Histogram nedir? Histogram Nasıl Yorumlanır?

Sürekli iyileştirme çalışmalarında değişkenlik kaynaklarının tanımlanması ve kontrol edilmesi önemli bir adımdır. Histogram, bir süreçte var olan değişkenliği anlamamıza yarayan bir araçtır.

Sapma-değişkenlik, verimliliğin düşmanıdır. Hem üretimde hem hizmette değişkenlikleri azaltmak süreçlerin verimliliğini etkiler.
Örneğin evinizde arızalanan bir makine için müşteri hizmetlerini aradınız. Arıza tespiti ve tamiri için teknisyenin ertesi gün, gün içinde (saat 08.00-18.00 arasında) geleceğini söylediler.

Y => Arıza bildiriminden sonra teknisyenin hizmet verinceye kadar geçen süre
Y = bildirim günü + 0-10 saat

Müşteriye verdiğimiz hizmeti iyileştirmek için değişkenliğe sebep olan 0-10 saat arasındaki farkı azaltmalıyız.

Aşağıdakilerin hepsi bizim için bir değişkenlik konusu:

• Üretimde bir ürünün üretilme süresi
• Belirlenen teknik spesifikasyonu ölçüsü
• Bir restoranda yemek bekleme süresi
• Otomobil servisinde aracınızın bakım süresi
• Bir kargo firmasından ürünü teslim alma süresi

Histogram Bizim İçin Ne Yapar?

Histogram, yukarıda bahsettiğimiz gibi değişkenlik gösteren verilerin, merkezi değerini ve merkezi değerin her ili tarafındaki dağılımın şeklini ve boyutunu gösterir. Dağılımın şekli ve boyutu, gizli değişkenlik kaynaklarının belirlenmesine yardımcı olur. Sonuçta kullanılan bu veriler, bir prosesin çıktı üretme kabiliyetini belirleyebilir. 

Excel'de Histogram Nasıl Oluşturulur?

Dağılımın neye benzediğini görmek için Excel'de histogram oluşturabilirsiniz.

Bunun için aşağıdaki adımları takip edin:

• Kullanmak istediğiniz verileri (müşterilerin bekleme süresi, ürünün ölçüm yapılan bir ölçüsü, v.b.) Excel'de bir sütuna girin.
• Bu verileri seçin.
• "Ekle" sekmesinden "Histogram"ı seçin.
• Grafik karşınızda.

Histogram Nasıl Yorumlanır?

Burada 3 tip histogram türünü inceleyeceğiz:

1. Simetrik - Normal : Verileriniz bir ortalama etrafında yoğunlaşıyor. Bu da müşterinize verdiğiniz ortalama değer bilgisini %60-70 oranında biliyorsunuz anlamına geliyor. Burada bahsettiğimiz %60-70 normal dağılım olan ve 6 sigmaya uygun olarak çalışan süreçlerde geçerli. Her bir süreç için istatistiksel araçlar kullanılarak hesaplanmalı. Bir sürecin, normal dağılıma uygun olması demek istediğimiz değerin alt ve üst limitine değil, merkez değere yakın ve uygun üretim/hizmet sağlıyoruz demektir.
2. Eğik - Pozitif : Verileriniz alt limite yakın. Bu verilerin, üretilen bir ürünün bir ölçüsü olduğunu kabul edelim. 100 cm nominal değer beklentisi olan bir ölçü var. 0,1 cm de toleransınız olsun. Yani 99 - 101 cm aralığında ürettiğiniz her ürün kabul edilecektir. Ancak yapılan ölçümler sonucu toplanan veriler çoğunlukla 99 cm ve ona yakın değerler (99,4; 99,5; v.b.) çıkıyorsa üretim prosesiniz alt limite yakın üretim yapıyor demektir. İlerleyen dönemde prosesinizin kontrol dışına çıkıp belirtilen alt limit değerin de altına inecektir. 
3. Eğik - Negatif : Verilerinizin üst limite yakın olması demektir.

Histogram, sürecinizdeki istatistiksel değişkenliğin bir resmidir. Histogramlar sadece hangi süreçlerin iyileştirilmesi gerektiğini bilmenize yardımcı olmakla kalmaz, aynı zamanda bu gelişmeyi izlemenize de yardımcı olabilir.

Küçük bir örnek veri kümesi kullanılıyorsa ve değişkenlik küçükse, histogram, değişkenlikte veya dağılımın zirvelerinde önemli farklılıkları tespit edecek kadar duyarlı olmayabilir. Bu gibi durumlarda kullanılabilecek gelişmiş istatistiksel araçlar vardır.

5S yapın!

5S bilgisayarda yapılır mı sorusuna cevap vermeden önce 5S ilkelerine ve neden-nasıl yapıldığına bir bakalım.

5S, verimliliği artırmak için çalışma alanlarını organize etmenin ve yönetmenin bir sistemidir. Bunu yapabilmek için çalışma içinde aşağıdakilere odaklanarak iyileştirme yapılması hedeflenmektedir.

• İsrafları ortadan kaldırmak
• Akışı iyileştirmek 
• Süreci azaltmak

5S sistemleri üretim, depolama, ofisler ve hastanelerde yaygındır, ancak 5S ilkeleri herhangi bir işyerinde uygulanabilir. 5S Toyota Motor Company tarafından ortaya konmuş bir yöntem.

• Ayıkla (seiri)
• Düzenle (seiton)
• Temizle & Parlat (seiso)
• Standartlaştır (seiketsu) 
• Sürdür (shitsuke) 

Dağınık bir işyeri düşük üretkenliğe, istenilen bilgiye ve malzemeye istenildiği zaman erişilememesine, çalışan memnuniyetsizliğine ve yeniden meydana gelen kazalara yol açabilir.
5S, daha organize ve daha güvenli bir çalışma ortamı elde etmek için israfı tanımlamaya ve ortadan kaldırmaya yardımcı olur.

5S ilkeleri bilgisayarda nasıl uygulanır? 

Firmalarda bilgisayar ortamında, özellikle ortak alan kullanımlarında dosyaların gerekli/gereksiz depolanması, isimlendirmenin standart olmaması bazı problemler yaratır. Herkesin dosyalara uygun şekilde erişimi, aradığını bulması ya da depolama alanı yetersizliği bu sorunlar arasında yer alır.

Bir firmada yaptığımız çalışmalar sırasında yaptığımız çalışmalardaki fotoğrafları, videoları ortak alanda depoluyor, kullandıkça gereksizleri kaldırıyor, gerekli olanları farklı bir alanda depoluyorduk. Ancak bir hafta o kadar çok video ve fotoğraf depolamışız ve bizden başka birileri de aynı şekilde videolar depolamış ki ortak alana, IT'den herkese ortak alandaki dosyaların azaltılması ile ilgili uyarı maili geldi.
Bilgisayarda ortak alan depolama sorununu gidermek için kısa bir gözden geçirme yapıp herkesin bilgisayarda tuttukları dosyalarda, ayıklama, düzenleme yapmasına karar verildi. Bunun sürekliliğini sağlamak için dosya adlandırma ve kaydetme işleri için de standart oluşturmak da bir diğer adım oldu. Bu firmada yapılanlardan da yola çıkarak siz bilgisayar ortamınızdaki 5S planınızı aşağıdaki yolu izleyerek yapabilirsiniz:

BİLGİSAYAR ORTAMINDA 5S PLANI

• AYIKLA
• Yedekleme işleminizi etkinleştirin, bunun doğru bir şekilde yapıldığını kontrol edin.
• Bilgisayarınızın masaüstünden gereksiz tüm simgeleri, dosyaları ve klasörleri silin.
• Gereksiz ya da birden fazla depoladığınız dosya ve klasörlerinizi tespit etmek için bir yazılımdan faydalanabilirsiniz. Bizim daha önce kullandığımız programın linkini buraya bırakıyorum. (Duplicate Cleaner)
• Gereksiz tüm klasör ve dosyaları klasörünüzden silin. 
• İpucu: Farenizi bilgisayarınızdaki her simge, dosya veya klasörün üzerine getirin ve kendinize sorun: 
• Bunun ne olduğunu biliyor muyum? 
• Buna ihtiyacım var mı? 
• Ne kadar zamandır bu dosya ya da klasörü kullanmadım
• Ardından silin

• DÜZENLE
• Karmaşıklığı azaltmak ve anında erişime izin vermek için dosyalarınızı ve klasörlerinizi düzenleyin.
• Dosyaları düzenlerken "Standartlaştırma" adımı için kararlaştırılacak Dosya İsimlendirme 
• Masaüstünüzde aşağıdaki klasörleri ve kısayolları oluşturun.
• _UYGULAMA LİNKLERİ - Masaüstü Uygulama bağlantılarınızı ve kısayollarınızı buraya yerleştirin.
• _ GELEN KUTUSU KISAYOL - Gelen Kutunuza kısa bir yol.
• _BELGELER KISAYOL - Belgeler klasörünüzün kısayolu.
• BÜYÜK harfler klasör adlarının okunmasını daha hızlı hale getirir. Bu, klasörlerin tanınmasını hızlandırır ve hayatınızı daha hızlı ve kolay hale getirir.

• TEMİZLE
• Bilgisayar ekranınızı, klavyenizi temizleyin
• Tüm kabloları tozdan arındırın.
• İpucu: Temiz bir ekran parlamayı azaltır. Tozsuz bir bilgisayar, hata ve veri kaybı olasılığını azaltabilir.

• STANDARTLAŞTIR


• Dosya yapılarınızı ve yöntemlerinizi geliştirmeye çalışın. Sürekli iyileştirme sağlamak için en iyi uygulamaları paylaşın. 
• Dosya saklama kılavuzu oluşturun. Dizin yapısını oluşturun. Dosyalar büyük harf, küçük harf kullanarak mı hazırlanacak? Türkçe karakter kullanılacak mı? Tarihler dosya adında yazılacak mı? Yazılacaksa gün, ay ve yıl olarak mı yıl, ay ve gün olarak mı yazılacak? 

• Dosyalara erişim hakkı kimlerin olacak? Sadece okuma yetkisi mi verilecek, düzenleme yetkisi de verilecek mi? Bunun için de aşağıdaki gibi bir düzenleme-okuma yetki matrisini ortak alandaki her klasör için yapın.

• E-postaları, belgeleri ve diğer dosyaları saklamak / silmek için öneriler ayarlayın. 
• 3 yıldan daha eski ve büyük boyutta e-postalar
• 5 yıldan eski ve büyük boyutta raporlar
• Dosya veya mailler sürekli kullanımdaysa veya gerekliyse arşivleme standardı belirleyin ve arşivleyin

• SÜRDÜR
• Bilgisayarınızın çalışma ortamını en üst düzeyde tutmak için PC'nizdeki 5S'i çalıştırmak için haftada 5 dakika ayırın.
• Bu zaman dilimi için Outlook randevusu ayarlayın.
• Şirket içinde rassal olarak bilgisayar ortamı 5S devamlılığı için denetimler gerçekleştirin.

Bu yazıda, bilgisayardaki dosya ve klasör sisteminde 5S uygulanmaya odaklanılmıştır. Dünya, bulut tabanlı sistemlere doğru ilerliyor. Yerel depolama önümüzdeki günlerde kaybolacak. Her türlü yeni değişiklik, dosya ve klasör ile sistem yönetimi gelecekte daha karmaşık hale gelecektir. 5S ve kalite yöntem sistemlerine, yarının veri alanlarını yönetmek için daha fazla ihtiyacımız olacak. Şimdiden dosya ve klasörlerimizi düzenli bir şekilde tutmaya alışırsak gelecekte işimiz daha kolay olacak.

Hemen bugün bilgisayarınızda 5S yapmaya başlayın.

5S çalışmalarını da konuştuğumuz podcast yayınımıza ve podcast içeriğine ulaşmak isterseniz buyrun : Sürekli İyileştirme Yolculuğu - Kadir Nozoğlu

Kriz : Hoshin Kanri İçin En İyi Zaman

Yangın varsa ateşe girmeden önce bir plana ihtiyacınız var.
COVID-19 virüsü nedeniyle 2020 stratejik planlarını uygulayamayan birçok firma var. Beklenmeyen bir problem-durum ortaya çıkıncaya kadar herkesin bir planı var. İşte bu yüzden Hoshin Kanri'ye her zamankinden daha fazla ihtiyacımız var.

Genellikle “politika yayılımı” veya “strateji yayılımı” olarak tercüme edilen Hoshin kanri, Toyota tarafından çabalarını her yıl birkaç kritik hedefe odaklamanın bir yolu olarak geliştirildi. Hoshin Kanri, stratejik planlama biçimi olarak yanlış anlaşılmakta. Bu bir yürütme aracı.

Doğru şekilde yapılırsa, hoshin stratejik hedefleri bir kuruluşun her düzeyinde somut planlara dönüştürür. Hem fonksiyonel birimler arasında yatay hizalama hem de her birim içinde dikey olarak hedefler, projeler ve görevler dizisi oluşturur.

Tracey Richardson'un daha önce paylaşmış olduğu aşağıdaki görsel hedefler ve görevler dizisinin oluşumunu göstermek için güzel bir örnek.

Bugün firmalar COVID kaynaklı kaos içerisindeyken, hoshin'in sağladığı operasyonel odaklanmaya daha çok ihtiyaç duyacaklar. Bu odaklanma olmadan, firmalar kriz nedeniyle kendilerine yüklenen yeni taleplerle daha büyük risk alacaklar. Örneğin firmalardaki IT departmanları son 1-2 aydır video konferansların organizasyonu, evden çalışma için gerekli alt yapının sağlanması gibi konulara yoğun emek ve zaman harcadılar, harcıyorlar. Stratejik planlarındaki diğer projeleri unutup buna odaklandılar.

Ama elbette, bu doğru değil. Normal günlük işlerinin çoğunu oluşturan konular için de zaman ayırmaları gerekir. Ve gerçekten yapılması gereken projeleri var.

HOSHIN'IN DEĞERİ

Burada Hoshin'in değeri devreye giriyor. Üç önemli fayda sağlıyor:

1. Proje yığınının ortadan kaldırılması
Çoğu firma başarılı bir şekilde gerçekleştirebileceklerinden çok daha fazla sayıda projeye başlar - gözleri midelerinden çok daha büyüktür. Hoshin, şirketlere proje listesini akıllı ve verimli bir şekilde nasıl yapacaklarını öğretir. Firmalar şimdi bu beceriye eskisinden daha çok ihtiyaç duyuyor.

2. Hizalama
Daha önce de belirttiğimiz gibi, hoshin şirket içinde hem dikey hem de yatay hizalamayı ve koordinasyonu sağlar. Firma çalışanları farklı konularda çalışmak veya farklı işler yapmak zorunda kaldığında, bu koordinasyonun olması çok önemlidir. Hoshin bunu gerçekleştirme sürecini resmileştirir.

3. Aşırı yüklenmeyi önleme
Şüphesiz, koronavirüs krizi birçok çalışanın yükünü önemli ölçüde artıracaktır. Ancak bu çalışanların sağlığından ve refahından, kriz dolayısıyla ortaya çıkan konulara müdahale edilirken ödün verilmemesi çok önemlidir. Hoshin, bu çalışanların toplam aşırı yüklenmesini önlemeye yardımcı olur. Aynı zamanda ön cepheden C-seviyesine kadar bir organizasyonun tüm seviyeleri arasında iletişim kanalları oluşturur ve açar.

Kriz döneminde itfaiyecilerin mümkün olduğunca hızlı ekipmanlarını almak ve yangına çabuk ulaşmak gereklidir. Ancak itfaiyecilerin bile yangına başlamadan önce bir planı vardır, sadece çılgınca su püskürtmezler ve binaya rastgele girmezler.

Yangına müdahale etmeden veya ekibinizi ateşe göndermeden önce bir plana ihtiyacınız vardır. Şimdi her zamankinden daha fazla ihtiyaçla bu plan Hoshin Kanri.

Kontrol listesi ne işe yarar?

Kontrol listesi, bir işi oluşturan alt davranışları-operasyonları yapıldı/yapılmadı (OK/NOK, var/yok) şeklinde işaretleme yarayan araçtır. Her alanda kontrol listeleri kullanılabilir.

Atul Gawande'nin yazdığı "Checklist Manifesto-İşi Doğru Yapmanın Basit Bilimi" kontrol listeleri ve bu listelerin çeşitli alanlardaki kullanımıyla ilgili. Kitaptan bir örnekle hem kullanım alanına hem de kullanımının sağladığı faydaya birlikte bakalım. 2005 yılında Colombus Çocuk Hastanesi'nde kayıtlar incelenmiş ve apendektomi yapılan hastaların 1/3'ünden fazlasına doğru zamanda doğru antibiyotiğin verilmediği görülmüş. (1) Yapılan incelemeler ve değerlendirmeler sonrasında ameliyat öncesinde antibiyotiğin verilmesinin unutulması ya da yanlış verilmesinin altında yatan nedenleri tespit etmişler. Ameliyata başlamadan önce doldurulması gereken "Serbest Kalkış İzni" veren bir kontrol listesi hazırlayıp bütün ameliyathanelerdeki panolara asmışlar. Cerrahi şefi 3 ay sonra, apendektomi yapılan hastalarının %89'u doğru zamanda, doğru antibiyotiği aldığını görüyor. 10 ay sonra ise bu oran %100 oluyor. (2)

Yapılacak işin belli adımlardan geçmesini sağlamak ve unutmayı/yanlış yapmayı engellemek için oluşturulan kontrol listeleri yukarıdaki gibi faydalar sağlıyor. Bu faydaları sağlayan kontrol listelerini hazırlarken nelere dikkat etmeli?

Kontrol listesi oluşturmanın 5 adımı

Adım 1: Probleme Neden Olan “Aptal Hatalar” ı Belirleyin
Başarısızlığın nedenlerini anlamak, yararlı bir kontrol listesi oluşturmanın ilk adımıdır. Her ay düzenli olarak hazırladığınız bir rapor olsun. Bu raporda başarısızlığın en yaygın nedenleri veri kaynağı sorunları ve iş yapılırken oluşan hatalardır. Bu hataların ele alınması kontrol listesinin odağını oluşturacaktır.

Adım 2: Diğerlerinden Ek Girdi Arama
Çoğu iş türünde, benzer işler yapan veya çalışmalarınızın sonuçlarını kullanan kişiler vardır. Başarısızlık nedenlerini veya kontrol edilmesi gereken noktaları onlara sorun. İnsanlar, özellikle işinizden etkileniyorlarsa fikir ve gözlemlerini anlatmaya heveslidir.

3. Adım: Basit "Yapılacak" Adımlar Listesi Oluşturun
"Yap" adımları tam olarak göründüğü gibidir: Belirli bir eylemin yapılmasını hatırlatmak. Hazırladığınız aylık rapor söz konusu olduğunda, önceki raporları temel olarak kullanarak veri kaynağı dosyalarının yapısını ve boyutunu geçerlilik açısından kontrol edebilirsiniz. Benzer şekilde, verilerin modelden doğru bir şekilde geçtiğinden emin olmak için modeldeki veri bağlantılarını kontrol edebilirsiniz. ("Bağlantılı dosyaların linklerinin doğru çalışıp çalışmadığını kontrol et" gibi)


4. Adım: Kontrol Listesini Test Edin
Yukarıdaki adımları izleyerek kontrol listenizi oluşturduktan sonra bu kontrol listesini kullanarak o işi yapmaya çalışın. Test sırasında tespit ettiğiniz eksiklikleri not edin. Süreç boyunca çalışmaya devam edin. Rapor üretme örneğinde, kaynak dosyaların içindeki faktörleri doğrulamayı atlamak bir eksiklik olabilir.

5. Adım: Kontrol Listesini Hassaslaştırın
4. Adımdaki deneyiminize dayanarak, kontrol listesini iyileştirin.

Van Halen grubu müzisyeni David Lee Roth, bir radyo programında anlattıkları kontrol listesinin farklı bir kullanım şeklini gösteriyordu. Konserleri için yaptıkları sözleşmelerde, kuliste bir kase dolusu M&M şekerlemesi bulunması şartı vardı-içindeki bütün kahverengi şekerler ayıklanmış olmalıydı. Bu şart yerine getirilmediğinde konser iptal ediliyor, gruba tazminat ödenmesi gerekiyordu. (3)

Bu madde, onlar için bir güç gösterisi değil, sözleşmedeki tüm maddelerin gözden geçirilip uygulandığının bir kanıtıydı. Kulise girdiklerinde kahverengi M&M şekeri görmeleri demek diğer maddelerde de bir aksilik çıkabileceği anlamına geliyordu. Tek tek her noktayı kontrol edip emin olmak da hem fazla zaman alacağı hem de gözden kaçabilecek konular olacağı için yapılmış bir seçimdi bu.

İster sözleşme ile yaptırılacak bir işi kontrol ediyor olun, ister kendi yapacağınız işi doğru yapacağınızdan emin olmak isteyin. Her durumda kontrol listeleri iş görüyor. Bu faydasına rağmen iş yerlerinde insanlar çoğunlukla kontrol listesi hazırlamak ve uygulamak istemiyor. Atul Gawande kitabında bunun sebebinin, kontrol listesi kullanmaktan utanmak olduğundan bahsediyor. Bu utancın altında yatan inancın da gerçekten büyük olanların gözü pek olması ve doğaçlamayla hareket etmeleri olduğunu söylüyor. Bu fikre büyük oranda katılıyorum. Kontrol listesi kullanmanın, kişinin o işi doğru yapacak kadar iyi bilmediğini göstereceği düşünülüyor. Kontrol listesi kullanmadan iş yapmak kahramanlık!!!

Kahramanlık, oluşan yangını söndürmek değil, yangının çıkmasını engelleyecek şekilde hareket edildiğinde ortaya çıkıyor. Bu da bir kültür işi. Daha önce "Yangın Söndürenler Ödüllendiriliyor mu?" yazımızda bahsetmiştik.

Belki de gerçek kahramanlığı işi doğru yapmak için gerekeni yapmak olarak tanımlayarak işe başlamak lazım.

(1), (2), (3) _ Checklist Manifesto-İşi Doğru Yapmanın Basit Bilimi, Atul Gawande

    

Serpilme diyagramı

Sürekli iyileştirme çalışmalarında amacımız şu yazımızda da belirttiğimiz gibi önümüze çıkan engelleri, problemleri görerek kökünden çözmektir. Bu amaçla kullandığımız birçok araç var. Problemlerin kök nedenlerini tanımlamaya çalışırken çıktının kalitesini/kalitesizliğini birçok nedene bağlamaya çalışıyoruz. Bu nedenler, problemi direkt etkileyebiliyor. Bunun yanında nedenler birbirleri ile bağlı şekilde de sonucu etkileyebiliyor.
İki farklı değişkenin arasındaki ilişkiyi belirlemek için serpilme diyagramı (scatter plot) kullanıyoruz. Bu diyagram ile ilişkinin sebebini anlayamasak da, bir ilişki olup olmadığını ya da ilişkinin ne kadar güçlü olduğunu anlayabiliyoruz.

İstatistiki veri - Komikler

Resim-1*
Serpilme diyagramı 7 temel kalite kontrol aracından da birisidir. Bu diyagramda bulunan ilişkiler aşağıdaki şekilde gösterilebilir:

1. Güçlü pozitif ilişki : Bir değişken değeri arttıkça diğeri de artar, noktalar çizginin yakınında kümelenmiştir.
2. Zayıf pozitif ilişki : İki değişkenin değeri de aynı anda artar, ancak noktalar dağınık durumdadır.
3. Güçlü negatif ilişki : Bir değişkenin değeri artarken diğerininki azalır, noktalar çizginin yakınında kümelenmiştir.
4. Zayıf negatif ilişki : Bir değişkenin değeri artarken diğerininki azalır, ancak noktalar dağınık haldedir.
5. İlişki yok : İki değişken arasında bir ilişki yoktur.

Serpilme diyagramı ilişkiler

Örneğin kullandığımız bir malzemenin, mevsimsel ya da aylara bağlı olarak ölçüsünün değiştiğini düşünüyoruz. Bu durumda hangi ayda sıcaklık kaç derece ve o aylarda malzemenin ölçüleri nasıl değişkenlik gösteriyor, bunu inceleyebiliriz. Aşağıdaki şekildeki gibi etkilediğini görerek bu ilişkiyi ortaya koyabiliriz.

Serpilme diyagramı örnek

Bu diyagramda, değişkenlerin birbirini nasıl etkilediğini bir denklem olarak da görmemiz mümkün. Bu, bize bu değişkenliği ortadan kaldırmak için hangi ay nasıl bir önlem almamız gerektiğini düşünmeye zorlar.

Serpilme diyagramını hangi durumlarda kullanmalıyız?

• Sayısal verileri eşleştirebildiğinizde
• Bağımlı değişkeniniz, bağımsız değişkeninizin her değeri için birden fazla değere sahipse
• İki değişkenin ilişkili olup olmadığını belirlemek için:
  • Problemlerin potansiyel kök nedenlerini belirlemeye çalışırken 
  • Beyin fırtınası yaptıktan sonra, balık kılçığı yaparken belirli bir neden ve etkinin ilişkili olup olmadığını objektif olarak belirlerken
  • İlişkili gibi görünen iki etkinin aynı sebeple olup olmadığını belirlerken
  • Kontrol çizelgesi oluşturmadan önce otokorelasyon testi yapılırken

Serpilme diyagramını oluşturduktan sonra yorumlarken de aşağıdakileri gözden kaçırmamak gerekir:

• Serpilme diyagramı bir ilişki gösteriyorsa, bir değişkenin diğerine neden olduğunu varsaymayın. Her ikisi de üçüncü bir değişkenden etkileniyor olabilir.
• Verileri grafiğe koyduğunuzda, diyagram düz bir çizgiye ne kadar çok benzerse, ilişki o kadar güçlü olur. Çizgi net değilse, ilişkinin varlığının makul bir kesinliği olup olmadığını istatistik belirler. İstatistiksel olarak bir ilişki yoksa veriler rastgele-tesadüfen oluşmuş olabilir.
• Bazen bir ilişki açık değildir, çünkü veriler yeterince geniş bir alanı kapsamaz. Bu durumda bütünü temsil edecek şekilde daha çok-daha iyi veri toplamak gerekir.

Değişkenlerin ve değişkenlerin çıktılar üzerindeki etkisini-ilişkisini ne kadar doğru anlayıp yorumlayabilirsek problemin kök nedenini bulmaya o kadar yaklaşıyoruz. Sürekli iyileştirmedeki nihai amaca ulaşmak için kullandığımız araçları tanıtmaya devam edeceğiz.

Kaynakça:

Resim1: https://www.explainxkcd.com/wiki/index.php/1725:_Linear_Regression

Beyin Fırtınası Yaratmanın Yolları

Beyin fırtınası, ekip üyeleri tarafından sağlanan katkıyla belli bir sorun için bir sonuç bulmak için çaba sarf edilen, fikirlerin listesinin toplandığı bir yaratıcılık tekniğidir. (1)

Beyin fırtınasının yaygın olarak bilineni herkesin konuyla ilgili olarak fikrini söylemesi ve grup içinde yapılan puanlama ile sıralamanın belirlenmesidir. Ancak uzun yıllardır konuyla ilgili çalışan uzmanlar, farklı yöntemleri denemiş ve bu yöntemlerin işe yaradıklarını görmüşler. Bu yazıda uygulanan bu yöntemlere değinip hangi durumda hangisini kullanmak daha uygun olur konusuna eğileceğiz.

• Sorularla beyin fırtınası : Daha önce Soruların Gücü yazımızda da bahsettiğimiz bir teknik. MIT Liderlik Merkezi yönetici direktörü ve MIT Sloan profesörü Hal Gregersen'e göre sorular yaratıcılığı teşvik ediyor. 

Bu süreç, sadece bir soruna odaklanmaya izin veriyor. Yeni ve yenilikçi bir çözüme ulaşabilmek için alternatif bakış açılarını inceleme fırsatı sağlıyor. 3 basit adımı var(2)

1. Zemin Hazırlamak
2. Sorularla Beyin Fırtınası Yapmak
3. Arayışı Tanımlamak ve Ona Bağlı Kalmak

Bu adımların nasıl ilerlediğini görmek isteyenler daha önceki yazıya bakabilirler.

• Tersine beyin fırtınası : Basitçe soruyu tersine çevirerek uygulanır. Yani problemin nasıl çözüleceğini irdelemek yerine problemin nasıl daha kötü hale geleceği sorulur. İlk defa beyin fırtınası yapılan bir grupla yapılmaması öneriliyor. Uygulayıcılar genellikle ilk tur beyin fırtınasını alışagelinen şekilde yapıp 2.turu tersine beyin fırtınası yapmayı tercih ediyorlar. 

• Basamaklı beyin fırtınası (Stepladder brainstorming) : 1992'de bulunan bir yöntemdir. Diğer grup üyeleri tarafından etkilenmeden çekingen ve suskun olan üyelerin fikirlerini ortaya koymasına imkan sağlar. Sessizleri dahil etmek için iyi bir yöntem olabilir. Adımlarına bakalım: (3)

1.adım _ Grup olarak bir araya gelinmeden önce üyelere problemi anlatın. Herkesin kendi fikirlerini oluşturması için zaman verin.

2.adım _ İki kişiden oluşan bir çekirdek grup oluşturun. Problemi tartışmalarını isteyin.

3.adım _ Gruba 3.kişiyi ekleyin. 3.üye, diğerlerinin fikirlerini  duymadan önce kendi fikirlerini sunsun. Her üç üye de fikirlerini ve çözümlerini belirledikten sonra seçeneklerini tartışsın.

4.adım _ 4.üyeyi gruba ekleyin. 3.adımı tekrarlayın.

5.adım _ Tüm üyeler gruba dahil edilecek şekilde aynı durumu tekrarlayın. Tüm üyeler fikirlerini sunduktan sonra grup kararını ortaya çıkarın.

• Dairesel fikir değişimi beyin fırtınası (Round-Robin brainstorming) : En büyük avantajı, takımın iddialı üyelerinden etkilenmeden, daha fazla fikir üretmek için başkalarının fikirlerini kullanmasıdır. Adım adım neler yapılıyor ona bakalım: (4)

1.adım _ Ekibi bir masa etrafında toplayın. Herkese fikirlerini yazması için bir kart verin.

2.adım _ Problemi ve oturumun hedeflerini açıklayın. Sorular varsa cevaplayın.

3.adım _ Her ekip üyesi karta fikirlerini yazsın.

4.adım _ Herkes bir fikir yazdığında, kartları yanındaki kişiye aktarmasını sağlayın. Sonuçta herkes komşusunun yazdığı fikir kartını elinde tutuyor olmalı.

5.adım _ Her kişiye komşusunun fikrinin ilham olduğu başka bir fikir oluşturmasını sağlayın. Kartı tekrar yanındaki kişiye aktarmasını sağlayın.

6.adım _ Bu dairesel fikir değişimini, yeterince iyi fikir toplamak için gerektiği kadar sürdürün. Sonunda aynı olan fikirleri kaldırabilir ve üzerinde gerekirse daha fazla tartışabilirsiniz.

Elbette bunların dışında da kullanılan yöntemler var. Ancak burada en çok kullanılanları ve kullandığımızda bize avantaj sağlayacak olduğunu düşündüklerimizi paylaştık. Sizler en çok hangi yöntemi kullanıyorsunuz?

Kaynaklar

(1)_https://en.wikipedia.org/wiki/Brainstorming

(2)_https://hbr.org/2018/03/better-brainstorming

(3)_https://www.mindtools.com/pages/article/newTED_89.htm

(4)_https://www.mindtools.com/pages/article/round-robin-brainstorming.htm

Yalın Yönetimde öğrenme süreci

Son dönemde teknolojinin ve trendlerin hızla değişmesi, buna paralel olarak da müşteri istek ve beklentilerinin hızla değişmesi, tüm firmaların daha hızlı olmasını gerekli kılıyor. Hızlı olmalıyız, ama ne kadar hızlı. Yalın Yönetim ya da Operasyonel Mükemmellik gibi değişim gerektiren konularda da hızla bir işe başlanıp hemen sonuç alınması bekleniyor. Oysa böyle bir yola girmek, köklü değişiklikleri beraberinde getiriyor. Bu değişimin temelinde de, sonrasında da hep bir öğrenme süreci var.

Bu değişim yolunda öncelikle bakış açımızı değiştirmeye, farklı bakış açılarını öğrenmeye çalışıyoruz. Yolda ilerlerken soru sormayı, iyileştirme yapmayı, bunları sunmayı, yaratıcı olmayı ve daha birçok şeyi öğreniyoruz. Yani sadece Yalın araçları ya da sürekli iyileştirme nedir sorusunun cevabını öğrenmiyoruz. Öğrenmek bizim için devam ediyor, etmeli. O halde sürecin başarısı ve sürekliliği için nasıl öğrenmemiz gerektiğini de öğrenmeliyiz. 

Dr.Barbara Oakley, mühendislik profesörü. İlkokul, ortaokul ve lise yıllarında fen ve matematikte hep başarısız olmuş. 26 yaşından sonra matematik ve fen öğrenmiş. Beyninin nasıl değiştiğinin, nasıl öğrendiğinin sorulması üzerine öğrenmeyi öğrenmek konusunda bugün bildiklerini ortaya çıkarıyor ve bunları herkesle paylaşıyor.

Dr.Oakley, öğrenme sırasında iki mod arasında gidip geldiğimizden bahsediyor: Odaklanma modu ve rahatlama (yayılan) modu. Odaklanma modunda, öğrenmeye çalışırken öğrendiğimiz konuyu daha önce bildiğimiz bir bilgiyle eşleştiriyoruz. Yeni bir modelse benzetmeye çalışıyoruz. Yeni birşey öğrenirken odaklanma modundan çıkabilirsek düşüncelerin beynimizde daha rahat hareket etmesini sağlamış olacağız. Bu da yeni düşüncelerin farklı yollar izlemesini, daha iyi öğrenmemizi sağlayacak.

Dr.Oakley'in öğrenmeyi öğrenmek için bir metodu var. Onun yayılan mod dediği alana ben öğrendiklerimizi özümsemek, anlamak ve anlamlandırmak için bir süre onları nadasa bırakmak diyorum. Bu sırada yeni fikirlerin gelişmesine, bizim için yeni olanın, daha iyi anlaşılmasına zaman tanıyoruz. Öğrenmeyi öğrenmenin metodunu, Dr.Oakley'den dinlemek isterseniz aşağıdaki linkten Türkçe alt yazılı olarak konuşmasına ulaşabilirsiniz.

Dr.Oakley: Öğrenmeyi öğrenmek 

Yalın Yönetim veya Operasyonel Mükemmellik yolunda da öğrenmemizin gerekliliğinden bahsetmiştik. Her şeyi birden öğrenmeye çalıştığımızda ne odaklanma modunda olması gerektiği kadar kalabiliyoruz ne de yayılan modda. 

Halbuki adım adım gitsek. 

• Değişim için ayıracağımız kaynaklarımızın (zaman, insan gücü, para, v.b.) ne kadar olduğunu bilsek. 
• Belli bir zaman diliminde ne kadar öğrenebileceğimizi bilsek
• O zaman diliminde öğrenmemiz gereken en acil ve öncelikli konunun ne olduğunu bilsek
• Hem odaklanma modunda kalabilsek hem de yayılan modda öğrendiklerimizi sindirsek

Böyle yaptığımızda saman alevi gibi başlayan değişim hevesimiz kursağımızda kalmaz. Sürekliliği olan, temelinde gerçek bir değişimden söz edebileceğimiz bir kültürden oluşturabiliriz.

Süreklilik ve kalıcılık, gerçek bir öğrenme ile devam eden değişim sürecinde öğrenme süreci iyi yönetilmeli. Değişim yaratmaya çalışırken hız, oluşturulmaya çalışılan kültürü öldürür.

PODCAST SERİSİ BAŞLIYOR…

Yeni bir şeyler öğrenmeye meraklı olan ve farklı deneyimlerden yararlanmayı seven herkesin ilgisini çekebileceğini düşündüğümüz bir podcast serisine başlıyoruz. Bu seride mikrofonu konusunda uzman kişilere uzatacağız. Sürekli iyileştirme yolunda neler yaşıyorlar, hangi problemlerle karşılaşıyorlar ve bu problemleri, engelleri nasıl aşıyorlar onları dinleyeceğiz. Keyifle dinlemeniz dileğiyle...

Tanıtım podcastimize buradan ulaşabilirsiniz.

Spagetti diyagramı nasıl yapılır?

Spagetti diyagramı, fabrika içindeki parçaların ve insanların mesafelerini takip etmenin hızlı ve kolay bir yoludur. Adı, bir tabak spagetti gibi görünen sonuçtan geliyor. Bu yazıda iyi bir spagetti şemasının nasıl yapılacağı hakkında bazı ipuçları ve püf noktaları veriyoruz. Bir insanın, bir malzemenin ya da her ikisinin birden diyagramını çizebiliriz.

Spagetti Diyagramı öncesinde ve sırasında dikkat edilecekler

İlk önemli nokta her ikisini birden çiziyorsak farklı renkler ve numaralandırma kullanarak ikisini farklı şekilde görebilmektir. Sonraki adımlara sırasıyla bakarsak:

1. Tercihen siyah-beyaz çıktı alınmış bir layout üzerinde renkli kalemle çizim yapın.
2. Diyagram çizimine başlamadan önce izleyeceğiniz operatörün rutin çalışmasında nasıl çalıştığını gözlemleyin.
3. Çalışmanıza başlamadan önce ilgili operatörü ve gerekli yöneticileri bilgilendirin.
4. Çalışmaya başladığınız saati kağıt üzerine not alın.
5. Hareketleri layout üzerinde gösterirken yönü belirtmek için oklar kullanın. Diyagramı sonradan incelerken anlaşılabilmesi için o sırada gözlemlediğiniz israflar varsa onları da not alın. (Arama, hata yapma, v.b. israfları)
6. Spagetti diyagramının tamamlanma süresi için kesin bir kural yok. Yapılan işin ve fabrika içindeki harekelerin anladığınızdan emin olduğunuzda bitirin.
7. İşlem tamamlandığında analizi yapın.

spagetti diyagramı

Analiz

Yürüdüğü toplam mesafeyi tahmin etmek genellikle yararlı olur. Layout üzerinde mesafeleri alarak ve yürüdükleri zaman ile çarparak, yürüdüğü mesafenin kaba tahminini kolayca yapabilirsiniz.
Başka bir seçenek ise adımsayar kullanmaktır. Çalışana bir adımsayar verin, başında sıfırlayın ve sonunda adımları not edin. Ortalama bir adım kişinin boyuna göre değişiklik göstermekte olup yaklaşık 70 cm uzunluğundadır. Yürüdüğü mesafeyi de hesaplamak isterseniz ortalama yürüme hızı saatte 5km'dir. Birden fazla adımsayarı dağıtarak aynı anda birden fazla çalışanın mevcut durumunu elde edebilirsiniz. Kesin rotaları bulamazsınız, ancak yürünen mesafeyi bulabilirsiniz. Bui öncesi ve sonrası durumu karşılaştırmak için çok kullanışlıdır.

İyileştirme

İyileştirme aşamasında, işi yapan kişiye de durumu anlatıp fikrini sorun. Büyük ihtimalle ondan bazı cevaplar alacaksınız. Bunun yanında aşağıdakileri yapabilirsiniz:

1. Parçaları ihtiyaç duyulan yere yaklaştırın.
2. Makine ve işlemleri sırayla veya en azından birbirine yakın olacak şekilde düzenleyin (bir iş yükünü veya parçasını geliştirirken, diğerlerini daha da kötüleştirmeyeceğinizden emin olun).
3. İşlemleri basitleştirin.
4. Elektronik olarak yapıp yapamayacağınızı belirleyin. Örneğin ilk web kamerası Cambridge Üniversitesi'nde sadece kahve makinesinde kahve olup olmadığı konusunda insanlara bilgi vermesi konuldu.
5. Bazı işleri yapmanız gerekip gerekmediğini belirleyin.
6. Yürüme mesafelerini azaltmak için iş yükünü farklı şekilde dağıtın.
7. Normal iş akışındaki aramaları, hataları, beklemeyi ve diğer kesintileri azaltın. Hataların sebep oldukları ile ilgili yazımıza buradan ulaşabilirsiniz.
8. Süreci daha hızlı ve/veya daha güvenli hale getirmek için herhangi bir görsel yönetim türünü kullanıp kullanamayacağınızı belirleyin.

Yukarıdakilerin tümü, yürüdüğünüz toplam mesafeyi ve işi yapmak için gereken toplam süreyi azaltmanıza yardımcı olabilir. Lütfen mesafenin azaltılmasının iyi bir şey olduğunu görün. Ancak bu gözlemle bekleme sürelerini ve çalışma sürelerini azaltma olanağına da sahip olacağınızı da gözden kaçırmayın.

SMED çalışmasında ortaya çıkanlar

Bazı firmalarda çalışanların kendi işlerini iyileştirmek konusunda istekli ve katılımcı olmadıkları dile getiriliyor. Yaptığımız saha çalışmaları ve iyileştirmelerde görüyoruz ki çalışanların isteğinden çok bilgi ve bakış açısı ile eksiklikler var. Kullanılan araç SMED, 5S ya da problem çözme araçları olabilir. Çalışan daha önce böyle bir çalışma görmediyse, bu araçların çok basit adımlarını ve kurallarını bile bilmiyorsa ondan iyileştirmelere katkıda bulunmasını istemek haksızlık oluyor.

Örneğin geçen hafta bir firmamızda SMED çalışmasına başlamadan önce teorik eğitimi tamamladık. Eğitimde izlediğimiz, SMED eğitimlerimizde sıklıkla kullandığımız pitstop örneğini de çarpıcı olması ve farklı bakış açıları ile her şeyin iyileştirilebileceğini göstermek için paylaştık. Siz de videoyu izlemek isterseniz buradan ulaşabilirsiniz.

Eğitime katılan çalışanlar, amacımızın kalıp değiştirme süresinde azaltmak olduğunu anladıklarında çeşitli yorumlar başladı. Gelen yorumlardan birkaçı:

• Bizde böyle kayıplar yok
• Kalıp yerlerimiz tanımlı
• Kullandığımız alet ve ekipmanlar düzenli 
• Teknik olarak kalıp üzerinde iyileştirmelerimizi yaptık

Yorumları dinleyip gözlem ve aksiyonlar için sahaya indik. 

Sahadaki kalıp değişiminin baştan sona incelenmesi ve sonra operasyonların analizinin yapılması ile o zamana kadar farkında olmadıkları kayıpları fark ettiler. Her gün o işin içinde olan insanlar olarak neden o zamana kadar bu kayıpları fark etmediler? Ya da sahaya inmeden önce kayıplarının olmadığını, eğitim sunumunda anlatılan örneklerdeki gibi olmadıklarını düşünüyorlar?

Temelde 2 nedenden dolayı bu şekilde düşünüyorlar:

• Kalıp değişimi sırasında oluşan kayıplara aşina ya da olası iyileştirme bakış açısına sahip değiller. 

Kullandıkları ekipmanları hazırlık aşamasında aramak ya da deneme-yanılma yöntemi ile doğru sonuca ulaşmak onlar için rutin hale gelmiş. Bu deneme-yanılmaların ustalıkla ilgili olduğunu, tecrübeli birinin sonuca daha hızlı ulaşacağını düşünüyorlar. 

İç hazırlık süresinde yapılan işlemlerin daha kolay yapılabileceğine dair bir fikirleri yok. Benzer örnekleri ya da bilinen kolaylaştırma yöntemlerinden haberdar değiller.  Bu da o konuyla ilgili yeterli bilgi ve tecrübeye sahip olmamalarından kaynaklanıyor. Örneğin mengene bağlayıcıları vida ve cıvata gerektirmeyecek şekilde tasarlamak zaman tasarrufu sağlar. Bu yöntemle sıkıştırma ve gevşetme işleri daha kısa sürede yapılacaktır. Bağlamada vida yerine aşağıdaki resimde görülen "armut" şeklindeki deliklere oturtma yöntemini tercih etmek daha doğrudur.

Bu ve buna benzer iç hazırlık süresini azaltacak yöntemleri bilmemek, o zamana kadar bu tip örnekleri görmemiş olmak da çalışanların eğitim ve bilgi eksikliğinden kaynaklanıyor. Bu da bize işi yapan kişilerin işlerini geliştirmek için farklı uygulamalar hakkında bilgi sahibi olmaları, kişilerin geliştirilmesi gerektiğini ortaya koyuyor.

• Kalıp değişimini baştan sona inceleyecek, kayıpları belirleyecek zamanları hiç olmamış. 

Diyelim ki çalışanlar iyileştirme yapmak için hevesli ve bu bakış açısına sahip, bilgili kişiler. Bu da iyileştirme çalışmaları yapmaları ve katılım sağlamaları için yeterli değil. 

Firmalarla görüşmelerimizde hep dile getirdiğimiz kaynak ayrılması konusunu sadece harcanması gereken "PARA" gözü ile bakan yöneticiler var. Oysa sürece ayrılması gereken kaynaklardan biri, iyileştirmeyi yapacak kişilere bu çalışmaları düşünecek, denemeleri yapacak ve sonuçları analiz edecek zamanı vermek.

* İyileştirme çalışmaları yapalım dediyseniz ve kimseden iyileştirme fikirleri gelip çalışma yapılmıyorsa,

* Öneri sistemi kurdunuz ama aldığınız öneri sayısı bir elin parmaklarının sayısını geçmiyorsa,

* SMED çalışması yapalım dediğinizde süre iyileştirmeleri ve elle tutulur aksiyonlar görülmüyorsa,

Çalışanlarınızın bu konudaki bilgi ve yetkinliklerinin yeterli olup olmadığına ve bu işi yapacak zamanları olup olmadığına dönüp bakın. Gerçek iyileştirmeyi başlatan ve sürekliliği sağlayan çözümü orada bulacaksınız. Farklı bir bakış açısı için okumak isterseniz, iyileştirme yapmama nedenleri ile ilgili yazımıza buradan ulaşabilirsiniz.

Sizin iyileştirme, SMED çalışmalarını hareketlendirmek ve katılımı sağlamak için yaptıklarınız neler var?

OPERASYONEL MÜKEMMELLİK VE SPOR

Operasyonel mükemmellik ve spor yapmak hayatımın bir parçası. Bugün nasıl ortak yanları var ya da spor yaparken yaşadıklarımdan çıkarımlarla operasyonel mükemmelliği nasıl bağdaştırabiliriz onu yazacağım.

Haziran ayında 21 günlük kendime meydan okuma plank çalışmasına başladım. Takip ettiğim programda 21.gün sonunda gelinen nokta 4 dk 45 sn plank yapabilmekti, ilk gün 30 sn ile başlanıyordu. Son 12 senedir arada aksamalar olsa da spor yapan biri olarak 2 dk plank ile başlamak benim için uygundu. Biraz zorlayıcı ama yapabileceğime inandığım bir süre.

2 dk plank ile başladım, hedefim de 21 gün sonunda 5 dk'ya ulaşabilmekti. Her gün arttıracağım süre ile ilgili min artış hedefi koydum. Ancak bu hedefi yakaladım diyerek dayanma gücüm olduğu halde bırakmadım, artık yapamam dediğim noktada bıraktım hep. 21 gün sonunda ulaştığım süre 5 dk 40 sn idi. Hedefimin üstündeydim. Bu süre içinde bugün yapmasam dediğim, yeter artık bu da neymiş bedenimi çok zorluyorum dediğim zamanlar oldu. Kendi kendime telkinde bulunarak, zaman zaman da eşimin bugün plank yapmayacak mısın soruları ile kendime gelip çalışmayı atlamadan sürdürdüm.

Hayatta her yaptığımız şey böyle. Özellikle yeni başladığımız alanlar bizi daha çok zorluyor. Önümüze çıkan engeller ya da problemler bizi vazgeçirmek için yeterli oluyor. Zaten olmaz, bu kadarı yapılamaz diyerek vazgeçiyoruz.

Sürekli iyileştirme, operasyonel mükemmellik çalışmaları da bu şekilde ilerliyor ya da bitiyor. 15 senelik operasyonel mükemmellik ve 21 günlük plank denemesi tecrübelerime bakarak aşağıdaki olmazsa olmazların bu süreçte size destek olacağını düşünüyorum.

• Nerede olduğumuzu bilmek

Hepimiz kişisel olarak birbirimizden farklıyız. Firmalar da gerek sektör gerekse organizasyon kültürü açısından birbirinden farklı. Konu iyileştirme çalışmalarının yapılması ise, her firmanın mevcut seviyesi, öncelikli problemleri, gelecek hedefleri birbirinden farklı. Bir başkasının ya da başka bir firmanın yaptığını bizim yapmamız uygun olmayabilir. Ya da en azından şimdilik başlangıç noktamız o olmamalıdır.

Benim için 21 gün plank örneğinde ilk gün 30 sn ile başlanıyordu, oysa ben zaten spor yaparken 1,5-2 dk'lık plank yapıyordum. 30 sn ile başlamak benim seviyemin altında kalıyordu. Tam tersi durum da mümkün. 2 dk ile başlanması gereken bir program olup benim ancak 30 sn'ye dayanabilmem gibi. 

Operasyonel mükemmellik  çalışmalarında da durum farklı değil. 4-5 senedir bu konuyla ilgili çalışmalara devam eden firmalara, işe yeni başlayan firmalara verdiğimiz destekler de farklı oluyor. Çünkü başlangıç noktaları farklı. İki firma düşünün ikisi de yeni başlangıç yapsınlar, bu durumda bile problemleri, engelleri ve varmak istedikleri yerler farklı olduğu için farklı başlangıçlar yapıyoruz. Her firmada 5S ile başlamak, henüz ortada hiçbir şey yokken TPM çalışmalarına başlamak abesle iştigal oluyor.

• Motivasyonumuzu kaybettiğimizde telkin ya da destek olacak biri ile ilerlemek

Operasyonel mükemmellik yolunda eğitimlere ve çalışmalara başladıysak rutin yapılması gereken işlerde her birimizin dağılması mümkün. Bu nedenle firma olarak motivasyonun sürekliliğini sağlamak hepimizin elinde. Şüphesiz üst yönetime burada çok iş düşüyor. Çalışanların katkısının azaldığını, sürecin aksadığını görüp ilerletmek için harekete geçmeleri gerekiyor. Ancak ekip içinde hepimiz üst yönetimin bizlere olduğundan daha yakın çalışıyoruz. Ekip arkadaşlarımıza, yöneticimize, hatta çalışan operatörlere onlardan daha yakınız. Kimin motivasyonunun neden düştüğünü daha kolay ve çabuk anlama şansımız var. Bu şansı değerlendirip sadece kendi katkımızdan ise, çoğunluğun katkısını arttırmaya destek olabiliriz.

Eğer iyileştirme çalışmalarının yapılması için sorumlular-liderler belirlendiyse bu kişilerin de motivasyonunun yüksek olması çok önemli. Şunu bilin ki ayağı tökezlediğinde umutsuzluğa kapılan, çıkış yolu aramak yerine bu iş olmuyor diye söylenmeye başlayan kişiler bu işe uygun değil.

• Her küçük adım ve uzun dönem için hedefler belirlemek

İşin sonunda nereye gitmek istediğimizi bilmek önemli. Adım adım hedeflerin de belli olması motivasyonumuzu yüksek ve devamlı tutması açısından faydalı oluyor. Benim her gün plank süremi 15 sn arttırma hedefim, bazı günler aynı süreyi koruma hedefim vardı. 21 gün sonundaki 4,5 dk hedefime gitmek için her gün bu programa uymam gerekiyordu. Uyamadığımda bir sonraki gün bunu telafi edecek fazla efor harcamam gerektiğini biliyordum. Bu, hem programa uymama riskini azaltıyor hem de bir aksilik olur da uyamazsak ne yapmamız gerektiğini bilmemizi sağlıyor.

Adımlardaki bu küçük hedefleri doğru belirlemek, düzgün bir şekilde takip etmek ve labirentte yolumuzu kaybetmemek için doğru analiz etmek gerekiyor.

21 gün plank biteli 5 gün oluyor, ben hala günde 5 dk plank yapmaya devam ediyorum. Şimdi üstüne başka ne koyabilirim, ne beni daha güçlü ve sağlıklı yapabilir onun peşindeyim. Benim için yeni birşey olacak, hem yapabileceğim hem de beni biraz zorlayacak ilerletecek birşey.

Siz de bugün hem bireysel olarak hem kurumsal olarak ne yapabilirsiniz, gelecekte sizi daha güçlü ve kurumsal olarak rekabetçi yapacak şeyi bulup ilk adımınızı atmaya ne dersiniz? Bu işleri yaparken sizin olmazsa olmazlarınız neler?

PROBLEM ÇÖZMENİN KOLAY YOLU VAR MI?

Yaptığımız eğitimlerde ya da çalışmalarda işlerin daha kolay olmasını isteyen çok kişi ya da kurum oluyor. Hepimiz işimizi kolay hale getirmek istiyoruz ya da müşteri olarak işimizi kolaylaştıranları seçiyoruz.

Problem çözümü için 5 neden analizi, balık kılçığı diyagramı, Pareto, DOE, v.b. anlattığımızda daha kolay bir yol olup olmadığı sorgulanıyor. Ya da bunları yapacak yeterli zamanları olmadığı serzeniştleri... Ortalama bir lideri ya da hat çalışanının balık kılçığı diyagramı, Pareto, v.b. konularda çok yetkin olması gerekir mi? Harcadığımız çaba bunun için mi?

Karen Martin'in deneyimlerine dayanarak oluşturduğu bir deneme var. İnsanlar "Kök neden analizini neden yapmak gerekiyor?" sorusunun cevabını bu deneyimi yaşayarak öğreniyorlar. Biz de bu tekniği eğitimler ve saha çalışmalarına başlamadan önce kullanıyoruz. Denemenin adımları şöyle :

• Arkalı önlü bir çalışma kağıdı kullanıyoruz. 1.sayfada iki kolon var : Problem ve Çözüm. 2.sayfada : Problem, Kök Neden ve Karşı Önlem.

• Eğitimin ya da çalışmanın en başında katılımcılardan 2-3 problem yazmalarını istiyoruz. Şirket içi bir eğitim ise işle ilgili bir problem, genel katılıma açık eğitimde ise iş dışındaki problemler olmasını tercih ediyoruz. Hiçbir içerik, problem çözme aracı anlatmadan önce bu seansın yapılması önemli. (15-20 dk)
• Her problemi çözeceğini düşündükleri çözüm ya da birden fazla çözümü yazmalarını istiyoruz. (15-20 dk)
• Sonra PUKÖ (Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al) döngüsünü anlatıyoruz. "Planla" adımında kök neden analizi açıklamasında bir tartışma ortamı yaratıyoruz. Ancak burada 5 neden analizi dahil hiçbir araçtan bahsetmiyoruz. (20 dk)
• Sonra çalışma sayfasının arkasında aynı problemler için olası nedenleri yazmalarını istiyoruz. (15-20 dk)
• En sonunda da bu olası nedenleri ortadan kaldıracağını düşündükleri karşı önlemlerin neler olduğunu yazmalarını istiyoruz. (15-20 dk)

Karen Martin'in yaptığı denemelerde olduğu gibi, biz de bu çalışmaların %100'ünde ilk sayfadaki çözümlerle ikinci sayfadaki karşı önlemlerin farklı olduğunu gördük. Problemde çözüme giderken hiçbir araç kullanmaksızın sadece kök neden analizi aşamasını eklemek bile insanları farklı sonuçlara ulaştırıyor. 

Burada tek yaptığımız ya da yapmaya çalıştığımız şey insanları DÜŞÜNMEYE teşvik etmek.

Bulduğumuz karşı önlemlerin daha derin analizler ve doğrulamalar yapmadan doğru olduğunu söyleyemeyiz. Çoğu durumda da doğru değildir. Ancak problemlere çözüm bulurken bakış açımızı değiştirip DÜŞÜNMEK gerekiyor. Bunu yaptığımızda problem çözmenin kolay yolunu da buluyoruz. 

Problem çözmeyi ve iyileştirmeyi daha çok insana-kuruma ulaştırmamız gerektiğine inanıyorum. Problem çözme ve eleştirel düşünme bakış açısının geliştirilmesi, beceri setlerini geliştirmekten daha önemli. 

DOE, pareto, v.b. araçları kullanmamız gereken problemlerimiz olsa da ilk adımdan-bakış açımızı değiştirmekten başlasak herşey daha kolay olabilir.

Siz ne dersiniz?

YALIN YÖNETİM VE TÜRKLER

Henry Ford, yalın düşüncenin atası olsa da Yalın denildiğinde aklımıza Japon firmaları ve Toyota geliyor. Birçok kişinin inancı da Japonlar'ın zaten doğuştan bu çalışmalara yatkın oldukları ya da onların hamurunda bu davranışların olduğu yönünde. Japonlar'ın hangi özelliklerinin Yalın yönetimi destekler, hangilerinin Yalın yönetimle ters düştüğünü anlatan yazıya detaylı okumak isterseniz buradan ulaşabilirsiniz.

Kısaca destekleyen ve engel olan özelliklerin neler olduğuna bakarsak:

Destekleyen özellikler, yapılan işlerde rutinleri olması ve kurallara uyum, mükemmellik için gösterdikleri çaba, saygı ve nezaket, dinleme ve sabır, temizlik ve düzen. Engellere baktığımızda hiyerarşinin önemi ve emir-komuta zinciri, başarısızlık korkusu, kurallara katı şekilde uymak, problem çözme sürecinden çok cevaba odaklanmak.

Dikkat edersek destek olan ve engel olan özelliklerden bazıları aynı davranışın sonuçları. Rutinlerin olması ve kurallara uyum yalın yönetimde süreci kolaylaştırırken kurallara katı şekilde uymak zorlaştırıyor, çünkü yaratıcılığın önünde engel oluşturuyor. Aynı şekilde mükemmellik için gösterdikleri çaba ve başarısızlık korkusu yine aynı davranışın sonuçları. 

Bütün bunlardan yola çıkarak, biz Türkler'in iyileştirme kültürünü destekleyen ve köstek olan yanlarımızın neler olduğunu ortaya koyarsak değişime, iyileştirmeye giden yolda işimiz kolaylaşabilir.

• Aceleci olmak

Hemen çözüme ulaşıp olayı kapatmaya çalışıyoruz. Bu da çoğu zaman kök nedeni bulmadan problemlerin üstünü geçici olarak örtmemizi sağlıyor. Bu özelliğimizi fırsat olarak görüp değişimi ve gelişimi desteklemek için kullanabiliriz. İyileştirme çalışmalarına başladığımızda yaşadaıklarımızda genelleme yaptığımızda belirlenen aksiyonlarla ilgili olarak ne kadar hızlı adım atıyorsak o denli başarılı sonuçlara erişiliyor. Ne zaman ki aksiyonlar ertelenmeye başlanıyor ya da uzun vadeli tarihlere planlama yapılıyor, orada sürecin tamamlanması zorlaşıyor. Ya da elde edilen fayda beklenenden az oluyor.  

• Yardımlaşma kültürü

Toplum olarak yardıma, desteğe ihtiyacı olanlara elimizi uzatıyoruz. Geçmişten gelen imece kültürümüz de buna en güzel örnek. Firmalarda bu yardıma, desteğe köstek olacak sistemler kurmadığımız sürece iyileştirme çalışmalarında bizi en iyi destekleyen özelliğimiz bu oluyor.

• Kurallardan hoşlanmamak ya da kuralları delme yollarını aramak

Kuralları delmeye çalışmak çoğu zaman beraberinde sorunları da getiriyor. Örneğin emniyet kemeri takılmadığında duyduğumuz sesi susturmak için tasarlanmış bu parçalar... 

Ancak diğer taraftan bakarsak kuralların dışında çıkıp başka yollar düşünmek yaratıcılığı ve dolayısıyla gelişimi destekleyen bir özellik. Sadece bu özelliği doğru alana yönlendirmemiz gerekiyor.

• Kolay olduğunu düşündüğümüz işleri yapmak

Bu şekilde söylendiğinde kötü bir özellik gibi görünüyor. İyileştirme ve gelişim yolunda işlerin zorluğundan bahsetmek yerine yapılacakların işlerimizi kolaylaştıracağını doğru şekilde anlatmak bu güçlü yanımızı kullanmamız için bizi motive edecektir. Bir işin daha kısa zamanda bitirilmesi, daha kolay yapılması ya da  kalite hatasına açık noktalarının ortadan kaldırılması gibi faydaları ortaya konabilir. 

Yalın yönetim, farklı kültürlerden gelen en iyi yönetim düşüncesinin bileşimidir. Toyota, kültürel engellerin üstesinden gelmek için Batı'dan fikir alarak inovasyonu ve problem çözmeyi destekleyen sağlam bir yönetim sistemi oluşturdu.

Aslında her ülke ve firmanın zayıf olduğu noktaları etkileyen kendine özgü güçlü yanları ve kısıtları var. Bu nedenle "Japon değiliz", "Toyota değiliz" ya da "araba üretmiyoruz" gibi mazeretlerin firmanızı geriye götürmesine, sürekli iyileştirmenin temel ilkelerinin uygulanmasını önlemesine izin vermeyin.

Kaynakça: *https://planet-lean.com/japanese-culture-lean-culture/

Sizin iyileştirme yapmama nedeniniz ne?

Kaizen, kelime anlamı olarak daha iyisi için sürekli iyileştirmek, çalışmak anlamına geliyor. Firmalarda bu çalışmalara katılım için insanları cesaretlendirmek ve onların çalışmalara katılımı zor olabiliyor. Herkesin çalışmaya katılmama nedeni çok farklı çekinceler, korkulara ve yanlış anlaşılmalara dayanıyor.

Herkesin katılmama nedenini irdeleyip doğru şekilde anlayabilirsek sorunu ortadan kaldırmak ve katılımı arttırmak o kadar kolay olacaktır. Bizim en sık karşılaştığımız konulardan ilki insanlardaki Kaizen algısının farklı olması. Kaizen denilince spiritüel bir yaklaşım olduğu algısı, yapılması zaten zor bir şeye hiç niyet etmemek gibi alt nedenler çıkıyor. Bir firmada üretim alanlarında sürekli iyileştirme çalışmaları yapılıyor, Kaizen sunumlarına başladık, belli bir seviye ilerleme kaydedildi. Satış ekiplerini de dahil edilmesine karar verildi. Satış Müdürü Serkan Bey ile tüm ekibin katılıımıyla ilk toplantı&çalıştay gerçekleştireceğiz. Ama Serkan Bey'den bir türlü tarih alamıyoruz. Zaten temel başlangıç eğitimleri alındı, sonrasında işin nasıl olması gerektiğini sizler belirleyeceksiniz diye anlatıyoruz. Birkaç telefon, mail, yüz yüze iletişimden sonra daha açıklayıcı olmaya karar verdik. Serkan Bey'i yakaladığımız bir an, aynı konu için tarih istedik. Serkan Bey'in cevabı: "Kaizen üretimde olur. Biz satış yapalım, bizi bunlarla uğraştırmayın" oldu.

Biz de kendisine Kaizen'in büyük beklentileri olan spiritüel bir yaklaşım olmadığını, zaten gün içinde kendi işlerini iyileştirmek için sürekli yaptıkları birşey olduğunu anlatmaya çalıştık. Sonunda ekibiyle birlikte toplanıp yapılabilecek çalışmaları, uğraştıkları problemleri ortaya koyduk. Çalışmalara başladık ve nihayetinde başarılı sonuçlar elde edildi.

Raymond Kelly, operasyonel mükemmellik yolculuğunuza teorik olarak bir fil yiyecekmişsiniz gibi yaklaşmaktan söz ediyor: bir seferde bir ısırık. Kilit nokta, sürdürülebilir bir operasyonel mükemmelliyet kültürü oluşturmak için küçük, sürekli, ilerici adınlarla ("ısırıklar") yapılandırılmış bir yaklaşım izlemektir. Spiritüel yaklaşım ve büyük beklentilerle gözümüzü korkutmak yerine alacağımız ısırıklara odaklanarak ilerlemek işimizi kolaylaştırıyor.

Diğer karşılaştığımız sorun, problem ve problemlere çözüm geliştirme yaratıcılığını gösterememek. Genellikle bu sorunun alt nedenleri, ya problemleri kanıksamak ya da problemi ortadan kaldıracak çözümlerle ilgili bir vizyona sahip olmamak.Hatasızlaştırma ya da prosesleri insan inisiyatifinden çıkarmaktan bahsediyoruz. Bu konuda şimdiye kadar hiçbir örnek görmemiş kişilerden bu tür çözümler bulmasını beklemek hayal. Bu tür iyileştirmeler yapabilmenin ilk adımı, çalışanların bakış açısını geliştirmek, benzer ya da farklı sektörlerde yapılan çalışmaları gösterip anlatarak onların ufkunu açmak. Yeterince örnek görüp araştırdıkça onların da yaratıcılıklarını ortaya çıkarmaları, farklı alanlarda gördüklerini kendi çalışma alanlarında uygulamaları mümkün olacaktır.
Bir problemi analiz etmeye çalıştığımızda, çalışanlara nedenini sorduğumuzda cevap çoğunlukla insan hatası, dikkatsizlik, dalgınlık, operatörün becerisi gibi cevaplar oluyor. "İnsan hatası" cevabını vermeye ve almaya o kadar alışmışız ki bir firmada Deming'in sistemin problemlerin %93'ünden sorumlu olduğunu örneklerle anlatmak ve göstermek çok zamanımızı aldı. İnsanları hatanın kaynağı olarak görmek yerine onları proseslerin zayıflıklarını iyileştirme kaynağı olarak görmeliyiz. Bu da insanların gelişimine odaklanmayı gerektiriyor.

Her problemde olduğu gibi iyileştirme çalışmalarına katılım olmamasının, yaratıcı çözümler bulunamamasının altında yatan nedenleri bulabilirsek doğru yolu bulmamız kolaylaşır.

Lojistikte nasıl Yalın'laşırız?

Daha önce 7 adımda Yalın Lojistik yazımızda lojistik faaliyetlerindeki israf kalemlerine bakmıştık. Bu israfları görüp ortadan kaldırmak için izlenmesi gereken yol haritasında 7 önemli nokta var.

• Üretimin düzenlenmesi

Üretimde malzeme ile ilgili kayıplarımız operatörlerin malzeme erişim güçlüğü yaşaması, bulduğu malzemelerin karışık şekilde durması, ihtiyacı olduğu anda malzemeyi yerinde bulamaması gibi sıralanabilir.

1. Üretimde kullanılan malzemelerin yerleşimi nasıl? 
2. Operatörlerin kolaylıkla ulaşabileceği şekilde düzenlenmiş mi?
3. Operatörün işini kolaylaştırmak ve üretimde düzgün bir malzeme akışı sağlamak için nasıl bir yol izlemeliyiz?
4. Üretim içindeki malzemeleri stoklamak için alanlarımız, depolama sistemlerimiz uygun mu?
5. Üretim süresinin takt zamana uygun olmasına engel olacak malzeme alma, taşıma ve yerine koyma nedenli problemleri var mı?

• İç lojistiğin düzenlenmesi

İç lojistik operasyonları tedarikçiden malzemenin alınması, gelen malzemenin depolanması ve hammadde depodan üretime malzemenin teslim edilmesi faaliyetlerini içerir. 

Bu alandaki potansiyel iyileştirme fırsatlarını israflarımızın, en büyük kayıplarımızın neler olduğuna bakarak bulabiliriz. Tespit için sorularımızdan birkaçı:

1. Mal alımı yaparken standartlarımız var mı?
2. Depolama sırasında adresleme yapıyor muyuz? 
3. Teslim alma işlemi kolaylıkla yapılabiliyor mu? (Tedarikçiden alınan malzemelerin her biri için standart paket içi adetleri, paket ebatları ve sevkiyat sıklığı belirli ve bunlara uyuluyor mu?)
4. Alınan malzemelerin lot miktarları üretim besleme için uygun lot miktarları mı?
5. Üretim hatlarını hangi sıklıklarla ve nasıl besliyoruz? 
6. Üretim içi stoğumuz (WIP) yüksek mi? 
7. Envanterimizi doğru yönetebiliyor muyuz? (Eksik malzeme ya da fazla stok problemlerimiz neler?)
8. Bütün bu faaliyetler olurken manuel işçiliği azaltabileceğimiz barkod okuyucular, akıllı depolama ve besleme çözümlerimiz var mı?

Tüm bu sorulara cevap ararken yapmamız gereken ne durumda ve neden bu durumda olduğumuz olmalı. Bu sorulardan bir tanesi için cevap arayalım.

Teslim alma işleminin kolaylıkla yapılıp yapılmadığına ve lot miktarlarının üretim hatlarımıza uygun olup olmadığı sorularına bakalım. 

Teslim alan operatörün sevkiyatın geleceği tarihi ve saati, gelen malzemelerin miktarını, paketleme standardının ne olduğunu bilmesi gerekiyor ki gelen sevkiyatın kontrolünü doğru ve en kısa zamanda yapabilsin. Geri dönüşümlü kasada gönderilmesi gereken bir malzemeyi Europalet ile karton kolide alıyoruz. Bu bizim için sorun olur mu? İçindeki adetler farklı, üretime verdiğimiz adetler farklı. 

Nedeni aradığımız sorumuz: Tedarikçi neden bize farklı paketler kullanarak malzeme gönderiyor? 

1.neden? _ Elinde yeterli geri dönüşümlü kasa yok

2.neden? _ Proje başlangıcında gerekli olan geri dönüşümlü kasa hesabı yapılmamıştı (ya da yanlış yapılmıştı)

3.neden? _ Proje başlangıcında tedarikçi ile yapılan anlaşmada lojistik standartları belirlenmiyor. (yanlış hesaplama yapılmışsa farklı bir alt neden ile ilerlenmeli)

Bu durumda çözümümüz : Her yeni proje başlangıcında malzemenin teknik spesifikasyonları ile birlikte lojistik standartlarını da oluşturmak olmalı.

Nedir bu lojistik standartları:

* Sipariş bilgi akışımız

* Sevkiyat sırasında gönderilmesi gereken evraklar (elektronik ortam ya da hard copy)

* Tedarikçi esnekliği, müşteri olarak bizim yükümlülüğümüz

* Sevkiyat sıklığımız

* Sevkiyat teslim şekli (EXW,  FCA, CIP, DDP, FOB, vb.)

* Paketleme standartları

* Nakliye şirketi bilgileri

* Varsa gümrük işlemlerini yapan firma ve iletişim bilgileri

* Tedarikçi iletişim bilgileri 

Oluşturulan lojistik standartları iç lojistik performansımızı doğru şekilde takip edebilmemizi de sağlayan bir araçtır.

• Dış lojistiğin düzenlenmesi

Dış lojistik, bitmiş ürünün müşteriye sevk edilmesi ve teslim şekillerine göre varacağı adrese kadar yapılması gereken depolama, taşıma ve gümrükleme (teslim şekline dahil ise) faaliyetlerini kapsar.

1. Rotaları geliştirme ve nakliye masraflarını azaltma seçeneklerimiz var mı?
2. Teslim şekillerini farklılaştırarak elde edeceğimiz faydalar var mı?
3. Bitmiş ürünleri direkt sevkiyata, müşteriye göndermek üzere mi hazırlıyoruz? Bitmiş ürün stoğuna mı?
4. Süpermarket alanını stokları kolay yönetebilmek için nasıl yerleştirmeli ve düzenlemeliyiz?
5. Müşterimize hangi sıklıkla sevkiyat yapıyoruz?

İç ve dış lojistik arasındaki farkları ve korelasyonu anlamak, kapsamlı bir tedarik zinciri yönetimi stratejisi geliştirmek için iç görü sağlayabilir.

• Üretimin seviyelendirilmesi

Talepteki dalgalanmalar, tedarik zincirinde geriye doğru gidildikçe artar. Bunun nedenleri:

* Talep tahmin hataları

* Siparişlerin gruplanması

* İletişimde gecikmeler

* Kalite problemleri

* Çalışan problemleri

olarak sıralanabilir.

Bu dalgalanmalar da tedarik zincirindeki maliyetlerin yükselmesinin temel sebeplerinden biridir. Dalgalanmalardan korunmak için daha fazla stok tutarız, daha çok üretim kapasitesi tutarız, fazla mesai yaparız ya da taşeron kullanırız. Bu korunma gereklilik nedenlerini sistemsel olarak çözmeden bu maliyetlerden korunmak ve dalgalanmayı doğru şekilde yönetebilmek mümkün değildir. Bunun yolu da üretimin seviyelendirilmesidir. 

1. Hangi ürünler için süpermarket kuracağız, hangilerini doğrudan siparişe üretim yapacağız?
2. Bitmiş ürün süpermarketinde her üründen ne kadar stok bulunduracağız? (Hem müşterimizi hem üretimimizi koruyarak)
3. Süpermarket alanını stokları kolay yönetebilmek için nasıl yerleştirmeli ve düzenlemeliyiz?
4. Üretim partilerini küçültebiliyor muyuz? (Küçültmemize engel olan problemlerimiz neler?)

Bu soruların cevabını bulurken bir yandan da olması gerekenden fazla stok tutma sebeplerimizi ortaya koyup bunlara çözüm geliştirmeliyiz.

Seviyelendirmeyi mikro ve makro seviyelendirme olarak ayırabiliriz. Seviyelendirme ve nasıl yapılacağı ayrıca bir yazı konusu olabilir. Burada neden bahsettiğimizin de anlaşılabilmesi için mikro ve makro seviyelendirme pano örneklerinin fotoğrafını paylaşıyorum.

Tüm proseslerin seviyelendirmeye uygun çalışabilmesi için gerekli iyileştirmeler, prosesler kendi içinde analiz edilip yapılmalıdır.

• İç-dış lojistik ince ayarların yapılması

İlk yapacağımız iyileştirmeden sonra göreceğimiz problemlere göre alınması gereken aksiyonlar ya da dijitalleşme ile iyileştirebileceğimiz noktaların belirlenmesi aşaması diyebiliriz. 

• Satış, dağıtım, üretim ve satınalma operasyon yönetiminin iyileştirilmesi

Satış, dağıtım, üretim ve satınalma operasyonları arasındaki bilgi akışının incelenmesi ve bu akışta ortaya çıkan problemlerin giderilmesidir. 

Bu noktada inceleyeceğimiz sorular daha derinleşebilir. Ancak temelde ilk bakacağımız problemli alanları tespit etmek için aşağıdaki sorular yeterli olacaktır.

1. Satıştan bilgiler üretime ve dağıtım kanallarına nasıl ulaşıyor?
2. Ulaşan bilgiler yeterli ve işi doğru şekilde yapmamızı sağlıyor mu?
3. Satınalma operasyonları için gerekli bilgiler nasıl ve kim tarafından sağlanıyor?
4. Tüm bu birimler arasında bilgi akışı sırasında eksik, yanlış veya zamanında verilmeyen bilgiler nedeniyle problem oluyor mu?

Doğru işi yapabilmek için malzeme akışını, proses akışını olduğu kadar bilgi akışını da doğru yönetmemiz gerekiyor. Hatta proses ya da malzeme akışındaki problemler firmalarda daha kolay görülüp tespit edilebiliyorken bilgi akışı problemleri genellikle gizli kalıyor ya da "SUÇLU"ların bulunmasına yönelik çalışıyoruz. Tüm akışları doğru yönetebildiğimizde "Nakit Akışı" da doğru yönetilmiş oluyor.

Bu analizi yaparken unutulmaması gereken nokta satış, dağıtım, üretim ve satınalma ekiplerinden kişilerin analiz çalışmasına katılımının zorunlu olmasıdır. Müşteriden siparişin alınmasından müşteriye ürünün teslim edilmesine kadar geçen süreçteki adımlar bu ekibin katılımıyla ortaya konmalıdır. Ana harita oluştuktan sonra her bir adımdaki bilgi akışı, veri girişi, e-mail iletimi, v.b. konular incelenmeli.

Yaptığımız böyle bir çalışmada ekipler sürecin en başından kendileri ile ilgili kısımları anlatmaya başladı. Müşteriden sipariş alınıyor, sisteme girişi yapılıyor, v.b. adımlar anlatılırken henüz 4.adımdayken iki farklı departman çalışanı o adımdaki işi kendilerinin yaptığını söyledi. Burada ayrımı iyi yapmak gerekiyor. Tekrarlayan işler mi var? Aynı işi yaptığını düşünen kişiler içerik olarak farklı bir şey yapıyor olabilirler mi?

• Üretim planlamanın yapılması

Alışkın olduğumuz yöntem üretim hattımızda ne kadar proses ve alt proses varsa her biri için üretim planı yapmaktır. Örneğin bir koltuk firmasında Kesim-Dikim-Süngerleme-Montaj hatlarını düşünelim. Her hattın ne üreteceğini tek tek planlamak yerine bir tempo belirleyici operasyon seçip ona göre üretim yapabiliriz. Tempo belirleyici prosesimiz burada Süngerleme olsun. Bu durumda Montaj prosesi FIFO ile tüm hazırlanan işleri alıp montajını yapacak.

Tempo belirleyici prosesi nasıl bulacağız? Aşağıdakilere göre bir doğrulama yapabiliriz.

* Çizelgelenen-tempo belirleyici- proses kilit prosestir.

* Bu proses önceki proseslerin temposunu belirler.

* Genellikle final prosesler çizelgelenir.

* Yukarıdaki Süngerleme-Montaj örneğinde olduğu gibi final prosesin FIFO ile beslendiği durumlar olabilir. Aşağıda da aynı örnek Kaplama-Montaj operasyonları için gösterilmiştir.

Üretim planlamada cevap bulacağımız sorulara gelirsek:

1. Üretim zincirindeki hangi nokta tempo belirleyici operasyon olabilir? 
2. Hangi nokta çizelgelenmeli?
3. Üretim akış zamanımız kısa mı?
4. Proses güvenilirliğimiz yüksek mi?

Her adımın içine girdikçe daha fazla anlatma, daha fazla örnek verme isteği oluyor. Bu adımların her birine girdikçe gördüğümüz farklı, belki de lojistiğin konusu olmayan ama çözülmesi gereken problemlerle karşılaşıyoruz. Bu, sizi yıldırmasın. Problemlerin üstüne gittikçe zamanla ve harcadığınız çaba ile onların azaldığını göreceksiniz.

Bu adımların herhangi biri için daha fazla detay ya da örnek istedikleriniz olursa bilmem yeter, seve seve yeni bir yazı daha yazarım. 

Paylaştıkça çoğalıyoruz. Siz de "like" tuşuna basarak yazının faydalı olabileceğini düşündüğünüz kişilerle paylaşabilirsiniz, çok sevinirim :)