptık

Yorumları dinleyip gözlem ve aksiyonlar için sahaya indik. 

Sahadaki kalıp değişiminin baştan sona incelenmesi ve sonra operasyonların analizinin yapılması ile o zamana kadar farkında olmadıkları kayıpları fark ettiler. Her gün o işin içinde olan insanlar olarak neden o zamana kadar bu kayıpları fark etmediler? Ya da sahaya inmeden önce kayıplarının olmadığını, eğitim sunumunda anlatılan örneklerdeki gibi olmadıklarını düşünüyorlar?

Temelde 2 nedenden dolayı bu şekilde düşünüyorlar:

• Kalıp değişimi sırasında oluşan kayıplara aşina ya da olası iyileştirme bakış açısına sahip değiller. 

Kullandıkları ekipmanları hazırlık aşamasında aramak ya da deneme-yanılma yöntemi ile doğru sonuca ulaşmak onlar için rutin hale gelmiş. Bu deneme-yanılmaların ustalıkla ilgili olduğunu, tecrübeli birinin sonuca daha hızlı ulaşacağını düşünüyorlar. 

İç hazırlık süresinde yapılan işlemlerin daha kolay yapılabileceğine dair bir fikirleri yok. Benzer örnekleri ya da bilinen kolaylaştırma yöntemlerinden haberdar değiller.  Bu da o konuyla ilgili yeterli bilgi ve tecrübeye sahip olmamalarından kaynaklanıyor. Örneğin mengene bağlayıcıları vida ve cıvata gerektirmeyecek şekilde tasarlamak zaman tasarrufu sağlar. Bu yöntemle sıkıştırma ve gevşetme işleri daha kısa sürede yapılacaktır. Bağlamada vida yerine aşağıdaki resimde görülen "armut" şeklindeki deliklere oturtma yöntemini tercih etmek daha doğrudur.

Bu ve buna benzer iç hazırlık süresini azaltacak yöntemleri bilmemek, o zamana kadar bu tip örnekleri görmemiş olmak da çalışanların eğitim ve bilgi eksikliğinden kaynaklanıyor. Bu da bize işi yapan kişilerin işlerini geliştirmek için farklı uygulamalar hakkında bilgi sahibi olmaları, kişilerin geliştirilmesi gerektiğini ortaya koyuyor.

• Kalıp değişimini baştan sona inceleyecek, kayıpları belirleyecek zamanları hiç olmamış. 

Diyelim ki çalışanlar iyileştirme yapmak için hevesli ve bu bakış açısına sahip, bilgili kişiler. Bu da iyileştirme çalışmaları yapmaları ve katılım sağlamaları için yeterli değil. 

Firmalarla görüşmelerimizde hep dile getirdiğimiz kaynak ayrılması konusunu sadece harcanması gereken "PARA" gözü ile bakan yöneticiler var. Oysa sürece ayrılması gereken kaynaklardan biri, iyileştirmeyi yapacak kişilere bu çalışmaları düşünecek, denemeleri yapacak ve sonuçları analiz edecek zamanı vermek.

* İyileştirme çalışmaları yapalım dediyseniz ve kimseden iyileştirme fikirleri gelip çalışma yapılmıyorsa,

* Öneri sistemi kurdunuz ama aldığınız öneri sayısı bir elin parmaklarının sayısını geçmiyorsa,

* SMED çalışması yapalım dediğinizde süre iyileştirmeleri ve elle tutulur aksiyonlar görülmüyorsa,

Çalışanlarınızın bu konudaki bilgi ve yetkinliklerinin yeterli olup olmadığına ve bu işi yapacak zamanları olup olmadığına dönüp bakın. Gerçek iyileştirmeyi başlatan ve sürekliliği sağlayan çözümü orada bulacaksınız. Farklı bir bakış açısı için okumak isterseniz, iyileştirme yapmama nedenleri ile ilgili yazımıza buradan ulaşabilirsiniz.

Sizin iyileştirme, SMED çalışmalarını hareketlendirmek ve katılımı sağlamak için yaptıklarınız neler var?

PROBLEM ÇÖZMENİN KOLAY YOLU VAR MI?

Yaptığımız eğitimlerde ya da çalışmalarda işlerin daha kolay olmasını isteyen çok kişi ya da kurum oluyor. Hepimiz işimizi kolay hale getirmek istiyoruz ya da müşteri olarak işimizi kolaylaştıranları seçiyoruz.

Problem çözümü için 5 neden analizi, balık kılçığı diyagramı, Pareto, DOE, v.b. anlattığımızda daha kolay bir yol olup olmadığı sorgulanıyor. Ya da bunları yapacak yeterli zamanları olmadığı serzeniştleri... Ortalama bir lideri ya da hat çalışanının balık kılçığı diyagramı, Pareto, v.b. konularda çok yetkin olması gerekir mi? Harcadığımız çaba bunun için mi?

Karen Martin'in deneyimlerine dayanarak oluşturduğu bir deneme var. İnsanlar "Kök neden analizini neden yapmak gerekiyor?" sorusunun cevabını bu deneyimi yaşayarak öğreniyorlar. Biz de bu tekniği eğitimler ve saha çalışmalarına başlamadan önce kullanıyoruz. Denemenin adımları şöyle :

• Arkalı önlü bir çalışma kağıdı kullanıyoruz. 1.sayfada iki kolon var : Problem ve Çözüm. 2.sayfada : Problem, Kök Neden ve Karşı Önlem.

• Eğitimin ya da çalışmanın en başında katılımcılardan 2-3 problem yazmalarını istiyoruz. Şirket içi bir eğitim ise işle ilgili bir problem, genel katılıma açık eğitimde ise iş dışındaki problemler olmasını tercih ediyoruz. Hiçbir içerik, problem çözme aracı anlatmadan önce bu seansın yapılması önemli. (15-20 dk)
• Her problemi çözeceğini düşündükleri çözüm ya da birden fazla çözümü yazmalarını istiyoruz. (15-20 dk)
• Sonra PUKÖ (Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al) döngüsünü anlatıyoruz. "Planla" adımında kök neden analizi açıklamasında bir tartışma ortamı yaratıyoruz. Ancak burada 5 neden analizi dahil hiçbir araçtan bahsetmiyoruz. (20 dk)
• Sonra çalışma sayfasının arkasında aynı problemler için olası nedenleri yazmalarını istiyoruz. (15-20 dk)
• En sonunda da bu olası nedenleri ortadan kaldıracağını düşündükleri karşı önlemlerin neler olduğunu yazmalarını istiyoruz. (15-20 dk)

Karen Martin'in yaptığı denemelerde olduğu gibi, biz de bu çalışmaların %100'ünde ilk sayfadaki çözümlerle ikinci sayfadaki karşı önlemlerin farklı olduğunu gördük. Problemde çözüme giderken hiçbir araç kullanmaksızın sadece kök neden analizi aşamasını eklemek bile insanları farklı sonuçlara ulaştırıyor. 

Burada tek yaptığımız ya da yapmaya çalıştığımız şey insanları DÜŞÜNMEYE teşvik etmek.

Bulduğumuz karşı önlemlerin daha derin analizler ve doğrulamalar yapmadan doğru olduğunu söyleyemeyiz. Çoğu durumda da doğru değildir. Ancak problemlere çözüm bulurken bakış açımızı değiştirip DÜŞÜNMEK gerekiyor. Bunu yaptığımızda problem çözmenin kolay yolunu da buluyoruz. 

Problem çözmeyi ve iyileştirmeyi daha çok insana-kuruma ulaştırmamız gerektiğine inanıyorum. Problem çözme ve eleştirel düşünme bakış açısının geliştirilmesi, beceri setlerini geliştirmekten daha önemli. 

DOE, pareto, v.b. araçları kullanmamız gereken problemlerimiz olsa da ilk adımdan-bakış açımızı değiştirmekten başlasak herşey daha kolay olabilir.

Siz ne dersiniz?

Yangın Söndürenler Ödüllendiriliyor mu?

Şüphesiz ki çıkan bir yangını söndüren ve durumu kurtaran itfaiyeciler birer kahraman. Hayranlık duyduğumuz sadece itfaiyeciler değil. Filmlerde de sıklıkla kahramanlık öyküleri seyrediyoruz. Bir basketbol takımı tüm maçları kaybederken bir koç gelir ve durumu düzeltir, ard arda maçlar kazanılmaya başlanır. Süpermen gibi ekstra yeteneklere sahip süper kahramanlar da yaratırız, ama amaçları aynı kalır, günü kurtarmak. Kahramanları seviyoruz ve onları taklit etmek istiyoruz. Çok heyecan verici değil mi!

Bu kahramanlık hikayesi iş ortamında nasıl baş gösteriyor? İş yerinde bu kahramanlık hikayelerini istiyor muyuz? İş yerindeki kahramanların işi problemlere karşı reaktif olmak, yani anlık olarak günü kurtaracak çözümleri bulmak. Oysa proaktif olarak problemleri ele almak daha üretkendir. 

Bu nedenle hepimiz öncelikle şu soruyu sormalıyız. Firma olarak "yangın söndürme"yi ödüllendiriyor muyuz? Bu soruyu danışmanlık yaptığımız birçok firmada ele aldık. Bu soru gündeme geldiğinde komik bakışmalar oluyor. Ama basit bir hikaye ile duruma açıklık getirebiliriz. 

Firmamızda iki yetenekli çalışan var, Selim ve Ahmet. İkisi de bakım sorumlusu olarak çalışıyor. Selim'in sorumluluğunda olan makinelerden biri gece arıza yapıyor ve Selim gecenin yarısında çalışarak süreci durduran her şeyi düzeltiyor. Yeniden üretim yapılması sağlanıyor ve tüm teslimatların sorun olmadan yapılması sağlıyor. Ne kahramanlık!

Ahmet'in sorumlu olduğu makinelerden hiçbiri gece boyunca hiç arıza yapmıyor, bu nedenle üretimin durmasına veya herhangi bir probleme neden olmuyor. Bu durumda Ahmet'in sorumlu olduğu alan daha sağlam ve güvenilirdir.

Peki takdiri kim alır?

Örnekleri çoğaltmak mümkün. Problem makine arızası değil, gelmeyen bir malzeme, müşteriye teslim edilemeyen bir ürün, stokta fazlalık olan malzemeler ya da zamanında doğru bilgilerle teslim edilemeyen raporlar olabilir.

2 hafta sonra Selim'in giderdiği arıza tekrarlanır ve Selim gelip arızayı tekrar geçici olarak çözer. Bu yaptıklarından dolayı da çoğu firmada takdiri toplayan ve kahramanlık yapan Selim olur. 

Bu tip firmalarda giderek artan iş yükü, toplantılar, sunumlar, azalan kaynaklar gibi problemler baş gösterir. Bu tip problemlerle karşılaşmak da normal hale gelir. İnsanlar her zaman gün boyunca yangın söndürdüklerinde nasıl değer yaratabilirler?

Peki işimizin sadece yangın söndürmekten ibaret olmasından nasıl kurtulabiliriz? Bunun için liderlikte olduğumuz ve gitmemiz gereken yönü aşağıdaki gibi gösterebiliriz. 

Gitmek istediğimiz yöne gidebilmek için 3 adımımız var.

1. Ölçelim : Her operasyon yöneticisinin günlük olarak yaptıklarını yukarıdaki 3 kategoriden hangisine girdiğini gözlemleyerek ve kayıt altına alarak işe başlayabiliriz. Bu, bizim mevcut durumumuzu ortaya koyacak.

2. Çalışanların eğitimi : Tekrar tekrar aynı problemlerle uğraşmak yerine kalıcı çözümler bulabilmeleri için çalışanların eğitimi. Öncelikle "DEĞER"in ne olduğu ve nasıl değer yaratabileceğini anlatmak, uygulamalarına izin vermek. 

3. Kutlama : Mevcut durumda yaptığımız ölçümlere göre her 3 kategoriye ayırdığımız zamanları takip etmek. Gelişimi kutlamak ve takdir etmek.

Günü kurtaranlar yerine değer yaratanların takdir edildiği bir ortam yaratmak, önce nerede olduğumuzu tespit etmekten geçiyor. Sonrasında ise harekete geçmek ve takip etmekten...

Soruların Şaşırtıcı Gücü

Bir uzman ya da yöneticinin gününün çoğu başkalarından bilgi istemekle geçer. Çok az sayıda uzman sorgulamanın bir beceri olduğunu düşünür. Oysa soru sorulmadığında birçok fırsatı kaçırırız.

Sorgulama, firmalarda DEĞERin ortaya çıkarılmasını sağlayan bir araçtır: Öğrenmeyi ve fikir alışverişinde bulunulmasını sağlar, yenilikleri ve performans geliştirmeyi arttırır. Aynı zamanda öngörülemeyen risklerin ve tehlikelerin ortaya çıkmasını sağlar.

Sorgulama, çoğumuzun doğustan sahip olduğumuz bir beceri. Kendi çocukluk yıllarınıza ya da çevrenizdeki 3-4 yaşındaki çocuklara bakın. Çocukken, olayların neden ya da nasıl olduğunu anlamaya çalışmak ve öğrenmek için hep sorulardan faydalanırız. Ve bazen o sorgulamalar sırasında daha önce hiç farkına varmadığımız başka olaylarla bağlantıları buluruz. Bulduğumuz bu yeni bağlantılar yeni olaylarda farklı yorumlar yapmamızı sağlar.

Peki yetişkin olarak neden çoğumuz soru sormuyoruz ya da verilen cevabı dinlemiyoruz? Bazı kişiler, egosentik olduğu için kendi düşünceleri, öyküleri ve fikirleriyle başkalarını etkilemek istiyor olabilirler. Bazıları konuyu yeterince umursamayacak kadar ilgisizler ya da duydukları cevaplardan sıkılıyorlar. Bazırları da kendi bilgi birikimine aşırı güvenip zaten cevapları bildiklerini düşünebiliyorlar. Ya da yanlış soruyu soracaklarını ve cahil, beceriksiz olarak görüleceklerinden korkuyorlar. Fakat soru sormaktaki en önemli engel, çoğu insanın iyi sorular sormanın ne kadar faydalı olacağını anlamaması.

MIT Liderlik Merkezi yönetici direktörü ve MIT Sloan profesörü Hal Gregersen'e göre sorular inovasyonun anahtarı.

Bu nedenle Hal Gregersen'in beyin fırtınasına sorularla olan yaklaşımı da, soruların gücünden faydalanıyor. Chanel, Danone, Disney, EY, Genentech gibi birçok firmada denenmiş bu metod, beyin fırtınası metodunu kullanırken sorular sormak olarak tanımlanabilir.

Question Burst™ katalitik bir soru sorma yöntemi. Bu süreç, sadece bir soruna odaklanmaya izin veriyor. Yeni ve yenilikçi bir çözüme ulaşabilmek için alternatif bakış açılarını inceleme fırsatı sağlıyor. 3 basit adımı var(*).

1. Zemin Hazırlamak
2. Sorularla Beyin Fırtınası Yapmak
3. Arayışı Tanımlamak ve Ona Bağlı Kalmak

1. Zemin Hazırlamak : Önemsediğimiz bir konuyu seçiyoruz. Bu konuyu yeni açılardan değerlendirmemizi sağlayacak birkaç kişiyi davet ediyoruz. Dünya görüşü birbirlerinden farklı olan kişileri seçiyoruz. İdeal olarak  içlerinden 2-3 kişinin problemle doğrudan deneyimi olmamasına dikkat ediyoruz. Çalışmanın başında konuyu ve yapılacakları kısaca katılımcılarla paylaşıyoruz.

2.Sorularla Beyin Fırtınası Yapmak : Burada amacımız 4 dakikada mümkün olduğunca fazla soru üretmek. İki temel kuralımız var: Soruların hiçbirine cevap vermemek ve soruların tümünü söylendiği gibi yazmak. Dört dakikada en az 15-20 soru üretmiş olmalıyız.

3.Arayışı Tanımlamak ve Ona Bağlı Kalmak : Soruları inceliyoruz ve içlerinden en fazla potansiyele sahip olan birkaç katalitik soru seçiyoruz. Bu sorular farklı, çarpıcı ve hatta bizi konfor alanı dışına çıkaracak sorular olmalı. Bütün bu sorulardan yola çıkarak yeni bir yol belirleyip aksiyonlara başlıyoruz.

Bu teknik, farklı fikirlere ulaşmayı kolaylaştırıyor ve kimi zaman bizi konfor alanımızdan da çıkarıyor. Bol sorulu ve sorgulamalı çözümlere ulaşmanız dileğiyle....




Kaynaklar
(*)_https://hbr.org/2018/03/better-brainstorming
Resim : http://melissadinwiddie.com/podcast/160/

Ezkaza mı Eskalasyon mu?

Problemler neden olur? Biz onları nasıl tespit eder ve tanımlarız? Firmalardaki problemlerin nedeni olarak neden çoğunlukla "insan hatası" teşhisi konulur? 

Başka yöne bakmayı bilmediğimiz ya da en kolay bulunabilecek cevap olduğu için hep insana ulaşıyoruz. Yapılan işle ilgili tanımlı bir sistem olmadığında her insan kendisi nasıl biliyorsa, öğrendiyse öyle yapacaktır o işi. Bu iş, üretim prosesinde kaynak, lojistik taşıma faaliyetleri olduğu gibi ofislerde raporların hazırlanması ya da basit bir e-mailin gönderilmesi de olabilir.

Bir çalışma sırasında önce 8 israfın ne olduğunu anlayıp örneklerle netleştirdik. Sonra firmadaki  israfları tanımlamaya çalıştık. "Bu veya buna benzer bizim firmamızdaki örnekler nelerdir?" sorusuyla devam ettik. Gereksiz işlem için toplantılara katılımı gerekmeyen kişilerin fazladan davet edilmesi, e-mail gönderilirken çok fazla sayıda kişiyi kopyada tutmak gibi ofisten örnekler verdik. Çalışmadaki arkadaşlardan biri maillerde kopyada birilerinin koyulmasının gerekli olduğunu, başka türlü işlerin yürümediğini belirtti. Neden olduğu üzerine uzun uzun tartıştık, problemi ve problemin kök nedenini tanımlamayı başardık. Bazı kişileri iş yaptırma yöntemi olarak amirini kopyaya koyma eğilimi geçici bulunmuş çözümlerden biriydi. Kök neden ise hangi konunun hangi seviyeye kadar kimi ilgilendirdiğinden emin olmamaktı. Böyle bir durumda kişilerin "bu benim görevim ya da sorumluluğum değil" diyerek sıyrılması kolay oluyordu. Bütün bu karmaşayı ortadan kaldırmanın yolu eskalasyon sistemini kurmak. Firma içinde bulunan problem belli bir süre içinde çözüme ulaşamazsa, çalışanın mutlak suretle bir üst birime, yine ulaşılamazsa daha üst birime durumu eskale eder (devreder). Burada amaç problemi acilen ortadan kaldırmak ve çalışana gereken tüm desteğin verildiğini göstermektir. Bu sistemle birlikte hangi mailler gerekli ya da gereksiz ayrımı yapmak da işlerin hangi aşamada halledilmesi gerektiğininin kararını vermek de daha kolay. Karmaşayı ortadan kaldırmış olmak da cabası.

E-mail alıp göndermek, okumak israf gibi gelmiyor olabilir. Ancak bu zamanların hepsi toplandığında ortaya çıkan rakam oldukça büyük oluyor. Atos Origin firmasının, bağımsız araştırmasında işe hiçbir değer katmayan e-maillerle uğraştığımız tespit edildi. Araştırma, bu e-maillerin, ortalama bir çalışanın çalışma zamanının %40'ını aldığını gösteriyor.(1) Yani haftanın 5 günü yerine 3 günü değer katan işlerde çalışıyoruz. 

Eğer tanımlı bir eskalasyon sistemimiz yoksa işleri, problemleri eskale ederek değil ezkaza çözüyoruz. 

Sağlıklı çalışacak bir eskalasyon sistemi için aşağıdakileri mutlaka yapmalıyız.

1. Takip edilecek göstergelerin tanımlanması
2. Göstergelerin takip edilme sıklığının belirlenmesi
3. Göstergeler için hedeflerin belirlenmesi 
4. Bu göstergeleri takip etmekten sorumlu kişilerin belirlenmesi
5. Göstergede hedeften uzaklaşıldığı her zaman ekip durumu analiz etmeli ve aksiyon planı oluşurup takip etmeli
6. Sapma durumunda kimlere haber verilmesi gerektiğinin seviyelendirilmesi
7. Eskalasyonun izlenmesi
8. Haftalık periyotlarda planın gözden geçirilmesi
9. Tekrarlayan problemlerde kök neden analizi yapılması, durumun yerinde incelenmesi 

Kaynak :

(1) _ https://www.theguardian.com/housing-network/2012/dec/17/ban-staff-email-halton-housing-trust

Değişimin zor yanı

30 yılı aşkın zamandır akademisyenler, yöneticiler ve danışmanlar, dönüşüm-değişim yapılmasının zor olduğunu fark ederek, konuyu detaylı incelediler. Değişim çabalarını başarılı kılmak için görüş bildiren liderlerin övgülerinden bahsettiler. Yukarıdan aşağıya dönüşüm çabaları ve değişime yönelik katılımcı yaklaşımlar arasındaki gerilimi kızdırdı. Şirketler, insanların kalplerine ve zihinlerine hitap eden kampanyalar başlatmaya teşvik edildi. Tüm bunlara rağmen, çalışmalar çoğu organizasyonda, üç dönüşüm girişiminin ikisinin başarısız olduğunu göstermektedir.

Değişim yönetmek zor, fakat sorunun bir kısmı, bu girişimlerin en çok hangi faktörleri etkilediğine dair bir anlaşma olmaması. Yani aynı programın başarısı için kritik olan faktörleri beş yöneticiye sorsanız muhtemelen beş farklı cevap alacaksınız. Çünkü her yönetici kendi bakış açısıyla bir inisiyatife bakar ve kişisel deneyime dayanarak farklı başarı faktörlerine odaklanır. Amazon.com'da "değişim yönetimi" konusunda yapılan bir aramada 20.000'den fazla kitap çıkıyor karşınıza. Bu fikirlerin sunabileceği çok şey var, ama genel olarak bakıldığında, şirketler aynı anda birçok önceliği ele alınmaya zorlanıyor. Bu da şirketin becerilerini ve kaynaklarını zayıflatır. Dahası, yöneticiler firmanın farklı bölümlerinde farklı yaklaşımlar kullanırlar, bu da genellikle değişime eşlik eden kargaşaları birleştirir.

Son yıllarda, birçok değişim yönetim uzmanı kültür, liderlik ve motivasyon gibi soft konulara odaklandı. Bu faktörler elbette başarı için önemli, ancak bunları tek başına yönetmek dönüşüm projelerini uygulamak için yeterli değil. Bu faktörler değiştirilmesi zor ve hakkında güvenilir veriler elde etmek zor. Değiştirmek zor çünkü tutumları veya ilişkileri değiştirmek kolay değil. Her ne kadar kültür veya motivasyon düzeylerindeki değişiklikler, anketler ve görüşmeler yoluyla dolaylı olarak ölçülebilse de hala bir öznellik içermekte.

Eksik olan şey, değişim yönetiminin modaya uygun olmayan yönlerine odaklanmak: zor faktörler. Bu faktörlerin 3 özelliği:

1. Şirketler bunları doğrudan veya dolaylı olarak ölçebilir.
2. Şirketler konunun önemini hem kurum içinde hem de dışında kolaylıkla iletebilirler.
3. Şirketler bu unsurları daha çabuk etkileyebilir. 

Bu zor faktörleri dört başlıkta inceleyebiliriz.

• Süre : Proje süresi, özellikle değerlendirmeler arasındaki süre
• Bütünlük : Performans bütünlüğü, proje ekiplerinin yetenekleri
• Taahhüt : Hem üst düzey yöneticilerin hem de değişimin en çok etkileyeceği çalışanın taahhüdü
• Çaba / Emek :Çalışanların değişim ile başa çıkmak için harcamaları gereken ek çaba, emek.

Bu faktörlere öncelikli olarak dikkat etmezsek, soft faktörler devreye girmeden önce dönüşüm programları çökecektir.

SÜRE : Şirketler çoğunlukla değişim programlarına harcayacağı sürenin uzun olması konusunda endişeleniyor. Bir inisiyatif ne kadar uzun süre devam ederse başarısız olma ihtimali o kadar yüksek ihtimal olduğunu varsayıyorlar. Ancak bu algının aksine, araştırmalara göre sık sık gözden geçirilen uzun bir çalışmanın, sıklıkla gözden geçirilmeyene göre daha başarılı olma olasılığı yüksek. 

Odaklanmamız gereken iyi bir değerlendirme sıklığı belirlemek. Bu değerlendirmeler, üst düzey yönetim sponsorlarının ve proje ekibinin, performansını, başarıya ve başarısızlığa yol açan tüm boyutlarda değerlendirdiği resmi bir fırsat olmalıdır. Ekibin geldiği noktaya ulaşırken karşılaştığı sorunlar tartışılmalı ve bu başarının ilerleyen aşamaları nasıl etkileyeceği belirlenmelidir. Sponsorlar ve ekip üyeleri, zayıf yönleri ele alma gücüne sahip olmalıdır. Gerektiğinde süreçleri değiştirmeli, daha fazla veya farklı kaynaklara itmeli ya da yeni bir yön önerisinde bulunmalılar. Bu toplantılarda üst düzey yöneticiler ekipler içindeki dinamiklere, şirketin inisiyatif hakkındaki algısındaki değişikliklere özel dikkat göstermelidir.

BÜTÜNLÜK : Performans bütünlüğü ile, değişimi yöneten ekiplere ne ölçüde güvenebileceğimizi kastediyoruz. Değişim programlarını uygulamada başarılı olan şirketlerde, çalışanların günlük çalışmalarının yapılmasını sağlamak için ekstra çaba harcadıklarını görüyoruz. Ekipler çok çeşitli aktiviteleri, kaynakları, baskıları, dışsal uyarıları ve öngörülemeyen engelleri üstlendikleri için, ekiplerin uyumlu ve iyi yönlendirilmiş olması gerekir.

TAAHHÜT : Şirketler, köklü bir değişiklik yapmak istiyorlarsa, iki farklı grubun taahhüdünü almalıdır. Birincisi en etkili yöneticilerden görünür bir destek almak, ikincisi yeni sistemlerle, süreçlerle veya çalışma yöntemleriyle çalışan kişilerin heyecanını kazanmak. Üst düzey taahhüt ise dönüşüm için hayati önem taşır. Çalışanlar, şirket liderlerinin desteğini görmezse değişme olasılığı yoktur. Desteği görmekten kastettiğimiz, kaynak ihtiyacı olduğunu fark etmek ve bunu sağlamak, gerektiğinde ekiplere mentörlük yapmak gibi davranışlarla bunu göstermek.

ÇABA / EMEK : Şirketler dönüşüm çabalarını başlattığında, çoğu zaman çalışanların günlük sorumlulukları ile meşgul oldukları gerçeğini fark etmiyorlar ya da bununla nasıl baş edebileceklerini bilmiyorlar. Mevcut sorumlulukların üstüne çalışanlar bir de kullandıkları sistemlerde değişikliklerle uğraşmak zorunda olursa, direneceklerdir. Ekipler, çalışanların yeni süreçlere geçmek için mevcut sorumluluklarının ötesinde ne kadar çaba göstermeleri gerektiğini hesaplamalıdır. İdeal olarak, hiç kimsenin iş yükü %10 dan fazla artmamalıdır. Bunun ötesine geçildiğinde çalışanlar, değişim programı ya da normal operasyonlar için aşırı gerilecektir. Çalışan moralleri düşecek ve çatışmaların çıkması ihtimali yükselecek. Bu nedenle, değişim sırasında çabalarımızdaki % artışı basit bir şekilde hesaplanmalıdır.

Firmalar tüm işleri, projeleri gözden geçirmeli ve değişim çabaları için hangisinin kritik olduğunu değerlendirmelidir. Örneğin bir şirkette, proje yönlendirme komitesi, bazı yöneticilerinin öncelikli projelere odaklanabilmeleri için 250 alt projenin 120'sini geciktirmiş veya yeniden yapılandırmıştır. Özetle, eldeki kaynaklarla ne yapabiliriz ve bunu yapmak için var olan işlerden hangileri ötelenmeli veya iptal edilmeli gibi bir analiz yapmak gerekli. İşleri erteleyemiyor ya da iptal edemiyorsak baskıyı hafifletmenin bir yolu var mı? Şirketin emekli çalışanlar gibi geçici çalışanlarla rutin faaliyetleri yürütmesi veya değişim sürecinin tamamlanmasına kadar mevcut süreçlerinin dış kaynaklara aktarılması olabilir. Önemli olan nerede olduğumuzu görmek. Harcayacağımız çaba ve mevcutta sahip olduğumuzun değerlendirilmesinden sonra farklı çözüm yolları geliştirilebilir.

Değişim yaratmak istediğimiz konu her ne olursa olsun reel olarak durumumuzu değerlendirip "biz bu işin altından kalkabilir miyiz" analizi yapmadığımız sürece değişim çabalarımız kıvılcım gibi parlayıp bir anda sönen nafile çabadan başka bir şey olmayacak.

Kaizen yaparken beynimizi yenebilir miyiz?

Değişim, olumlu ya da olumsuz olsun en başta herkeste direnç oluşturan ve korkuya sebep olan bir süreçtir. Korku ortaya çıktığında değişikliği, yaratıcılığı ve başarıyı engelleyebilir. Ancak adım adım ve her gün yapılan iyileştirmeler, değişiklikler beynin korku dolu tepkisini yatıştırır, mantıklı düşünceyi ve yaratıcılığı uyarır. 

Beynimize bakarsak, sürüngen beyin, orta beyin ve beyin zarından (korteks) oluşur. Sürüngen beynimiz, bizi her sabah uyandıran, kalbimize atmasını hatırlatan taraftır. Orta beynimiz, duygularımızı barındırır ve tehlike karşısında kaç ya da savaş tepkisini vermemizi sağlar. Beyin zarı (korteks) ise mantıklı düşüncelerimizin ve yaratıcı dürtülerimizin yer aldığı alandır. 

Bir değişiklik yapmak istediğimizde ya da yaratıcı bir sürece geçmek istediğimizde, ulaşmamız gereken yer kortekstir. Örneğin kilo vermek istiyoruz, bu kararı bize aldıran kortekstir. Peki kilo vermeye karar verdiğimiz halde bir oturuşta 1 kg baklava yememizi sağlayan şey nedir? Ya da yeni bir proje için atılım yapmak istediğimizde aksiyonlarımızı alırken hep bir engelle karşılaşmamızı neye borçluyuz? Bu engelleri ortaya atan şey nedir? Suçlu, orta beynimiz, orta beyinde yer alan amigdalamız. 

Amigdala, değişimin bizde yarattığı korkuyu tetikler ve gardımızı almamızı sağlar. Bu nedenledir ki her gün düzenli olarak daha iyisi için atacağımız adımlar beynimizin bu özelliğine karşı bir tür gizli çözümdür. 

Kaizen, kelime anlamıyla daha iyisi için değişimdir. Sürekli iyileştirme olarak tanımlayabiliriz. Bu çalışmaların yürütülmesinde en önemli faktör insan kalitesidir. İnsan kalitesi ile kastettiğimiz ise, kişilerin problemleri görebilme ve onları çözebilme yeteneğine sahip olmasıdır. 

Bugün, dün yaptığımız işi geçmemizi ya da aşmamızı sağlayan şey bu faaliyetlerdir. Bunu, yaptığımız her işte her gün mükemmelliği aramak olarak yorumlayabiliriz. Kendimize ulaşılabilir ama aynı zamanda bizi zorlayacak hedefler belirlemek, amigdalayı harekete geçirmememizi sağlar. 

Bizi zorlayacak hedefler, her gün daha iyisini yapabilmek için uğraşmak becerilerimizin de sürekli yenilenmesini gerektirir. Küçük adımlarımız devam ettikçe ve korteks (beyin zarı) çalışmaya başlayınca, beyin istediğimiz değişiklik için yeni sinir yolları döşer ve yeni alışkanlıklar oluşturur. Değişikliğin gözümüzü korkuttuğu yerde, yeni zihinsel programımız, beklentilerimizin bile üzerinde bir hızla bizi nihai hedefimize doğru götürür. 

Amigdalanın bir diğer özelliği, yaşanan anı daha önce yaşanmış olaylarla karşılaştırma prensibine göre çalışmasıdır. "Bu olay bunun aynısı ya da değil" gibi... Önemli detayları gözden kaçırdığı için yersiz fevri tepkiler vermemize yol açabilir. Örneğin 5S çalışmasına başladığımız bir firmada "Biz daha önce bunu denedik, bu bizim firmada olmaz" tepkisiyle karşılaşmak gibi. Halbuki o zaman yönetimin yaklaşımı, kaynak ayırma isteği ve alınacak aksiyonlara desteği çok farklı şimdi daha farklı olabilir. Öğrenilmiş çaresizliklerimizin de suçlusu amigdala.

Peki insanoğlunda bu amigdala olduğu sürece değişim mümkün değil mi? Tabi ki mümkün, ancak amigdalanın devreye girmesine izin vermeden ya da devreye girdiği anın farkında olarak durumun analizini iyi yaparak hareket etmek gerekiyor. Yapılacaklardan birkaçı aşağıdakiler olabilir:

• Alışkanlık haline getirerek düzenli olarak her günümüzün bir parçası haline getirmek
• Daha önce yaşadıklarımızla arasındaki farkları düşünmek ya da öyle olduğunu düşünenlere farkı anlatmak ve göstermek

Siz ne dersiniz? Amigdalayı yenmek mümkün mü? 

Sürekli iyileştirme yapabilmek için beynimizin bu oyununu nasıl alt ederiz?

Sürekli iyileştirme yapabilenlerden misiniz?

Sürekli iyileştirme, elde ettiğimiz sonuçları daha iyiye götürmektir. Elde ettiğimiz sonuçların daha iyi olması, o çıktıları elde ettiğimiz süreçlerin gözden geçirilmesi ve onların daha iyi olması için çalışmakla olur.

Bu tanımlara bakarak, herkesin her konuda sürekli iyileştirme yapabileceğini söylemek yanlış olmaz. Örneğin bir öğrencinin sınavdan aldığı notu iyileştirmesi. Buradaki adımlara bakarsak;

• Öğrencinin sınavdaki başarısını arttırmak için kendine bir yöntem belirlemesi
• Her yeni sınavdan kendisine daha iyi yapabilecekleri için ders çıkarması
• Öğrenilmiş derslerden yola çıkarak belirlediği yöntemi değiştirmesi ve/veya düzeltmesi
• Yeni belirlediği konuların hayata geçirmesi
• Bu adımların herhangi birinde yardıma ihtiyacı varsa ilgilileri bilgilendirip destek istemesi 
• Bu döngünün başarılı bir sonuç alıncaya kadar tekrar etmesi 

İş yerindeki çalışanlar için de benzer adımlar geçerli. Çalışılan iş her ne olursa olsun işimizi yapmak için bir yöntemimiz olmalı. Bu, hep aynı çıktıları almamızı garanti almamızı sağlayacak adım, buraya kadar olan kısım planlama ile ilgili. Daha iyiye ulaşma hedefimizi gerçekleştirmeye yardımcı olacak adımlarda sürekli öğrenerek belirlediğimiz yöntemi değiştirmeye, düzeltmeye açık olmalıyız. 

Bu adımlara ve yapmamız gerekenlere göre sürekli iyileştirme yapabilen ya da bunu kendisine iş edinenlerin sergiledikleri ortak özellikler aşağıdaki gibi karşımıza çıkıyor:

1. Öğrenmeye açık
2. Farklılıkları kabul eden
3. Daha iyisi için çalışmaya gönüllü
4. Denemekten vazgeçmeyen
5. Yeniliklere açık
6. Doğru soruları sorma becerisine sahip

Öğrenmeye Açık

Yeni adımlarımızı, öğrenilmiş derslerin bize kattıklarını göz önünde bulundurarak atmak. Bu ne demek? Hayatta her zaman ilk seferde doğru sonuçlara ya da mükemmele ulaşmak mümkün görünmüyor. Ancak attığımız bir sonraki adımın bir öncekinden ya da yarınımızın bugünden daha iyi olmasını sağlamak elimizde. Bu, çok basit olduğunu düşündüğünüz konularda bile böyle. Örneğin ben, biriyle toplantı planladığımızda toplantı gün ve saatine kadar aksi bildirilmedikçe o toplantıyı yapacağımızı düşünürüm. Ancak yaşadığımdan farklı bir şehirdeki toplantı için yola çıktım. Toplantı yapacağım kişiyi toplantı saatinden bir saat önce, kişiyle anlaştığımız gibi adresin tarifini almak için aradığımda toplantıyı yapamayacağımızı öğrendim. Bu olay, bana sonraki toplantılarımda, toplantının yapılacağı günün sabahında o kişiyi arayı teyit almam gerektiğini öğretti. Ufak tefek demeden başımıza gelen her olaydan ders çıkarmak ve öğrenmek, gelecekteki hayatımızı, işimizi kolaylaştırmanın yolu.

Farklılıkları kabul eden

Hepimizin farklı görüşlere, farklı bakış açılarına sahip, farklı güçlü ve gelişime açık yönlerimiz olduğunu kabul etmek. Bunun iyileştirme çalışmaları ile ilgisi ne? Çalışmalarda herkesin fikrini söylemesi gerektiğini, aptalca soru-fikir diye bir şey olmadığını söylüyoruz. Bunun için yapılan çalışmalarda herkesin fikrine saygı göstermek, farklılıklarımızı kabul etmemizin bir parçası. Çalışmaya katılan kişilerin farklı yetenek ve güçlü yanlarını katabileceğini bilerek ekipleri oluşturmak da bu kabulün diğer parçası. Çok fonksiyonlu ekiplerin oluşumunu istememizin altında yatan sebep herkesin farklı bakış açılarını değerlendirebilmesi. Peki siz bu kadar çok beyinden gelecek fikirleri, bakış açılarını kabul edecek yapıya, açık fikirliliğe sahip misiniz?

Daha iyisi için çalışmaya gönüllü

Daha iyisini yapmaya çalışmanın bize getireceği faydaları görebilen kişiler, bu konuda çalışmak için daha istekli oluyor. SAP devreye alınan bir firmada Excel kullanılarak tedarikçilere program gönderen bir malzeme planlama mühendisi var. Bu kişi, 14 senedir aynı işi yapıyor. O gelmediğinde onun işini yapabilecek kimse yok, 1 gün bile izin kullanması problem oluyor. Rotasyon istediğinde yerine yetiştireceği kişiden aynı performansı beklemek en azından 1-2 sene mümkün değil. Çünkü programlara manuel müdahalelerde bulunuyor. Hangi bilgiye dayanarak? 14 senenin tecrübesi ile. Kişi, kendisi için faydayı görse SAP parametrelerini doğru şekilde tanımlamak ve kendini rahatlamak istemez mi? Bunun gibi gelecekte oluşacak faydaları siz görüp başkalarının da görmesini sağlamaya çalışmak ister misiniz? 

Denemekten vazgeçmeyen

Yaptığımız çalışmalarda kök nedeni doğru tespit edemediysek aldığımız aksiyonların başarısızlığa uğradığını görmek mümkün olabiliyor. PUKÖ (Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al) döngüsü bunun için var değil mi? :) Bu başarısızlık durumunda problemin çözümsüzlüğünden dert yanmak yerine nerede hata yaptığınızı, nasıl düzelteceğinizi inceleyecek azminiz, gücünüz var mı? Olmalı! 2008 yılında yapılan bir 6sigma çalışmasında bir kalite hatası için, iç kalite hata oranının (IPPM) azaltılması isteniyor. Analizler, sebep-sonuç matriksi ve diğer araçların kullanımı ile aksiyonlar belirleniyor ve uygulanıyor. Sonucun kontrolü kısmında IPPM değerinin azalması beklenirken %10 luk bir artış gözleniyor. Tüm aksiyonlar iptal edilip tekrar analiz çalışmaları ve yeni kök sebepler, aksiyonlar belirleniyor. Ve bu defa takip edilen IPPM değerinde %52 iyileştirme gerçekleşiyor. Pes etmeden devam etmeyi biliyor musunuz? Sürekli iyileştirme tam sizin işiniz!

Yeniliklere açık

Dünyadaki trendler, oluşumlar artık eskisine göre daha büyük bir hızla değişiyor. Siyah-beyaz televizyondan renkli televizyona geçiş süresine bakın. Bir de kocaman, ele avuca sığmayan ağır cep telefonlarından şimdi kullanılan akıllı telefonlara geçiş zamanına bakın. Ve sene farkından çok teknolojinin nasıl gelişip evrildiğini fark edin. Bu hızlı değişim içinde yeni oluşumları ve trendleri ne kadar takip edebildiğimiz ve öğrenebildiğimiz kadar, onları uygulamak için ne kadar çaba gösterdiğimiz de önemli. Siz yenilikleri kucaklayabiliyor musunuz?

Doğru soruları sorma becerisine sahip

5N 1K çoğumuzun bildiği bir teknik. Uygulamaya geldiğinde çok pratik yapmak, buradaki eksikliğimizi gideriyor çoğu zaman. Son zamanlarda hiç 2-3 yaşlarında bir çocuk gördünüz mü? Ondaki soru sorma becerisini fark ettiniz mi? Gözlemlediğinizde "Neden öyle oluyor? - Nasıl gelmiş buraya? - Kim getirmiş?" gibi birçok soru sorduğunu görmüşsünüzdür. Soruları bıkmadan usanmadan ve doğru cevabı buluncaya kadar sormak problemlerin çözümünde anahtar beceri olabiliyor. 3 yaşındaki çocuğun cevap alıncaya kadar soru sorma azminiz var mı? Hiç kaybetmeden devam edin, doğru cevapları mutlaka bulacaksınız.

Yukarıda sayılanların dışında da birçok özellik, sizin sürekli iyileştirme konusunda iyi performans göstermenizi sağlayabilir. Ya da bu özelliklerden bazılarına sahip diğerleri konusunda kendinizi geliştirecek olmanız. Tüm bu özelliklerin en başına belki de "bu işi yapmayı sevecek ve kattığınız değeri gördüğünüzde o tatlı heyecanı hissedecek misiniz?" sorusunu koymak gerekir.

Sevdiğiniz, değer katacağınız işler yapmanız, yapmamız dileğiyle...

**Bu yazı, daha önce https://www.paranomist.com/surekli-iyilestirme-yapabilenlerden-misiniz.html web sitesinde yayınlanmıştır.