5S yapın!

5S bilgisayarda yapılır mı sorusuna cevap vermeden önce 5S ilkelerine ve neden-nasıl yapıldığına bir bakalım.

5S, verimliliği artırmak için çalışma alanlarını organize etmenin ve yönetmenin bir sistemidir. Bunu yapabilmek için çalışma içinde aşağıdakilere odaklanarak iyileştirme yapılması hedeflenmektedir.

• İsrafları ortadan kaldırmak
• Akışı iyileştirmek 
• Süreci azaltmak

5S sistemleri üretim, depolama, ofisler ve hastanelerde yaygındır, ancak 5S ilkeleri herhangi bir işyerinde uygulanabilir. 5S Toyota Motor Company tarafından ortaya konmuş bir yöntem.

• Ayıkla (seiri)
• Düzenle (seiton)
• Temizle & Parlat (seiso)
• Standartlaştır (seiketsu) 
• Sürdür (shitsuke) 

Dağınık bir işyeri düşük üretkenliğe, istenilen bilgiye ve malzemeye istenildiği zaman erişilememesine, çalışan memnuniyetsizliğine ve yeniden meydana gelen kazalara yol açabilir.
5S, daha organize ve daha güvenli bir çalışma ortamı elde etmek için israfı tanımlamaya ve ortadan kaldırmaya yardımcı olur.

5S ilkeleri bilgisayarda nasıl uygulanır? 

Firmalarda bilgisayar ortamında, özellikle ortak alan kullanımlarında dosyaların gerekli/gereksiz depolanması, isimlendirmenin standart olmaması bazı problemler yaratır. Herkesin dosyalara uygun şekilde erişimi, aradığını bulması ya da depolama alanı yetersizliği bu sorunlar arasında yer alır.

Bir firmada yaptığımız çalışmalar sırasında yaptığımız çalışmalardaki fotoğrafları, videoları ortak alanda depoluyor, kullandıkça gereksizleri kaldırıyor, gerekli olanları farklı bir alanda depoluyorduk. Ancak bir hafta o kadar çok video ve fotoğraf depolamışız ve bizden başka birileri de aynı şekilde videolar depolamış ki ortak alana, IT'den herkese ortak alandaki dosyaların azaltılması ile ilgili uyarı maili geldi.
Bilgisayarda ortak alan depolama sorununu gidermek için kısa bir gözden geçirme yapıp herkesin bilgisayarda tuttukları dosyalarda, ayıklama, düzenleme yapmasına karar verildi. Bunun sürekliliğini sağlamak için dosya adlandırma ve kaydetme işleri için de standart oluşturmak da bir diğer adım oldu. Bu firmada yapılanlardan da yola çıkarak siz bilgisayar ortamınızdaki 5S planınızı aşağıdaki yolu izleyerek yapabilirsiniz:

BİLGİSAYAR ORTAMINDA 5S PLANI

• AYIKLA
• Yedekleme işleminizi etkinleştirin, bunun doğru bir şekilde yapıldığını kontrol edin.
• Bilgisayarınızın masaüstünden gereksiz tüm simgeleri, dosyaları ve klasörleri silin.
• Gereksiz ya da birden fazla depoladığınız dosya ve klasörlerinizi tespit etmek için bir yazılımdan faydalanabilirsiniz. Bizim daha önce kullandığımız programın linkini buraya bırakıyorum. (Duplicate Cleaner)
• Gereksiz tüm klasör ve dosyaları klasörünüzden silin. 
• İpucu: Farenizi bilgisayarınızdaki her simge, dosya veya klasörün üzerine getirin ve kendinize sorun: 
• Bunun ne olduğunu biliyor muyum? 
• Buna ihtiyacım var mı? 
• Ne kadar zamandır bu dosya ya da klasörü kullanmadım
• Ardından silin

• DÜZENLE
• Karmaşıklığı azaltmak ve anında erişime izin vermek için dosyalarınızı ve klasörlerinizi düzenleyin.
• Dosyaları düzenlerken "Standartlaştırma" adımı için kararlaştırılacak Dosya İsimlendirme 
• Masaüstünüzde aşağıdaki klasörleri ve kısayolları oluşturun.
• _UYGULAMA LİNKLERİ - Masaüstü Uygulama bağlantılarınızı ve kısayollarınızı buraya yerleştirin.
• _ GELEN KUTUSU KISAYOL - Gelen Kutunuza kısa bir yol.
• _BELGELER KISAYOL - Belgeler klasörünüzün kısayolu.
• BÜYÜK harfler klasör adlarının okunmasını daha hızlı hale getirir. Bu, klasörlerin tanınmasını hızlandırır ve hayatınızı daha hızlı ve kolay hale getirir.

• TEMİZLE
• Bilgisayar ekranınızı, klavyenizi temizleyin
• Tüm kabloları tozdan arındırın.
• İpucu: Temiz bir ekran parlamayı azaltır. Tozsuz bir bilgisayar, hata ve veri kaybı olasılığını azaltabilir.

• STANDARTLAŞTIR


• Dosya yapılarınızı ve yöntemlerinizi geliştirmeye çalışın. Sürekli iyileştirme sağlamak için en iyi uygulamaları paylaşın. 
• Dosya saklama kılavuzu oluşturun. Dizin yapısını oluşturun. Dosyalar büyük harf, küçük harf kullanarak mı hazırlanacak? Türkçe karakter kullanılacak mı? Tarihler dosya adında yazılacak mı? Yazılacaksa gün, ay ve yıl olarak mı yıl, ay ve gün olarak mı yazılacak? 

• Dosyalara erişim hakkı kimlerin olacak? Sadece okuma yetkisi mi verilecek, düzenleme yetkisi de verilecek mi? Bunun için de aşağıdaki gibi bir düzenleme-okuma yetki matrisini ortak alandaki her klasör için yapın.

• E-postaları, belgeleri ve diğer dosyaları saklamak / silmek için öneriler ayarlayın. 
• 3 yıldan daha eski ve büyük boyutta e-postalar
• 5 yıldan eski ve büyük boyutta raporlar
• Dosya veya mailler sürekli kullanımdaysa veya gerekliyse arşivleme standardı belirleyin ve arşivleyin

• SÜRDÜR
• Bilgisayarınızın çalışma ortamını en üst düzeyde tutmak için PC'nizdeki 5S'i çalıştırmak için haftada 5 dakika ayırın.
• Bu zaman dilimi için Outlook randevusu ayarlayın.
• Şirket içinde rassal olarak bilgisayar ortamı 5S devamlılığı için denetimler gerçekleştirin.

Bu yazıda, bilgisayardaki dosya ve klasör sisteminde 5S uygulanmaya odaklanılmıştır. Dünya, bulut tabanlı sistemlere doğru ilerliyor. Yerel depolama önümüzdeki günlerde kaybolacak. Her türlü yeni değişiklik, dosya ve klasör ile sistem yönetimi gelecekte daha karmaşık hale gelecektir. 5S ve kalite yöntem sistemlerine, yarının veri alanlarını yönetmek için daha fazla ihtiyacımız olacak. Şimdiden dosya ve klasörlerimizi düzenli bir şekilde tutmaya alışırsak gelecekte işimiz daha kolay olacak.

Hemen bugün bilgisayarınızda 5S yapmaya başlayın.

5S çalışmalarını da konuştuğumuz podcast yayınımıza ve podcast içeriğine ulaşmak isterseniz buyrun : Sürekli İyileştirme Yolculuğu - Kadir Nozoğlu

Alışkanlıkların Gücü

Sizin iyileştirme yapmama nedeniniz ne? yazımızda Raymond Kelly'nin operasyonel mükemmellik yolculuğuna bir fil yiyecekmişsiniz gibi bir seferde bir ısırıkla başlamanızı önerdiğinden bahsetmiştik. Mükemmeliyet için küçük ısırıklarla ilerlemek en doğrusu. Beklenen, bu ilerleme sırasında insanlarda yeni alışkanlıkların oluşması, varolanların değişmesidir. Hem kişisel olarak hem de kurumsal olarak alışkanlıkları değiştirmek kolay değil. Ancak imkansız da değil.

Alışkanlıkların nasıl oluşturulduğunu ve güçlendirildiğini bilmek onları kontrol etmeyi kolaylaştırır.

Charles Duhigg'in "Alışkanlıkların Gücü" kitabında alışkanlıkların nasıl çalıştığı ve yeni bir alışkanlığın kazanılması için gereken adımlar tanımlanmış.

Alışkanlıklar Nasıl Çalışır

Beyin, işleri mümkün olduğunca otomatikleştirmeyi sever. Rutinleri bilinçaltı davranışlara dönüştürmek için harcanan çaba faydalı olabilir, ancak bu çaba sırasında beyin iyi ve kötü alışkanlıklar arasında ayrım yapmaz. Yani beyin iyi yaptığımız rutinleri de kötü yaptıklarımızı da alışkanlık haline getirir.

Bilim adamları, alışkanlıkların beynin sürekli çabalamaktan kurtulmanın yolunu aramasının sonucu olduğunu söylüyor.

Alışkanlık süreci üç aşamalı bir döngüden oluşur:

• İşaret: İşaretler, beyni alışkanlıklar için tetikleyen şeydir. İşaretler genellikle duygular, insanlar, yerler ve zamanlarla ilgilidir. 
• Rutin: İşaret, beyni rutini oluşturan otomatik davranışlara yönlendirir. İşaret ve ödülü belirleyerek rutin değiştirilebilir.
• Ödül: Rutin, alışkanlığı güçlendiren tutarlı bir ödülle sonuçlanır. Ödülün belirlenmesi, rutinin değiştirilmesine ve istenilen sonuca ulaşılmasına imkan verir.

“Bir alışkanlığı değiştirmek için işareti korumalı, eski ödülü vermelisin, ama yeni bir rutin koymalısın.”

Yeni Alışkanlıklar Nasıl Oluşturulur

Çok fazla kahve tüketiyorsunuz ve bunu azaltmaya çalışıyorsunuz varsayalım. Yukarıdaki model üzerinden gidersek kahveyi hangi saatlerde, nasıl bir ortamda ve nasıl hissettiğinde içiyorsun? Kahve içmek tek başına senin için ödül mü? Arkadaşlarınla sohbet etme fırsatı bulduğun için mi kahve içiyorsun? Ya da işlerden sıyrılıp bir mola verip düşünme fırsatı bulmak mı nedenin?

Yapma nedenini bulduktan sonra aynı ödülü almanızı sağlayacak bir rutin belirleyin. İşaret geldiğinde bu rutini tekrarlayın. Örneğin, öğle saatlerinde ofiste çalışırken kafamı toplayamadığım bir zamanda kahve içmeye gittin. Arkadaşlarla sohbet edip kafanı dağıtıp işe daha sağlıklı düşünecek şekilde geri dönüyorsun. Ödül bu örnekteki gibiyse, kahve içmeden arkadaşlarla sohbet edip geldiğinde aynı ödülü almış hissedecek misin? Evetse rutini bu şekilde değiştirebilirsin demektir.

Gerçek değişim, davranışları yönlendirmek için çalışmayı ve kendini anlamayı gerektirir. 

Alışkanlıkların nasıl yaratıldığını ve nasıl değiştirilebileceğini anlamak davranışlar üzerinde daha fazla kontrole yol açar. Oluşturmak istediğiniz davranış ister sigarayı bırakmak ister spor yapmaya başlamak olsun,  davranışları yönlendiren işaretleri, rutinleri ve ödülleri belirleyerek alışkanlıklar oluşturulabilirsiniz. 

"Dünyaya olan net değeriniz, genellikle iyi alışkanlıklarınızdan kötü alışkanlıklarınız çıkarıldıktan sonra kalanlarla belirlenir." Benjamin Franklin

İhtiyaçtan Başlayarak Yönü Belirlemek

İnsanlık tarihi boyunca bolluk arayışındayız. Özellikle sanayi devriminden bu yana, çoğu insan daha fazla mal-gereksinim üretmenin ve tedarik etmenin herkes için daha iyi bir yaşam sağlayacağını düşündü. Amaç “daha ​​fazla yapmak, daha çok satmak”tı. Ancak son yıllarda, iklim değişikliğinden, petrol zirvesine ve hatta obezite salgınına kadar bazı sorunlar, insanları kısmen de olsa sağduyuyu seçmeye zorladı. Gelişmiş dünyadaki birçok kişi için, kişisel yaşamlarının sloganı “daha ​​az tüketmek, daha fazla tasarruf etmek” olarak değişti. Bu kişiler, satın aldıkları ürünlerin özel ihtiyaçlarını gerçekten karşılamasını bekliyorlar.

Değişen dünya şartlarına ve oluşan problemlere çözüm geliştirmek her zaman sürekliliği sağlamanın anahtarı oldu. Bugün de benzer durum söz konusu. Nasıl ki kişisel ihtiyaçları gidermek, bunu yaparken az tüketmek öncelikli konuysa firmalar için de ihtiyaçları doğru belirlemek ve kısıtlı kaynakları doğru kullanmak önemli.

Firmalar bu dönemde ihtiyaçlarını nasıl belirleyecek?

Geçmişte başarı getiren şeyleri bırakmak zordur. Seri üretim kesinlikle başarılı bir uygulamadır. Tüketicileri, işletmeleri ve işgücünü önceki yüzyıllarda hayal edilemeyecek bir refah düzeyine getirmiştir. İnsanlar, kendi deneyimleri ve eğitimleri, seri üretimi, kitle pazarlamasını ve kitle tüketimini desteklediğinden, yeni bir yaklaşımı denemeye direnç gösterebilirler. Bu üretim yaklaşımları ağırlıklı olarak uzmanlaşma ve iş bölümüne dayanmaktadır. Bu sistemde, insanların sadece kendi bireysel verimliliklerini geliştirmeye odaklanmaları beklenmektedir. Sonuç olarak insanlar tek bir işte çok yetenekli hale gelirler. Bu nedenle, değişime en çok direnen kişiler o firmanın en deneyimli ve en usta olanlarıdır. Değişen pazarlar karşısında mücadele ederken bile, bu insanlar alışkanlıkla geçmişte işe yarayan çözümlere yöneliyorlar. Oysa şimdi tanıdık-bildik yöntemleri bırakıp sormak gerekiyor : İHTİYACIMIZ OLAN NE?

Bugünlerde virüs ve pandemi sebebiyle firmalarda üretimin sürdürülebilmesi, maliyetler öncelikli konular arasında yerini aldı. Bu dönemde ihtiyacımız akışı sağlayacak ve maliyeti azaltacak doğru yöntemlerle iş yapmak. Daha önce "Operasyonel Mükemmellik ve Nakit Akışı" yazısında akışı sağlamanın nakit akışını nasıl etkilediğinden bahsetmiştik. Hem maliyetin azaltma hem de akışı sağlama için başlama noktaları aşağıdaki gibi özetlenebilir :

• MALİYET AZALTIMI

Son zamanlarda virüs ve pandemi sebebiyle yaşanan üretim duruşları, gelecek dönemde de beklenen talep düşüklükleri nedeniyle maliyet azaltılması önemli konulardan biri.  Daha az kaynakla daha çok çıktı sağlamak ve bunu akışı sağlayarak yapmak daha da önem kazandı. Geçmişte bunu yapan firmalar zaten önlemlerini acilen alıp odak noktalarını belirleyecek ve harekete geçecekler. Peki bu kası daha önceden çalıştırıp geliştirmemiş olan firmalar nasıl ilerlemeli?

1. Faaliyet raporunuzu detaylı olarak önünüze alın ve çok fonksiyonlu bir ekiple birlikte gözden geçirin. (Her bir harcama kaleminin aylık gerçekleşen değerlerini görebileceğiniz aşağıdaki gibi bir tablo)
2. Her bir harcama kalemi için bu harcamayı "NEDEN" yaptığınızı sorgulayın.
3. Bu harcamayı yapmazsanız iş süreçleriniz "NASIL"etkilenir, yeni durumda iş süreçlerinizi "NASIL" yönetirsiniz bunların cevaplarını arayın.
4. Bu harcamaları azalttığınızda ya da tamamen ortadan kaldırdığınızda "NE" yapmanız gerekiyor, tüm aksiyonları ortaya koyun. Oluşturulan aksiyon planının takipçisi olun.
5. Yapılacak bu maliyet azaltma odaklı çalışmaların neden yapıldığını ve etkilerini, bu çalışmaların içinde olan ekibin düzenli olarak paylaşım yapmasını sağlayın. Bu paylaşım herkesi kapsamalı, yani tüm çalışanlara bilgi aktarımı sağlanmalı. 

Ayrıntılı Faaliyet Raporu

Bir örnekle Neden? Nasıl? Ne? soru sıralamasını nasıl kullanacağımıza bakalım.

Örnek olarak yukarıdaki tablodan, forklift giderlerini seçelim. Kiraladığınız forklift sayısına bakıp gerçekten bu kadar forklifte ihtiyacınız var mı sorgulamak için adımlar : 

• NEDEN? Neden "x" adet forklift kiralıyorsunuz?
• NASIL ? Forklift giderlerini azaltırsanız taşıma işlemlerini NASIL yapabilirsiniz?
• NE? Belirlediğiniz şekilde işleri yapabilmek için NE yapmanız gerekiyor? Yani özetle aksiyon planınız NE? Hangi işi, kim, ne zamana kadar tamamlayacak? Taşıma yollarını-stok alanlarını düzenlemek ya da değiştirmek, v.b. gibi.

Her konuyla ilgili Neden, Nasıl ve Ne sorularını sorarak ilerleyebilirsiniz. Daha önce "Değişime ikna etmek için "Neden" ile başlayın" yazımızda bu soruların öneminden bahsetmiştik.

• AKIŞI SAĞLAMAK

Değişen piyasaya hazırlanmak için operasyonel modellerini gözden geçiren ekipler-firmalar, rakiplerine karşı güçlü bir avantaja sahip olacak.
Operasyon modelleri gözden geçirilirken herbir sürecin aşağıdaki gibi ayrıştırılması gerekiyor:

• Değer katan
• Değer katmayan
• İsraf

Yapılan her işte harcanan çabanın değer katan, değer katmayan ve tamamen israf olan alt operasyonlardan oluşuyor. Akışı sağlamak için israfı ortadan kaldıracak, değer katmayan operasyonu azaltacak çalışmalar yapmak gerekli.

Bunu iki şekilde yapmak mümkün:

1. İncelenecek olan süreçteki tüm ilgili kişilerle hızlı bir gözden geçirme yapmak. Herkesin israf ve değer katmayan operasyonlar için fikirlerini alarak bir beyin fırtınası yapabilirsiniz. Bunları önceliklendirecek aksiyonları belirleyebilirsiniz.
2. Değer akış haritası oluşturmak. Sürecin müşteriden tedarikçiye kadar olan, geriye doğru adımlarla değer akış haritasını oluşturabilirsiniz. Gerekli verileri toplayıp problemli alanları bu şekilde tespit edebilirsiniz. Daha iyi durumun ne olduğunu tanımlayıp bunu gerçekleştirmek için yapılabilecekleri belirleyebilirsiniz.

Hem akışı sağlamak hem de maliyeti azaltmak için yapılacak çalışmalarda dikkat edilmesi gereken, fayda-maliyet analizinin iyi bir şekilde yapılmasıdır. Yani attığınız taş ürküttüğünüz kurbağaya değecek mi bunu analiz ederek harekete geçin.

Değişim ve Mutlu Beyinler

Mutluluğun reçetesini bulsanız ya da mutlu olmak için ne yapılması gerektiğini biri söylese ve yaptığınızda sonunda mutlu olduğunuz anlar çoğalsa... Böyle bir bilgiye erişim mümkün mü ya da bu bilgiye ulaşmayı kaç kişi ister bilemiyorum. Ancak son okuduğum kitaplardan biri olan Loretta Graziano Breuning'den "Mutlu Beyin", bu soruların cevabını merak edenlere yol gösterir nitelikte. Kitap, mutluluk hormonları olarak bilinen Serotonin, Dopamin, Oksitosin ve Endorfin hormonlarınızı yönetmek için neler yapabileceğinizi anlatıyor.

Herbir hormon için egzersizler verilmiş. Egzersizlerdeki temel özellik ise bu pratikleri 45 gün boyunca devam ettirmenizin gerekmesi. Anlatılanların davranışa dönüşebilmesi için bu uygulamaları yapma fırsatı sunması ve yaparken dikkat edeceğiniz konuların belirtilmesi açısından kitap değişim için yol gösterici nitelikte.

Kitapta bahsedilen bir başka konu araştırmacıların kısa bir süre önce yetişkin beyninde bile, sadece mevcut sinapsların yeni koşullara uyum sağlamakla kalmayıp yeni bağlantıların sürekli olarak kurulduğunu ve yeniden düzenlendiğini öğrenmeleri. Bu da değişimin olması için yaptıklarımızı istikrarlı bir şekilde devam ettirmemiz gerektiğini gösteriyor. Değişim için gerekenleri, günlük rutinlerimize ne kadar dahil edersek yeni yolları bulma ve geliştirme ihtimalimiz o kadar artıyor.

Firmalarda değişimin ve gelişimin olabilmesi insanlara bağlı. İnsanların farklılıklarını anlamak, benzer duyguların altında yatan hormonları araştırmak benim için heyecan verici. Daha önce Siz Kaizen yaparken hormonlarınız ne yapıyor? yazımızda da hormonların üzerimizdeki etkisinden bahsetmiştik. Hormonlar ile değişim nasıl ilişkili? Değişim, aslında yeni sinir yollar yaratmaktan geçiyor.

Yeni yollar nasıl yaratılır?

İnsanlar aynı eski sinir yollarına geri dönmeye zorlanıyorlar. Beyin kimyasına ilişkin doğru bir anlayış ve yeni alışkanlıklar oluşturma taahhüdüyle, kendi eylemlerimizle yeni mutluluk kaynaklarını çıkarmaya devam etmek mümkündür. Her mutlu kimyasal için Breuning, nörokimyasalları iyi duygular üretmeye teşvik edecek spesifik, pratik davranışlar önerir. Gelin birlikte bu önerilere ve sürekli iyileştirmede bu bilgileri nasıl değerlendirebileceğimize bakalım:

Dopamin - Dopamin ödüller tarafından tetiklendiğinden, küçük zaferleri kutlamak beyinde daha fazla dopamini uyarmak için basit bir stratejidir. Diğer dopamin taktikleri, daha büyük bir hedefe doğru küçük adımlar atıyor, hoş olmayan bir görevi küçük parçalara ayırıyor ve başarıların elde edilmesi mümkün, ancak çok kolay değil.

Raymond Kelly, operasyonel mükemmellik yolculuğunuza teorik olarak bir fil yiyecekmişsiniz gibi yaklaşmaktan söz ediyor: bir seferde bir ısırık. Kilit nokta, sürdürülebilir bir operasyonel mükemmelliyet kültürü oluşturmak için küçük, sürekli, ilerici adımlarla (“ısırıklar”) yapılandırılmış bir yaklaşım izlemektir. Spiritüel yaklaşım ve büyük beklentilerle gözümüzü korkutmak yerine alacağımız ısırıklara odaklanarak ilerlemek işimizi kolaylaştırıyor. Daha fazlası için Sizin iyileştirme yapmama nedeniniz ne? yazısını okuyabilirsiniz.

Endorfin - Endorfinleri arttırmak için, insanların daha sık gülmesi, gerektiğinde ağlaması, egzersiz rutinlerini değiştirmesi gerekir. Rutin endorfin düşmanı olabilir. Bu nedenle standardı değiştirmek, bu beyin kimyasalının miktarını arttırabilir. Burada çalışanların yaratıcılığını arttıracak, farklı bakış açılarını görmelerini sağlayacak şekilde gelişimlerine destek olmak gerekiyor.

Bu desteğin geri dönüşü :

• Kişinin kendi yaptığı işteki rutini değiştirmesini sağlaması
• İşlerin daha iyiye gitmesi
• Kişi endorfin salgıladığı için yaratıcılığını daha sonra da kullanması için teşvik olması

Oksitosin - Oksitosin güçlü sosyal ilişkilerle bağlantılı olduğundan, daha fazla kimyasal madde üretme stratejileri başkaları ile olan ilişkilerimizle bağlantılı olmalıdır.
Oksitosini uyarmaya yönelik öneriler arasında aşağıdakiler yer alır:

• İlişkileri GÜVEN üzerine inşa etmek
• Bir ilişkiye güvenmek için küçük basamak taşları kurmak
• Kendinize güvenilir olmaya çalışmak
• Bir güven doğrulama sistemi oluşturmak

Daha önce Recep Yiğit ile yaptığımız podcast çekiminde liderler ve ekipleri arasındaki güvenin öneminden bahsetmiştik. Podcasti dinlemek isterseniz bu linke tıklayarak ulaşabilirsiniz. Güvendiğiniz bir yöneticiniz-lideriniz varsa onun gösterdiği yolda hedefe ulaşmak için onunla birlikte adım atmaya daha istekli olur ve sonuçta ekip olarak başarılı olursunuz.

Serotonin - Oksitosin gibi, serotonin de ilişkilerimize bağlıdır. Başkalarının bize saygı duyduğunu hissettiğimizde serotonin salınımını tecrübe ederiz. Başarılarda gurur duymak, başkaları üzerindeki etkimizi kutlamak ve kontrolümüz dışındaki durumlarla barışmak serotonin dostu desenler geliştirmemizi sağlar.

Değişimin içinde kişilerin katkısını görüp tanımak, sonraki adımlarda onları yüreklendirecektir.  Yapılan iyileştirme çalışmalarının, çalışmayı yapan kişiler tarafından sunulması ve takdir edilmesi bu hormonun salgılanmasını destekler.

Beynimiz bu hormonları salgıladığında kendimize ait öğrenilmiş yollarımız olur. Örneğin işimi her gün yaptığımdan farklı yaptım, daha kısa zamanda daha doğru bir rapor aldım. Bunun karşılığında da yöneticim tarafından takdir aldıysam benzer hareketi gelecek dönemde de tekrarlamaya çalışıyorum. Çünkü ENDORFİN ve SEROTONİN salgıladım, bunlar da beni mutlu etti. Tekrar mutlu olmak için ne yapmam gerekiyor? Tabi bütün bunları bu kimyasal salınımları ve soruları bilinçli olarak bilip bu şekilde davranmıyoruz. Ancak bizi mutlu eden, sevindiren hareketleri bilinçsiz de olsak tekrarlamaya çalışıyoruz.

Bütün bunlar işin bilimsel yanı... Genel bir doğru varsa o da İnsana İnsan gibi davrandığınızda o da işini en iyi şekilde yapmak için elinden geleni, hatta fazlasını yapıyor. 

Çalıştığım en iyi yönetici bana nasıl yol gösterdi

Çevremizde çok fazla kötü yönetici hikayesi var, eminim sizler de birkaçını duymuş ya da şahit olmuşsunuzdur. Patrondan kurtulma sanatı filmi boşuna ortaya çıkmadı.

İyi yöneticilerin/liderlerin hikayesini daha az duyuyoruz ama onlardan da çok var. Bu hikayeleri çoğaltmak ve iyi yapılanları hayatımızda daha çok görmek için çalıştığım en iyi liderin-yöneticinin bana nasıl yol gösterdiğini sizlerle paylaşmak istiyorum.

19 yıldır endüstri mühendisiyim. Tekstil ve otomotiv sektöründe üretim planlama, malzeme planlama, lojistik, sürekli iyileştirme alanlarında çalıştım. Bu süre içinde çok öğrendiğim, araştırdığım, uygulamalar yaptığım, bana yol gösteren birinin olduğu ve belki de şu anda sahip olduğum çalışma prensibinin temellerinin atıldığı bir dönem oldu. Şimdi o döneme dönüp baktığımda çok iyi bir yöneticiye/lidere sahip olduğumu görüyorum. 

İş hayatımda çalıştığım en iyi yöneticimden neler öğrendim ve bana nasıl yol gösterip liderlik etti?

• Ne yapmaya çalıştığını paylaşmanın önemini (Bütünün parçası)

İşin küçücük bir parçasını anlatarak sadece ona odaklanmanızı isteyen kişiler vardır-ki benim de o tip yöneticilerim oldu. Büyük resmi anlatıp bana düşen kısımda neler olduğunu, bütün içindeki yeri ve önemini bana anlatması işleri kolaylaştırıyordu. Çünkü istenilen sonuç için ben de yaratıcılığımı ya da belki de o an katkısı olacağı düşünülmeyen bilgi ve tecrübemi ortaya koyabiliyordum. Bu, bence karşılıklı kazan-kazan ilişkisi. Liderlerin farkında olması ve geliştirmesi gereken en iyi özellik.

• Hatalardan harika çıkarımlar yapmayı 

Bir problem olduğunda "Kim yaptı" sorusu ile karşılaşmak iş hayatımın sonraki yıllarında gördüğüm bir şeydi. Biz onunla çalışırken problem nasıl oluşmuş, tekrar etmemesi için neler yapılmalı sorularının peşinden giderdik. Bu da yapılan hatalardan, oluşan problemlerden ders almamızı sağlardı.

İlk defa bir hatayla karşılaştığımızda bana verdiği cevabı net bir şekilde hatırlamayı çok isterdim. Ama özetle hataların insanların beceriksizliklerinden kaynaklanmadığını, yanlış ya da eksik talimat-bilgi, sistemden kaynaklandığına dair bir şey söylemişti. Benim için hatalara, problemlere karşı bugünkü bakış açımı kazandırdı, hem iş hayatımda hem de kişisel hayatımda. 

• Yapılan uygulamaların finansal boyutunu anlamayı

İşim gereği sağlanan tasarrufların takibini yapıyor, bu tasarruflar için firmadaki finansal kontrolörün onayını alıyordum.  Bu süreç, işin finansal boyutunu anlamakta faydalı iken bir bütün olan olarak gelir-gider tablolarını, yapılan çalışmaların net kara ya da nakit akışına etkisini anlamayı da o dönemde öğrendim. 

• Ekip üyelerini harekete geçirmeyi

Hemen herkesi kendim gibi kabul ediyordum. Yani bir iş varsa insanların kimsenin hatırlatmasına, her adımda sorgulamasına gerek kalmaksızın hareket ediyor olduğunu varsayıyordum. Onun sayesinde gördüm ki iş her zaman böyle değil. Kimileri ile işi birlikte yapmak, kimilerine nasıl yapıldığını anlatmak, kimilerine nereye varmak istediğimizi anlatıp kenara çekilmek gerekiyordu. 

Tabi bunu yapabilmek için ekip arkadaşlarınızı doğru tanımanız, kimin nasıl harekete geçeceğini bilmeniz ve ilişkilerinizin iyi olması gerekiyor.

• Doğru soruları sormayı 

Doğru noktalara ulaşmak için doğru soruları sormalıyız. Ben soru sormanın, cevap vermekten daha çok beceri ve pratik isteyen bir iş olduğunu düşünüyorum. 

İyileştirme çalışmalarının içinde olduğum tüm zamanlarda karşılaştığım bir insan tipi hiç değişmedi. "Biz bunu daha önce denedik, yaptık" sözlerini tekrarlayan insanlar. Daha önceki denemelerde neyin yanlış gittiğini anlamak için soru sormak benim çok işime yaradı. Bunu da bana öğreten yöneticimdi. Bazen insanların önünde aptal durumuna düşmemek için soru sormaktan çekiniyoruz. Oysa doğru soruları doğru şekilde sorarak sorunları daha kolay çözmek mümkün oluyor.

Makinelerde devreye almaya istediğimiz bir sistem vardı. Yine daha önce denendiği yolunda işin nasıl olmayacağını anlatanlar da vardı tabi. O kişilere ana hatlarıyla aşağıdaki soruları sorduk.

* Siz devreye alırken hangi makineleri kullandınız?

* O makinelerde kimler çalışıyordu?

* Devreye almaya çalıştığınız zaman izlediğiniz yol neydi?

* Neden bu uygulamayı devreye almak istemiştiniz?

* Devreye alınamama sebepleri nelerdi?

Soruların cevabına göre kendimize bir yol belirledik ve çalışma başarılı bir şekilde sonuçlandı.

• Yeni uygulamalarla ilgili harekete geçme yöntemini

Uygulamaların isimlerinden bağımsız olarak yeni uygulamalar için harekete geçmek

Örneğin aşağıdaki konuları konuştuğumuz sabah toplantıları. 

* Bir önceki günün problemlerinin

* Takibi yapılan bir problemin çözümünde hangi aşamasında olduğumuzun

* Müşteri siparişlerine göre üretimin durumunun ne olduğunun gözden geçirildiği toplantı. 

Adına ister Asakai diyelim, ister QRQC, isterseniz başka birşey. Önemli olan amacıydı ve bizim toplantılarımızın Türkçe bir başlığı vardı. Bunu yapmayı öğretirken bizi terimlere boğmadı. Amacımız ne, neden böyle bir şeye ihtiyaç duyuyoruz, nasıl yapmalıyız, onu anlattı. Her sabah toplantıya katılarak bize yol gösterdi. 

Bu nedenle ben de şimdi uygulamaların isminden başlamak yerine, amacımızı ve neden ihtiyaç duyduğumuzu anlatarak başlıyorum yeni uygulamalara.

• Proaktif olmayı

Bir problem çıkmadan öngörülerle ve planlamayla nasıl iyileştirmeler yapılacağını ondan öğrendim. Uzun vadeli hedeflerin belirlenmesi için her yeni yıl öncesi yaptığımız toplantıya ilk zamanlarda o, liderlik ediyordu. Sonraları benim liderliğimde yaptığımız toplantılarda toplantı sırasında ve sonrasında verdiği geri bildirimler, gelecek dönem planlarının nasıl yapılacağını bana öğretti. 

Ancak gelecek dönemi şimdiden düşünmeye başladığımızda proaktif olmamız mümkün. Aksi takdirde maalesef reaktif davranıp günü kurtarmanın dışına çıkamıyoruz.

Eğer siz de iş hayatınızda bir dönem de olsa iyi olduğunu düşündüğünüz müdür/yönetici ya da patron ile çalıştıysanız şanslı insanlardansınız. Belki siz de bu deneyimi paylaşarak çoğalmasına destek olursunuz. Siz en iyi yöneticinizden neler öğrendiniz, size nasıl liderlik etti? 

Yazıyı beğendiyseniz, başkalarının okuması için "Like" butonuna tıklayıp tavsiye ederseniz sevinirim :)

(1)_Resim kaynak :https://orlandoespinosa.blog/2018/11/22/learn-from-mistakes/

Beyin Fırtınası Yaratmanın Yolları

Beyin fırtınası, ekip üyeleri tarafından sağlanan katkıyla belli bir sorun için bir sonuç bulmak için çaba sarf edilen, fikirlerin listesinin toplandığı bir yaratıcılık tekniğidir. (1)

Beyin fırtınasının yaygın olarak bilineni herkesin konuyla ilgili olarak fikrini söylemesi ve grup içinde yapılan puanlama ile sıralamanın belirlenmesidir. Ancak uzun yıllardır konuyla ilgili çalışan uzmanlar, farklı yöntemleri denemiş ve bu yöntemlerin işe yaradıklarını görmüşler. Bu yazıda uygulanan bu yöntemlere değinip hangi durumda hangisini kullanmak daha uygun olur konusuna eğileceğiz.

• Sorularla beyin fırtınası : Daha önce Soruların Gücü yazımızda da bahsettiğimiz bir teknik. MIT Liderlik Merkezi yönetici direktörü ve MIT Sloan profesörü Hal Gregersen'e göre sorular yaratıcılığı teşvik ediyor. 

Bu süreç, sadece bir soruna odaklanmaya izin veriyor. Yeni ve yenilikçi bir çözüme ulaşabilmek için alternatif bakış açılarını inceleme fırsatı sağlıyor. 3 basit adımı var(2)

1. Zemin Hazırlamak
2. Sorularla Beyin Fırtınası Yapmak
3. Arayışı Tanımlamak ve Ona Bağlı Kalmak

Bu adımların nasıl ilerlediğini görmek isteyenler daha önceki yazıya bakabilirler.

• Tersine beyin fırtınası : Basitçe soruyu tersine çevirerek uygulanır. Yani problemin nasıl çözüleceğini irdelemek yerine problemin nasıl daha kötü hale geleceği sorulur. İlk defa beyin fırtınası yapılan bir grupla yapılmaması öneriliyor. Uygulayıcılar genellikle ilk tur beyin fırtınasını alışagelinen şekilde yapıp 2.turu tersine beyin fırtınası yapmayı tercih ediyorlar. 

• Basamaklı beyin fırtınası (Stepladder brainstorming) : 1992'de bulunan bir yöntemdir. Diğer grup üyeleri tarafından etkilenmeden çekingen ve suskun olan üyelerin fikirlerini ortaya koymasına imkan sağlar. Sessizleri dahil etmek için iyi bir yöntem olabilir. Adımlarına bakalım: (3)

1.adım _ Grup olarak bir araya gelinmeden önce üyelere problemi anlatın. Herkesin kendi fikirlerini oluşturması için zaman verin.

2.adım _ İki kişiden oluşan bir çekirdek grup oluşturun. Problemi tartışmalarını isteyin.

3.adım _ Gruba 3.kişiyi ekleyin. 3.üye, diğerlerinin fikirlerini  duymadan önce kendi fikirlerini sunsun. Her üç üye de fikirlerini ve çözümlerini belirledikten sonra seçeneklerini tartışsın.

4.adım _ 4.üyeyi gruba ekleyin. 3.adımı tekrarlayın.

5.adım _ Tüm üyeler gruba dahil edilecek şekilde aynı durumu tekrarlayın. Tüm üyeler fikirlerini sunduktan sonra grup kararını ortaya çıkarın.

• Dairesel fikir değişimi beyin fırtınası (Round-Robin brainstorming) : En büyük avantajı, takımın iddialı üyelerinden etkilenmeden, daha fazla fikir üretmek için başkalarının fikirlerini kullanmasıdır. Adım adım neler yapılıyor ona bakalım: (4)

1.adım _ Ekibi bir masa etrafında toplayın. Herkese fikirlerini yazması için bir kart verin.

2.adım _ Problemi ve oturumun hedeflerini açıklayın. Sorular varsa cevaplayın.

3.adım _ Her ekip üyesi karta fikirlerini yazsın.

4.adım _ Herkes bir fikir yazdığında, kartları yanındaki kişiye aktarmasını sağlayın. Sonuçta herkes komşusunun yazdığı fikir kartını elinde tutuyor olmalı.

5.adım _ Her kişiye komşusunun fikrinin ilham olduğu başka bir fikir oluşturmasını sağlayın. Kartı tekrar yanındaki kişiye aktarmasını sağlayın.

6.adım _ Bu dairesel fikir değişimini, yeterince iyi fikir toplamak için gerektiği kadar sürdürün. Sonunda aynı olan fikirleri kaldırabilir ve üzerinde gerekirse daha fazla tartışabilirsiniz.

Elbette bunların dışında da kullanılan yöntemler var. Ancak burada en çok kullanılanları ve kullandığımızda bize avantaj sağlayacak olduğunu düşündüklerimizi paylaştık. Sizler en çok hangi yöntemi kullanıyorsunuz?

Kaynaklar

(1)_https://en.wikipedia.org/wiki/Brainstorming

(2)_https://hbr.org/2018/03/better-brainstorming

(3)_https://www.mindtools.com/pages/article/newTED_89.htm

(4)_https://www.mindtools.com/pages/article/round-robin-brainstorming.htm

Yalın Yönetimde öğrenme süreci

Son dönemde teknolojinin ve trendlerin hızla değişmesi, buna paralel olarak da müşteri istek ve beklentilerinin hızla değişmesi, tüm firmaların daha hızlı olmasını gerekli kılıyor. Hızlı olmalıyız, ama ne kadar hızlı. Yalın Yönetim ya da Operasyonel Mükemmellik gibi değişim gerektiren konularda da hızla bir işe başlanıp hemen sonuç alınması bekleniyor. Oysa böyle bir yola girmek, köklü değişiklikleri beraberinde getiriyor. Bu değişimin temelinde de, sonrasında da hep bir öğrenme süreci var.

Bu değişim yolunda öncelikle bakış açımızı değiştirmeye, farklı bakış açılarını öğrenmeye çalışıyoruz. Yolda ilerlerken soru sormayı, iyileştirme yapmayı, bunları sunmayı, yaratıcı olmayı ve daha birçok şeyi öğreniyoruz. Yani sadece Yalın araçları ya da sürekli iyileştirme nedir sorusunun cevabını öğrenmiyoruz. Öğrenmek bizim için devam ediyor, etmeli. O halde sürecin başarısı ve sürekliliği için nasıl öğrenmemiz gerektiğini de öğrenmeliyiz. 

Dr.Barbara Oakley, mühendislik profesörü. İlkokul, ortaokul ve lise yıllarında fen ve matematikte hep başarısız olmuş. 26 yaşından sonra matematik ve fen öğrenmiş. Beyninin nasıl değiştiğinin, nasıl öğrendiğinin sorulması üzerine öğrenmeyi öğrenmek konusunda bugün bildiklerini ortaya çıkarıyor ve bunları herkesle paylaşıyor.

Dr.Oakley, öğrenme sırasında iki mod arasında gidip geldiğimizden bahsediyor: Odaklanma modu ve rahatlama (yayılan) modu. Odaklanma modunda, öğrenmeye çalışırken öğrendiğimiz konuyu daha önce bildiğimiz bir bilgiyle eşleştiriyoruz. Yeni bir modelse benzetmeye çalışıyoruz. Yeni birşey öğrenirken odaklanma modundan çıkabilirsek düşüncelerin beynimizde daha rahat hareket etmesini sağlamış olacağız. Bu da yeni düşüncelerin farklı yollar izlemesini, daha iyi öğrenmemizi sağlayacak.

Dr.Oakley'in öğrenmeyi öğrenmek için bir metodu var. Onun yayılan mod dediği alana ben öğrendiklerimizi özümsemek, anlamak ve anlamlandırmak için bir süre onları nadasa bırakmak diyorum. Bu sırada yeni fikirlerin gelişmesine, bizim için yeni olanın, daha iyi anlaşılmasına zaman tanıyoruz. Öğrenmeyi öğrenmenin metodunu, Dr.Oakley'den dinlemek isterseniz aşağıdaki linkten Türkçe alt yazılı olarak konuşmasına ulaşabilirsiniz.

Dr.Oakley: Öğrenmeyi öğrenmek 

Yalın Yönetim veya Operasyonel Mükemmellik yolunda da öğrenmemizin gerekliliğinden bahsetmiştik. Her şeyi birden öğrenmeye çalıştığımızda ne odaklanma modunda olması gerektiği kadar kalabiliyoruz ne de yayılan modda. 

Halbuki adım adım gitsek. 

• Değişim için ayıracağımız kaynaklarımızın (zaman, insan gücü, para, v.b.) ne kadar olduğunu bilsek. 
• Belli bir zaman diliminde ne kadar öğrenebileceğimizi bilsek
• O zaman diliminde öğrenmemiz gereken en acil ve öncelikli konunun ne olduğunu bilsek
• Hem odaklanma modunda kalabilsek hem de yayılan modda öğrendiklerimizi sindirsek

Böyle yaptığımızda saman alevi gibi başlayan değişim hevesimiz kursağımızda kalmaz. Sürekliliği olan, temelinde gerçek bir değişimden söz edebileceğimiz bir kültürden oluşturabiliriz.

Süreklilik ve kalıcılık, gerçek bir öğrenme ile devam eden değişim sürecinde öğrenme süreci iyi yönetilmeli. Değişim yaratmaya çalışırken hız, oluşturulmaya çalışılan kültürü öldürür.

PROBLEM ÇÖZMENİN KOLAY YOLU VAR MI?

Yaptığımız eğitimlerde ya da çalışmalarda işlerin daha kolay olmasını isteyen çok kişi ya da kurum oluyor. Hepimiz işimizi kolay hale getirmek istiyoruz ya da müşteri olarak işimizi kolaylaştıranları seçiyoruz.

Problem çözümü için 5 neden analizi, balık kılçığı diyagramı, Pareto, DOE, v.b. anlattığımızda daha kolay bir yol olup olmadığı sorgulanıyor. Ya da bunları yapacak yeterli zamanları olmadığı serzeniştleri... Ortalama bir lideri ya da hat çalışanının balık kılçığı diyagramı, Pareto, v.b. konularda çok yetkin olması gerekir mi? Harcadığımız çaba bunun için mi?

Karen Martin'in deneyimlerine dayanarak oluşturduğu bir deneme var. İnsanlar "Kök neden analizini neden yapmak gerekiyor?" sorusunun cevabını bu deneyimi yaşayarak öğreniyorlar. Biz de bu tekniği eğitimler ve saha çalışmalarına başlamadan önce kullanıyoruz. Denemenin adımları şöyle :

• Arkalı önlü bir çalışma kağıdı kullanıyoruz. 1.sayfada iki kolon var : Problem ve Çözüm. 2.sayfada : Problem, Kök Neden ve Karşı Önlem.

• Eğitimin ya da çalışmanın en başında katılımcılardan 2-3 problem yazmalarını istiyoruz. Şirket içi bir eğitim ise işle ilgili bir problem, genel katılıma açık eğitimde ise iş dışındaki problemler olmasını tercih ediyoruz. Hiçbir içerik, problem çözme aracı anlatmadan önce bu seansın yapılması önemli. (15-20 dk)
• Her problemi çözeceğini düşündükleri çözüm ya da birden fazla çözümü yazmalarını istiyoruz. (15-20 dk)
• Sonra PUKÖ (Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al) döngüsünü anlatıyoruz. "Planla" adımında kök neden analizi açıklamasında bir tartışma ortamı yaratıyoruz. Ancak burada 5 neden analizi dahil hiçbir araçtan bahsetmiyoruz. (20 dk)
• Sonra çalışma sayfasının arkasında aynı problemler için olası nedenleri yazmalarını istiyoruz. (15-20 dk)
• En sonunda da bu olası nedenleri ortadan kaldıracağını düşündükleri karşı önlemlerin neler olduğunu yazmalarını istiyoruz. (15-20 dk)

Karen Martin'in yaptığı denemelerde olduğu gibi, biz de bu çalışmaların %100'ünde ilk sayfadaki çözümlerle ikinci sayfadaki karşı önlemlerin farklı olduğunu gördük. Problemde çözüme giderken hiçbir araç kullanmaksızın sadece kök neden analizi aşamasını eklemek bile insanları farklı sonuçlara ulaştırıyor. 

Burada tek yaptığımız ya da yapmaya çalıştığımız şey insanları DÜŞÜNMEYE teşvik etmek.

Bulduğumuz karşı önlemlerin daha derin analizler ve doğrulamalar yapmadan doğru olduğunu söyleyemeyiz. Çoğu durumda da doğru değildir. Ancak problemlere çözüm bulurken bakış açımızı değiştirip DÜŞÜNMEK gerekiyor. Bunu yaptığımızda problem çözmenin kolay yolunu da buluyoruz. 

Problem çözmeyi ve iyileştirmeyi daha çok insana-kuruma ulaştırmamız gerektiğine inanıyorum. Problem çözme ve eleştirel düşünme bakış açısının geliştirilmesi, beceri setlerini geliştirmekten daha önemli. 

DOE, pareto, v.b. araçları kullanmamız gereken problemlerimiz olsa da ilk adımdan-bakış açımızı değiştirmekten başlasak herşey daha kolay olabilir.

Siz ne dersiniz?

Değişime ikna etmek için “NEDEN” ile başlayın

Harvard Professor John Kotter’a göre değişim planlarının %70’i istenilen değişimi gerçekleştiremiyor. İstenilen değişimi gerçekleştirebilmek firmaların için çalışanları neden değişmeleri-değiştirmeleri gerektiğine ikna etmeleri ve açıkça nasıl olması gerektiğini göstermeleri gerekiyor. Çalışanın etkileşimini sağlamak, etkinleştirmek için duyurular ve iletişim planları da yeterli olmuyor. Firmalar müşteriye ulaşmak için nasıl her temas noktasını ve kanalını kullanıyorlarsa çalışanlarına ulaşmak için de benzer yolu denemeleri gerekiyor.

Simon Sinek’in Altın Çemberi “Neden” sorusu ile başlanması gerektiğini söylüyor. Onun anlatımı daha çok firmaların kuruluş amacı, vizyonunun belirlenmesi üzerine. Biz bunu değişim yönetiminde iknaya nasıl uygulayabiliriz hep birlikte bakalım:

1. NEDEN değişmek istiyoruz?

İnsanları değişmeleri gerektiği konusunda ikna edin. Yangın yerimiz nedir? Değişimin faydası nedir? Gelecekle ilgili vizyonumuz nedir? Süreci değiştirdikten sonra geleceğimiz yer nasıl görünüyor? Onlara neden değişmeleri gerektiğini ve gelecekle ilgili vizyonunuzu göstermelerini göstermek, onları yeni bir sürece açık ve buna adapte olmaya daha istekli hale getirir.

2. Değişimi NASIL yapacağız?

·         Değişim Planını Çalışanlarla Yaratmak

Bir işi, en iyi o işi yapan insanlar biliyor. Neyin işe yaradığını biliyorlar; neyin işe yaramadığını biliyorlar ve süreç boyunca her gün meydana gelen tüm geçici çözümleri biliyorlar. Değişim yaratmak istediğimiz konu ne ise yeni süreci tasarlamak için kilit paydaşları bir araya getirmek gerekiyor. İnsanlar inşa etmeye yardım ettiklerini desteklediğinden, onları savunuculara dönüştürmeye başlamak için yeni süreci yaratmalarına izin verin.

·         Çalışanı Dahil Etmek

Maalesef çalışanın dahil edilmesi, bir duyuru ya da bir iletişim planı ile sağlanamıyor. Hepimiz farklıyız, farklı şekillerde ve farklı hızlarda öğreniyoruz ve adapte oluyoruz. Bazı insanlar e-mailleri atlar, diğerleri sunumlar sırasında mobil oyunlar oynayabilir, ancak herkes ortak kullanım alanlarında paylaşılan görselleri görür, okur.

Birçok şirket, hala iç sosyal ağlara izin vermekten korkuyor. Fakat yenilik sürecini başlattıktan sonra insanların kendi 60 saniyelik başarı hikayelerini kaydedebilecekleri ve paylaşabilecekleri bir yer yaratmaya ne dersiniz? Toplantıları, öğle yemeğini, dijital ve analog eğitimi, videoları, animasyonları, görsel grafikleri (infografikler), sosyal ağları, posterleri ve metin duyurularını kullanabiliriz. Önemli olan çalışanlara ulaşmak için en iyi yöntemleri bulmak ve kullanmak.

·         Görselleştirmek

Konu kişisel gelişim de olsa organizasyonel gelişim de olsa görselleştirme önemli. Beynimizin ¾’ü görsel işlem için hazırlanmıştır, bu nedenle resimleri kelimelerden daha fazla akılda tutarız. İnsanların yeni süreci anlamasını istiyorsak görselleştirmeliyiz. Varılacak hedefin, hedefe ulaşılacak yolda yapılması gerekenlerin görselleştirilmesi, insanların tam olarak ne yapmaları gerektiğini görmelerini sağlar. Üst seviye bir görsel harita yapmamız ve ardından sürecin alt bölümlerini detay haritalarla görsel hale getirmek etkinliği arttıracaktır. 40-50 sayfalık dosyaları ve raporları mı yoksa görsel olarak hazırlanmış bir haritayı mı görmeyi tercih edersiniz?

3. Değişirken NE yapmamız gerekiyor?

·         Tekrarlamak

Yapılan bir araştırmada yöneticilere, firmalarındaki çalışanlar değişime inanmadan ve söyleneni gerçekten içselleştirmeden önce bir şeyleri kaç kez söylemek zorunda oldukları soruluyor. (1) Cevap 30-40 kez. Yöneticiyseniz, değişiklikten ve bu değişimin günlük rutine etkisinden sürekli olarak bahsetmek ve rol model olmak zorundasınız. Aksi takdirde insanlar bunu duymuyor ya da bir sonraki şirket içi duyurusuna kadar konuyu göz ardı ediyorlar. Değişimi teşvik etmek ve güçlendirmek için daha önceki başarı hikayelerini araştırmak ve kullanmak etkili olabilir.

Günlük rutinimize nasıl dahil etmemiz gerekiyor? Yönetici olarak siz sadece üretilen ürün ya da hizmetin miktarına odaklanırsanız, çalışanlarınızdan aksini beklememek gerekiyor.  Operasyonel Mükemmellik için bir değişim başlatıyorsanız günlük rutininize dönüp bakın. Ekibinize ne kadar sık Operasyonel Mükemmellik ile ilgili çalışmaların nasıl gittiğini, desteğe ihtiyaç olup olmadığını soruyorsunuz?

·         Söylemekten çok cevap vermek

Değişim için her zaman bir haberci olmak, mesajları tekrarlamak kadar önemli olan diğer konu çalışanları dinlemek ve soruları cevaplamaktır. Akıllarındaki soruları dile getirebilecekleri, soru sorma fırsatı bulabilecekleri ortamlar yaratın. Mutsuzlarsa neden mutsuz olduklarını, yerine getirmeleri gereken görevi neden yapamadıklarını öğrenin. Öğrenmekteki amacınız sebepleri anlayarak çözüm bulmak üzerine olsun. Örneğin iş doluluğu zaten çok olan biri, ne kadar hevesli olursa olsun değişim için ayırması gereken zamanı ayıramıyor olabilir. Bu durumda ona ihtiyacı olan zamanı nasıl sağlayabiliriz ona odaklanmayı deneyin. Unutmayın, amaç bağcıyı dövmek değil, üzüm yemek.

Ne yazık ki değişimi ve gelişimi doğru ve kolay yönetebilmek için bir açma kapama düğmesi yok. Her firmanın çalışan profilini, kültürünü ve kaynaklarını düşünerek kendine has yöntemleri belirlemesi gerekiyor.

Sizlerin değişimi doğru yönetebilmek için önerileri, uygulamaları varsa duymak isterim. Paylaştıkça çoğalıp değer yaratıyoruz. Burada paylaşacağınız minicik bir öneri, uygulama örneği birilerinin hayatında büyük değişimlere yol açabilir. "Like" tuşuna basarak yazıyı ilgisini çekebileceğini düşündüğünüz kişilerle paylaşabilirsiniz, çok sevinirim :)

Kaynaklar:

(1)    _ https://xblog.xplane.com/where-process-improvement-plans-fail#.XDxja9oht1E.linkedin

PROBLEMI ÇÖZ ÇÖZEBILIRSEN

Problem çözmeye nereden başlasak?

Her defasında problem çözmek için sahada olmanın öneminden bahsediyoruz. Problem çözmenin basit ve tüm problemlere uygun bir mantığı var. Bu mantık, 3 aşamadan oluşuyor: Gözlem, analiz ve aksiyon. PUKÖ döngüsü de hem Yalın hem Altı Sigma projeleri de bu mantığa uyar.

https://youtu.be/mVRiMhFlPek

Kare çizgi filminde problem:

Sinema salonunda, Balon Adam 3 filminin ilk gösterimi yapılacaktır. Fakat bir aksilik olmuş.

Sürpriz için şişirilmiş balonların lobinin tavanında olması gerekmektedir. Oysa balonlar şişirildikten sonra yukarı çıkmakta fakat kısa süre sonra sönerek aşağı düşmektedir.

Gelin şimdi problemi nasıl bir yöntemle çözmüşler görelim.

GÖZLEM :

Bu aşamada problemin nasıl ve hangi şartlarda oluştuğunu öğrenmek için sahaya iniyoruz. Sahada yapmaya çalıştığımız, işi yapan operatörlerden problemin oluşma durumu ve kullanılan ekipman, makine ile ilgili oluşan aksaklıkları öğrenmek. Sahada problemi gerçeklemek de yapmamız gereken bir diğer aksiyon. Hatanın oluştuğu yerde hataya neden olduğu düşünülen ayarlarla deneme yapılıp yine aynı hatayı görüp görmediğimiz tespit edilir.

"KARE" isimli çizgi filmde sahaya gitmeyi ve hatayı tekrar gerçekleştirme işini güzel ve basit bir dille bulabiliriz.

Kare ekibi olaya müdahale eder. Gözlem yaparak ne olduğunu anlamaya çalışırlar.

ANALİZ:

Sahada elde ettiğimiz veri ve bilgileri analiz ettiğimiz adım. Bu aşamada aşağıdaki soruların cevaplarını arıyoruz:

• Kullandığımız ekipman veya makineler arasında farklılıklar var mı?
• Operatörlerin bilir ve yetkinliklerinde eksiklik var mı?
• Kullandığımız malzemeler problem oluşmasında etken mı?
• Çevresel koşullar üretim prosesimizi etkiliyor mu?
• Iş yapış şeklimiz doğru ve herkes tarafından aynı şekilde  uygulanıyor mu?

Özetle problemimizi balık kılçığı diyagraminda insan-malzeme-metod-insan-çevre alanlarında inceliyoruz. Önceleri 4 ana başlığı olan balık kılçığı sonradan 8 başlık olup detaylandırılmış. Bu ayrıca bir yazı konusu.

Sahada yaptıkları karşılaştırmalar ve ölçümlerle problemin nedenini bulurlar. Lobi soğuktur, balonlar soğuktan büzülerek sönmekte ve aşağı düşmektedir. Balonların yukarıda kalabilmesi için ortamın sıcak olması gerekmektedir.

AKSİYON:

Gözlem ve analiz sonucunda elde edilen verilere göre yapılması gereken aksiyonların belirlenmesi ve hayata geçirilip sonucun gözlenmesi aşaması. Bu aşamada da doğru aksiyonu belirlemiş olmamız önceki iki adımda gözlem ve analizlerimizin yeterli olması ile ilgilidir.

Kare filminde ne yapıyorlar?  Aksiyon olarak Pengi'nin açık bıraktığı kapı kapatılır. 

Problemi çözebilmek için sahada yapılan gözlemin ve verilere dayalı analizin önemini anlamamız, doğru adımları atmamız açısından önemli. 

Yangın Söndürenler Ödüllendiriliyor mu?

Şüphesiz ki çıkan bir yangını söndüren ve durumu kurtaran itfaiyeciler birer kahraman. Hayranlık duyduğumuz sadece itfaiyeciler değil. Filmlerde de sıklıkla kahramanlık öyküleri seyrediyoruz. Bir basketbol takımı tüm maçları kaybederken bir koç gelir ve durumu düzeltir, ard arda maçlar kazanılmaya başlanır. Süpermen gibi ekstra yeteneklere sahip süper kahramanlar da yaratırız, ama amaçları aynı kalır, günü kurtarmak. Kahramanları seviyoruz ve onları taklit etmek istiyoruz. Çok heyecan verici değil mi!

Bu kahramanlık hikayesi iş ortamında nasıl baş gösteriyor? İş yerinde bu kahramanlık hikayelerini istiyor muyuz? İş yerindeki kahramanların işi problemlere karşı reaktif olmak, yani anlık olarak günü kurtaracak çözümleri bulmak. Oysa proaktif olarak problemleri ele almak daha üretkendir. 

Bu nedenle hepimiz öncelikle şu soruyu sormalıyız. Firma olarak "yangın söndürme"yi ödüllendiriyor muyuz? Bu soruyu danışmanlık yaptığımız birçok firmada ele aldık. Bu soru gündeme geldiğinde komik bakışmalar oluyor. Ama basit bir hikaye ile duruma açıklık getirebiliriz. 

Firmamızda iki yetenekli çalışan var, Selim ve Ahmet. İkisi de bakım sorumlusu olarak çalışıyor. Selim'in sorumluluğunda olan makinelerden biri gece arıza yapıyor ve Selim gecenin yarısında çalışarak süreci durduran her şeyi düzeltiyor. Yeniden üretim yapılması sağlanıyor ve tüm teslimatların sorun olmadan yapılması sağlıyor. Ne kahramanlık!

Ahmet'in sorumlu olduğu makinelerden hiçbiri gece boyunca hiç arıza yapmıyor, bu nedenle üretimin durmasına veya herhangi bir probleme neden olmuyor. Bu durumda Ahmet'in sorumlu olduğu alan daha sağlam ve güvenilirdir.

Peki takdiri kim alır?

Örnekleri çoğaltmak mümkün. Problem makine arızası değil, gelmeyen bir malzeme, müşteriye teslim edilemeyen bir ürün, stokta fazlalık olan malzemeler ya da zamanında doğru bilgilerle teslim edilemeyen raporlar olabilir.

2 hafta sonra Selim'in giderdiği arıza tekrarlanır ve Selim gelip arızayı tekrar geçici olarak çözer. Bu yaptıklarından dolayı da çoğu firmada takdiri toplayan ve kahramanlık yapan Selim olur. 

Bu tip firmalarda giderek artan iş yükü, toplantılar, sunumlar, azalan kaynaklar gibi problemler baş gösterir. Bu tip problemlerle karşılaşmak da normal hale gelir. İnsanlar her zaman gün boyunca yangın söndürdüklerinde nasıl değer yaratabilirler?

Peki işimizin sadece yangın söndürmekten ibaret olmasından nasıl kurtulabiliriz? Bunun için liderlikte olduğumuz ve gitmemiz gereken yönü aşağıdaki gibi gösterebiliriz. 

Gitmek istediğimiz yöne gidebilmek için 3 adımımız var.

1. Ölçelim : Her operasyon yöneticisinin günlük olarak yaptıklarını yukarıdaki 3 kategoriden hangisine girdiğini gözlemleyerek ve kayıt altına alarak işe başlayabiliriz. Bu, bizim mevcut durumumuzu ortaya koyacak.

2. Çalışanların eğitimi : Tekrar tekrar aynı problemlerle uğraşmak yerine kalıcı çözümler bulabilmeleri için çalışanların eğitimi. Öncelikle "DEĞER"in ne olduğu ve nasıl değer yaratabileceğini anlatmak, uygulamalarına izin vermek. 

3. Kutlama : Mevcut durumda yaptığımız ölçümlere göre her 3 kategoriye ayırdığımız zamanları takip etmek. Gelişimi kutlamak ve takdir etmek.

Günü kurtaranlar yerine değer yaratanların takdir edildiği bir ortam yaratmak, önce nerede olduğumuzu tespit etmekten geçiyor. Sonrasında ise harekete geçmek ve takip etmekten...

5S amaç mı araç mı?

Yalın Yönetim faaliyetlerinin amacı problemlerin, israfın görülmesi ve ortadan kaldırılması, değer katmayan operasyonların toplam içindeki süresinin azaltılması olduğunu çoğumuz söyleyebiliriz. Bütün bunları yapabilmek için ise en temeldeki amacımız israfların, problemlerin görünür hale getirilmesidir. 

Yalın faaliyetleri gerçekleştirirken kullanabileceğimiz birçok araç var. Her bir aracın temelinde yatan felsefenin de problemleri görünür kılmak olduğunu bilerek uygulamakta fayda var. Örneğin araçlardan 5S'i ele alırsak, bu çalışmayla yaratmaya çalıştığımız etkin ve verimli bir işyeridir. İşyeri organizasyonu, o alanda çalışan kişinin işini kolay yapabilmesini, karışıklığı ve karmaşayı azaltacak şekilde düzenlenmesini ve hataya açık alanların kolayca görünebilir hale getirilmesini sağlamalıdır. 

5S adımlarından en çok hangisinde yoldan çıkıyoruz? Aşağıdaki gibi düzenleme adımında mı?

5S'in adımlarına bakalım. 

1. Ayıklama : İlk adımda ihtiyacımız olmayan ve kullanmadığımız eşya, ekipman, v.b.nin ortamdan uzaklaştırılması
2. Düzenleme :  Ayıklamadan sonra bize kalan, kullandığımız eşyaların düzenlenmesi
3. Temizleme  : Belirleyeceğimiz periyotlarda çalışma alanındaki alet, ekipmanın temizlenmesi -ki bu temizleme sırasında tek amaç temizliği yapmak değil-. Temizleme sırasında alet, ekipman ile ilgili aksayan, ters giden bir şeyler varsa onun da tespit edilmesi
4. Standartlaştırma : İhtiyacımız olan ya da olmayanın ayrılması, kurduğumuz düzenin kalıcı hale gelmesi için standartların oluşturulması. Burada gölgeleme, etiketleme, renklendirme, işaretleme, v.b. metodların standart hale gelmesinden ve kayıt altına alınmasından bahsediyoruz.
5. Sürdürebilme : Herkesin öncelikle kendi çalışma alanını ve sonra tüm fabrikayı gözeterek çalışmaların gözle görülür bir fark oluşturmasının kalıcı hale getirilmesi. Denetimler bir araç olabilir, herkesin öncelikle kendi alanını gözetmesi, denetlemesi kalıcığın artmasında büyük etken.

Peki biz 5S çalışmalarını, birçok yerde yapıldığı gibi sadece "herşeyin bir yeri olmalı herşey yerli yerinde olmalı" mantığı ile yaklaşırsak ne olur? Gereksiz yere işaretlediğimiz eşyalar, yerinden oynamaması için ekstra harcadığımız zaman ile uğraşıp dururuz. Bütün bunlar anlamsız olduğu ve amaca hizmet etmediği için de katılımı sağlamaktan ve sürdürebilirlikten bahsetmek mümkün olmaz. 

Bu sebeplerden ve gerçek amaç tam anlaşılamadığı için birçok kişide 5S'in sadece üretim alanında  yapılması gereken bir çalışma olabileceği kanısı var. Oysa ki ofislerde de yapılabilecek ve verimliliği arttıracak bir araç. Ofislerde de hiç kullanmadığımız veya kullanım sıklığı değişen eşyalar, dokumanlar, dosyalar var değil mi? O halde burada da ayıklama ve düzenleme işlemini yapabilir ve bunları standart hale getirebiliriz. Ofislerde 5S çalışmasına en ihtiyaç duyulan nokta ise bilgisayarlar bence. Bilgisayarda sakladığımız dokümanları nasıl saklıyoruz? Belli bir düzeni var mı yoksa masaüstüne kaydedip sonra ararken kayıp mı oluyoruz?

Videoda Anne'in ofis 5S'i sorgulamasını, anlamaya çalışmasını izleyebilirsiniz.

Bu, yalın aracın bize nasıl yardımcı olduğunu düşünmeden doğrudan kopyalamanın bir örneğidir. Telefonunuzun veya klavyenizin nereye gittiğini belirleme gereği var mı? Muhtemelen yok. Bu, bir fabrikanın araçlarını uygun olmayan bir şekilde doğrudan kopyalamadığımızda başımıza gelebilecek bir diyalog.

Ofiste 5S uygulamasını sorgulayan Anne gibi, biz de sorgulamaya, yapılanlara gerçekten ihtiyacımız olup olmadığını ve bize yarar sağlayıp sağlamadığını anlamaya başladığımız zaman doğru yoldayız demektir.

Kalıcılık ve sürdürebilirlik, ancak amaç doğru anlaşıldığı ve uygulandığı zaman mümkün. 

Liderlerin Operasyonel Mükemmellik yolculuğu

Liderlik denildiğinde liderin en önemli eylemlerinden birinin karar almak olduğu düşünülür. Liderlerin asıl işi karar almakla bitmiyor, sanılanın aksine tam da bu noktada başlıyor. Alınan kararların hayata geçirilmesini sağlayacak tüm bileşenleri, insan ve süreç odaklı koordine edebilmek asıl sorun.

Tam da bu nedenle liderlerin ve üst yönetimin Operasyonel Mükemmellik yolculuğunun koordinasyonunu nasıl sağlayacağı ve desteğini nasıl gösterebileceği konusu önem kazanıyor. Faaliyetlere başlayıp çalışmaların yarıda kalmasının veya başarısızlıkla sonuçlanmasının nedenlerinden biri üst yönetim desteğinin olmaması.

Üst yönetim desteğinin varlığını, yönetime sorduğumuzda var olduğunun söylenmesi yeterli değil. Çalışanların bunu nasıl algıladıkları ve bunun davranışlarla da algılayıp algılayamadıkları önemli. Ana hatlarıyla baktığımızda üst yönetim desteğini nasıl sağlar, çalışanlar bunu nasıl hisseder ona bakalım:

• Şirket vizyonunu oluşturmak ve yaymak

• Sürekli iyileştirme stratejisini ve hedeflerini belirlemek

• Öğrenme kültürü yaratmak

• İyileştirme projelerinin seçimini yapmak

• Programı gözden geçirmek

Şirket vizyonunu oluşturmak ve yaymak

Vizyonun ne olduğu çalışanlara sorulduğunda cümle kurup cevap verebilmeleri gidilen yönün bilindiği anlamına gelmiyor. 

Vizyonun bilinir ve yapılan işe yansıdığını görebilmek için aşağıdaki aşamaları tamamlıyor olmalıyız. 

• 3-5 yıllık amaçların belirlenmesi

• Yıllık amacın belirlenmesi 

• Yıllık amaçlar için uygulama planlarının oluşturulması 

• Aylık gözden geçirmelerinin yapılması

• Uygulama planları ve aylık gözden geçirmeler arasında PUKÖ (Planla-Uygula-Kontrol-Önlem Al) döngüsünün çalıştırılması

Bu adımlardan herhangi birini atladığımızda çalışanların sürece olan inancı olması ve yönetim desteğini hissetmeleri mümkün olmuyor. Örneğin ilk 3 adım gerçekleştirildi ve belirlenen hedeflerin gözden geçirilmesi aylık olarak yapılmıyor. Bu durum çalışanlarda o zamana kadar yapılan tüm işlerin prosedür gereği yapıldığını, aslında belirlenen hedeflerin çok da önemli olmadığı izlenimi veriyor. Dolayısıyla çalışanlar da işlerini yaparken yapmaları gereken sorgulamaları yapmıyor, PUKÖ döngüsü çalıştırılmıyor.

Sürekli iyileştirme stratejisini ve hedeflerini belirlemek

Öncelikle üst yönetimin yapılacak çalışmalara inancının olması gerekiyor. 1977 yılında Albert Bandura'nın modeli üst yönetimin bu konudaki motivasyonunu sağlamak için bize yardımcı olabilir. Bu model bize bir şeyler yapmaya motivasyonumuz olması için 3 şeye inanmamız gerektiğini söylüyor.

1. Eğer bir şeyler yaparsak bir sonuç doğuracaktır.
2. Sonuç şahsen birey için değerli (what's in it for me-içinde benim için ne var)
3. Diğer her şeyden önce bu şeyi yapmak, ödüllendirileceğimiz istenilen sonuca ulaşmamızı, diğer tüm potansiyel şeylerden daha hızlı ve daha etkili şekilde sağlayacaktır.

Bu demek oluyor ki, üst yönetimin Operasyonel Mükemmellik çalışmalarının hızlı ve etkili bir şekilde istediğimiz sonuçlara ulaşmamızı sağlayacağını bilmesi ve her bir bireyin de bu işin içinde kendine fayda görmesi çalışmalara katılımdaki motivasyonu sağlayacaktır.

Motivasyonu sağladıktan sonra sürekli iyileştirme yapmamızdaki amaç ve bunun tüm çalışanlarla paylaşılması kolay olan kısımdır. Zaten motivasyonumuzu ağlaması için bu bilgiler elimizde olacak.

Öğrenme kültürü yaratmak

Öğrenme ve problem çözme kültürünün oluşabilmesi için suçlayıcı şirket kültürünün olmaması gerektiğinden daha önce şu yazımızda bahsetmiştik. Problemler oluştuğunda problemi kimin yaptığından çok nasıl çözülebileceğine ve tekrarının nasıl engellenebileceğine odaklanmak bu kültürün oluşturulmasında ilk etken.

Yöneticilerin problemler oluştuğunda ekiplerine direkt gidilecek yolu anlatmaları yerine çözümü kendilerinin bulabileceği bir ortam yaratması öğrenme kültürünün oluşmasında diğer bir etken. Doğru soruları sormak, ihtiyaçları olduğunda yanlarında olup destek olarak bunu başarmak mümkün. Hepimiz doğru yolu ve cevapları kendimiz bulduğumuzda öğrenmek daha kolay olmuyor mu?

Örneğin bir iyileştirme çalışmasına başladınız, konu çalışan yetkinliklerini arttırmak üzerine olsun. Adil ve sürekliliği olan bir sistem kurmak istiyorsunuz. Bu konuyla ilgili olan tüm departmanlardan kişilerin olduğu bir ekip de kurdunuz. Yöneticiniz ya da daha üst seviyelerde olan bir yönetici ekip lideri olarak sizi çağırdı ve aklındaki sistemi size açıkladı. Hangi adımlarda nasıl değerlendirmeler yapılması, sınav ya da mülakatların nasıl yapılması gerektiğinden tutun da kimleri bu sisteme dahil etmeniz gerektiğine kadar tüm detayları size anlattı. Aslında kafasında olanın hayata geçmesini bekleyen yönetici. Bu durumda siz ve ekip yapacağınız çalışmalarda kendi deneyimlerinizi ve bilgilerinizi katıp sorgulayarak doğruyu mu bulursunuz? Yoksa zaten belli olan adımların dokümanlarını oluşturup bilmem kaç yıl önce denenmiş, belki de firmanıza uygun olmayan bir modeli mi oluşturursunuz? 

Öğrenme kültürünü destekleyen 3.yol ise en iyi çalışmaların şirket içinde paylaşımını ve öğrenilmiş derslerin bize yol gösterici olmasını sağlamak. Yapılan Kaizen çalışmalarının şirket içinde herkesle paylaşılması, daha önce oluşmuş problemlere bulunan çözümlerin çok eski yıllarda bile yapılmış olsa sistem üzerinden birkaç anahtar kelime ile bulunabiliyor olması bunu sağlamanın yollarından. Birlikte çalıştığımız holdinglerden birinde tüm şirketlerin ulaşabileceği bir veritabanı oluşturulmuş. Daha önce oluşan problemler, kök neden analizleri ve alınan aksiyonlar bu sistem üzerinden kolaylıkla bulunabiliyor. Bu, hem problem çözme süremizi azaltmak hem de bizim çalışacağımız konuyla ilgili olarak geçmişte yapılanları bilmek açısından önemli. 

İyileştirme projelerinin seçimini yapmak

İyileştirme stratejisi ve hedeflerini yukarıda belirlemiştik zaten. Bunları destekleyecek projelerin seçiminde yönetimin, her departman yöneticisinin yılın başında belirlenen hedefler doğrultusunda iyileştirme çalışmalarını belirlemesi, izlemesi ve gerektiğinde ekibine yol göstermesi gerekli.

İyileştirme çalışmaları belirlendi, yöneticinin bu işe yeterince önem verdiğini nasıl anlarız? Örneğin 5S kapsamında belirlediğimiz aksiyonlarımız olsun. Bu aksiyonların yöneticimiz tarafından gözden geçirildiği, gündeme geldiği tek zaman denetime girdiğimiz zaman olmamalı. Günlük işimizin bir parçası haline geldiğini yöneticimizle bazı konular için günlük bazı konular için haftalık yaptığımızda anlarız. 

Doğru projeleri seçmek kadar doğru yolda ilerlemesini sağlamak, daha iyiye ulaşmanın anahtarı.

Programı gözden geçirmek

Tüm bu çalışmaların her departman bazında takip edilmesinin yanında, şirket bütününde aynı yolda gidiyor olduğunun teyidi için üst yönetimin katılımıyla düzenli gözden geçirme faaliyetlerinin yapılması gerekli. PUKÖ döngüsünü burada da işletebilmek önemli. Aksi takdirde bizim için o yıl, yılın başında aldığımız kararlardan ne kadar uzaklaştığımızı acı bir şekilde öğrenmemizle sonlanır.

Büyük heveslerle başlanılan çalışmaların hüsranla sonuçlanmasını, harcanan emeğin, zamanın ve kaynağın boşa gitmesini kimse istemez. Bunun için doğru adımların, doğru zamanda, doğru şekilde atılması için herkes üstüne düşeni yapmalı. Hep doğru adımların atıldığı, yanlış adımların fark edilip yeni adımların doğruya yöneltildiği keyifli bir Operasyonel Mükemmellik yolculuğa çıkmanız dileğiyle...