İhtiyaçtan Başlayarak Yönü Belirlemek

İnsanlık tarihi boyunca bolluk arayışındayız. Özellikle sanayi devriminden bu yana, çoğu insan daha fazla mal-gereksinim üretmenin ve tedarik etmenin herkes için daha iyi bir yaşam sağlayacağını düşündü. Amaç “daha ​​fazla yapmak, daha çok satmak”tı. Ancak son yıllarda, iklim değişikliğinden, petrol zirvesine ve hatta obezite salgınına kadar bazı sorunlar, insanları kısmen de olsa sağduyuyu seçmeye zorladı. Gelişmiş dünyadaki birçok kişi için, kişisel yaşamlarının sloganı “daha ​​az tüketmek, daha fazla tasarruf etmek” olarak değişti. Bu kişiler, satın aldıkları ürünlerin özel ihtiyaçlarını gerçekten karşılamasını bekliyorlar.

Değişen dünya şartlarına ve oluşan problemlere çözüm geliştirmek her zaman sürekliliği sağlamanın anahtarı oldu. Bugün de benzer durum söz konusu. Nasıl ki kişisel ihtiyaçları gidermek, bunu yaparken az tüketmek öncelikli konuysa firmalar için de ihtiyaçları doğru belirlemek ve kısıtlı kaynakları doğru kullanmak önemli.

Firmalar bu dönemde ihtiyaçlarını nasıl belirleyecek?

Geçmişte başarı getiren şeyleri bırakmak zordur. Seri üretim kesinlikle başarılı bir uygulamadır. Tüketicileri, işletmeleri ve işgücünü önceki yüzyıllarda hayal edilemeyecek bir refah düzeyine getirmiştir. İnsanlar, kendi deneyimleri ve eğitimleri, seri üretimi, kitle pazarlamasını ve kitle tüketimini desteklediğinden, yeni bir yaklaşımı denemeye direnç gösterebilirler. Bu üretim yaklaşımları ağırlıklı olarak uzmanlaşma ve iş bölümüne dayanmaktadır. Bu sistemde, insanların sadece kendi bireysel verimliliklerini geliştirmeye odaklanmaları beklenmektedir. Sonuç olarak insanlar tek bir işte çok yetenekli hale gelirler. Bu nedenle, değişime en çok direnen kişiler o firmanın en deneyimli ve en usta olanlarıdır. Değişen pazarlar karşısında mücadele ederken bile, bu insanlar alışkanlıkla geçmişte işe yarayan çözümlere yöneliyorlar. Oysa şimdi tanıdık-bildik yöntemleri bırakıp sormak gerekiyor : İHTİYACIMIZ OLAN NE?

Bugünlerde virüs ve pandemi sebebiyle firmalarda üretimin sürdürülebilmesi, maliyetler öncelikli konular arasında yerini aldı. Bu dönemde ihtiyacımız akışı sağlayacak ve maliyeti azaltacak doğru yöntemlerle iş yapmak. Daha önce "Operasyonel Mükemmellik ve Nakit Akışı" yazısında akışı sağlamanın nakit akışını nasıl etkilediğinden bahsetmiştik. Hem maliyetin azaltma hem de akışı sağlama için başlama noktaları aşağıdaki gibi özetlenebilir :

• MALİYET AZALTIMI

Son zamanlarda virüs ve pandemi sebebiyle yaşanan üretim duruşları, gelecek dönemde de beklenen talep düşüklükleri nedeniyle maliyet azaltılması önemli konulardan biri.  Daha az kaynakla daha çok çıktı sağlamak ve bunu akışı sağlayarak yapmak daha da önem kazandı. Geçmişte bunu yapan firmalar zaten önlemlerini acilen alıp odak noktalarını belirleyecek ve harekete geçecekler. Peki bu kası daha önceden çalıştırıp geliştirmemiş olan firmalar nasıl ilerlemeli?

1. Faaliyet raporunuzu detaylı olarak önünüze alın ve çok fonksiyonlu bir ekiple birlikte gözden geçirin. (Her bir harcama kaleminin aylık gerçekleşen değerlerini görebileceğiniz aşağıdaki gibi bir tablo)
2. Her bir harcama kalemi için bu harcamayı "NEDEN" yaptığınızı sorgulayın.
3. Bu harcamayı yapmazsanız iş süreçleriniz "NASIL"etkilenir, yeni durumda iş süreçlerinizi "NASIL" yönetirsiniz bunların cevaplarını arayın.
4. Bu harcamaları azalttığınızda ya da tamamen ortadan kaldırdığınızda "NE" yapmanız gerekiyor, tüm aksiyonları ortaya koyun. Oluşturulan aksiyon planının takipçisi olun.
5. Yapılacak bu maliyet azaltma odaklı çalışmaların neden yapıldığını ve etkilerini, bu çalışmaların içinde olan ekibin düzenli olarak paylaşım yapmasını sağlayın. Bu paylaşım herkesi kapsamalı, yani tüm çalışanlara bilgi aktarımı sağlanmalı. 

Ayrıntılı Faaliyet Raporu

Bir örnekle Neden? Nasıl? Ne? soru sıralamasını nasıl kullanacağımıza bakalım.

Örnek olarak yukarıdaki tablodan, forklift giderlerini seçelim. Kiraladığınız forklift sayısına bakıp gerçekten bu kadar forklifte ihtiyacınız var mı sorgulamak için adımlar : 

• NEDEN? Neden "x" adet forklift kiralıyorsunuz?
• NASIL ? Forklift giderlerini azaltırsanız taşıma işlemlerini NASIL yapabilirsiniz?
• NE? Belirlediğiniz şekilde işleri yapabilmek için NE yapmanız gerekiyor? Yani özetle aksiyon planınız NE? Hangi işi, kim, ne zamana kadar tamamlayacak? Taşıma yollarını-stok alanlarını düzenlemek ya da değiştirmek, v.b. gibi.

Her konuyla ilgili Neden, Nasıl ve Ne sorularını sorarak ilerleyebilirsiniz. Daha önce "Değişime ikna etmek için "Neden" ile başlayın" yazımızda bu soruların öneminden bahsetmiştik.

• AKIŞI SAĞLAMAK

Değişen piyasaya hazırlanmak için operasyonel modellerini gözden geçiren ekipler-firmalar, rakiplerine karşı güçlü bir avantaja sahip olacak.
Operasyon modelleri gözden geçirilirken herbir sürecin aşağıdaki gibi ayrıştırılması gerekiyor:

• Değer katan
• Değer katmayan
• İsraf

Yapılan her işte harcanan çabanın değer katan, değer katmayan ve tamamen israf olan alt operasyonlardan oluşuyor. Akışı sağlamak için israfı ortadan kaldıracak, değer katmayan operasyonu azaltacak çalışmalar yapmak gerekli.

Bunu iki şekilde yapmak mümkün:

1. İncelenecek olan süreçteki tüm ilgili kişilerle hızlı bir gözden geçirme yapmak. Herkesin israf ve değer katmayan operasyonlar için fikirlerini alarak bir beyin fırtınası yapabilirsiniz. Bunları önceliklendirecek aksiyonları belirleyebilirsiniz.
2. Değer akış haritası oluşturmak. Sürecin müşteriden tedarikçiye kadar olan, geriye doğru adımlarla değer akış haritasını oluşturabilirsiniz. Gerekli verileri toplayıp problemli alanları bu şekilde tespit edebilirsiniz. Daha iyi durumun ne olduğunu tanımlayıp bunu gerçekleştirmek için yapılabilecekleri belirleyebilirsiniz.

Hem akışı sağlamak hem de maliyeti azaltmak için yapılacak çalışmalarda dikkat edilmesi gereken, fayda-maliyet analizinin iyi bir şekilde yapılmasıdır. Yani attığınız taş ürküttüğünüz kurbağaya değecek mi bunu analiz ederek harekete geçin.

Finansta Yalın

Yalın Yönetim, savurgan proses uygulamalarının ortadan kaldıran ile çalışan performansını en üst düzeye çıkaran karşılıklı bağımlı stratejilerin olduğu entegre bir sistemdir. Bu sistemde odak noktası değer katmayan operasyonların azaltılması ve israfların ortadan kaldırılmasıdır. Yalın çalışmalar kalite, zaman ve finans ve muhasebe tarafından ortaya çıkarılan değerin iyileştirilmesini sağlayabilir. Hiçbir operasyondaki uygulamasında olmadığı gibi burada da muhasebe ve finans hizmetlerinin ana süreçlerinde değişiklik yapmaz, sadece bu fonksiyonların gerçekleştirilebilmesi için prosesi sadeleştirir ve hataların, fazlalıkların ve israf adımlarının tespitini kolaylaştırır.

Yalın yaklaşım uygulanarak yapılandırılan finans prosesleri, %40-60 adam.saat iyileştirmesi sağlamaktadır. Finansta bu iyileştirmeler yaygın olarak ay sonu kapanışı, bütçeleme, tahminleme ve analiz, yönetim raporlamaları konularında yapılıyor. PWC danışmanlık firmasının bir müşterisi ile yaptığı çalışmanın sonucuna göre şirket Yalın çalışmalara başladıktan 3 ay sonra tablo aşağıdaki gibi oluyor:

Hazırlamak için harcanan  iş gücünde azalma sonuçları :
İş	Önce (saat)	Sonra(saat)	Azalma
Bilanço	20	8	60%
Kar-Zarar raporu	19	9	53%
Nakit akış raporu	26	17,5	33%
Öz sermaye	14	5,5	61%
Borç programları	57	14	75%

Birçok firmada yapılan çalışmalarda elde edilen getiriler benzerdir. Örneğin Toyota Motor Satış finans bölümünde yapılan çalışmalarla 1 yıl sonunda tamamlanan birçok Kaizen projesi ile aşağıdaki sonuçlar elde edilmiştir.

• 59 ekip oluşturulmuş
• 122 proje başlatılmış
• 11.000'den fazla iş gücü saati kazanılmış

Yapılan çalışmalar arasında teknik açıdan karmaşık olmayanlar olduğu gibi akış haritaları yapılmasını gerektiren büyük projeler de yer almıştır. Ancak Kaizen çalışmalarının kültür haline gelebilmesi için, finansta başlangıçta çabuk ve kolay kaizenlerle başlanılması teşvik edilmiştir.

İyileştirme yapılacak alanları bulmak için kendilerine sormaları gereken sorular:

• bütün yönetim raporları, işi yürütebilmek amacıyla mı üretiliyor?
• tüm faturalar ilk seferde doğru basılıyor mu?
• gereksiz datayı defalarca giriyor muyuz?
• tüm raporlar için bilgiler otomatik olarak tek bir kaynaktan türetilmekte mi?
• masraf tahsisleri karar verme prosesine değer katıyor mu?
• bütçeleme süreçleri düzgün ve verimli bir şekilde ilerliyor mu?
• forecast süreci ile raporlama süreci entegre mi?

Soruların cevabını ararken, süreçlere değer katacak alanların oranını arttırmak her anlamda kazancı arttıracaktır.

İyi uygulanmış Yalın süreç iyileştirme çalışmaları, finans fonksiyonlarında yüksek değer taşıyan iş konularına odaklanmasını sağlayarak hem zaman hem harcanan çabada tasarruflara neden oluyor. Her fonksiyonda olduğu gibi değere odaklanan projelerde kazançlar yüksek oluyor. 

Değer katan operasyonların oranını arttırdığımız fonksiyonların çoğalması dileklerimle...

Neden Değer Akış Haritası?

Neden Değer Akış Haritası?

Değer akış haritalama, ölçülebilir iş performansı iyileştirme elde etmek için kullanılan bir araçtan daha fazlasıdır. Gerçeği su yüzüne çıkarmaya, problem çözmeye ve daha iyi bir yarın tasarlamaya yardımcı olan bir yönetim uygulamasıdır. Uygulandığı yerdeki potansiyelin ne olduğunu fark etmekte uygulayıcılara yardımcıdır.

Değer akış haritası, müşteri ihtiyaçlarına cevap verebilecek en iyi organizasyonu sağlamakta yardımcı olur. Bir yöneticiye ekibini organizasyonun amacı, stratejik yönü, yıllık iş hedefleri ve iyileştirme öncelikleri çerçevesinde yönlendirmesi için yol gösterir.  Bu, yöneticilere odaklanma, uzlaşma ve bağlılık kazanmak için güçlü bir forum sağlar.

Bu yönetim uygulamasının insanla ilişkili kısmı ise işin kendisidir. Yalın Yönetimin temeli “İnsana Saygı”dır. Bunu ölçmenin en iyi yolu, o organizasyonda çalışan her bir kişinin yaptığı işte başarılı olup olmadığı ve işini yaparken bilgi, yetenek, deneyim ve tüm potansiyelini kullanıp kullanmadığıdır. Ne yazık ki şirketler bunun ya yeni yeni farkına varıyorlar ve “Yetenek Yönetimi” adı altında yeni çabalar içine giriyorlar ya da hiç farkında olmayıp çalışan devir oranında artışlara anlam veremeden yaşıyorlar.

Daha da kötüsü, problemler için sisteme ve prosese bakmak yerine insanların suçlandığı bir ortam yaratılıyor.

İyi bir yönetici, ekibinin mevcut durumda değerin müşteriye nasıl aktığını ya da akmadığını anlayacağı bir ortam yaratır. Mevcut durumu anlamak bir ayılma süreci olarak da değerlendirilebilir ve bir yöneticiye organizasyonu doğru yerlere yönlendirmesine yardımcı olur.

Prosesin baştan sona resmedilmesi, açıkların belirlenmesi, eksik bağlantıların sağlanması, daha kaliteli ürün-hizmet sağlanması sadece dış müşteri için çok büyük bir değer sağlamakla kalmaz, bu değerin oluşmasına katkısı olan çalışanlar için daha insancıl ve saygılı bir çalıma ortamı da sağlar.

Değer akış haritasının hem liderlik hem de insani boyutlarını düşünerek eğitimlerimizi bu gözle hazırlayarak haritanın oluşmasını sağlayacak tüm ekipte bu farkındalığı sağlamak gerekir. Onların iş yapış şeklini kolaylaştırıp süresini kısaltmaktan başka, var olan ve kullanamadıkları yeteneklerini de kullanmalarını sağlayacağını bilen her çalışan daha gönülden katkı sağlayacaktır.