SMED çalışmasında ortaya çıkanlar

Bazı firmalarda çalışanların kendi işlerini iyileştirmek konusunda istekli ve katılımcı olmadıkları dile getiriliyor. Yaptığımız saha çalışmaları ve iyileştirmelerde görüyoruz ki çalışanların isteğinden çok bilgi ve bakış açısı ile eksiklikler var. Kullanılan araç SMED, 5S ya da problem çözme araçları olabilir. Çalışan daha önce böyle bir çalışma görmediyse, bu araçların çok basit adımlarını ve kurallarını bile bilmiyorsa ondan iyileştirmelere katkıda bulunmasını istemek haksızlık oluyor.

Örneğin geçen hafta bir firmamızda SMED çalışmasına başlamadan önce teorik eğitimi tamamladık. Eğitimde izlediğimiz, SMED eğitimlerimizde sıklıkla kullandığımız pitstop örneğini de çarpıcı olması ve farklı bakış açıları ile her şeyin iyileştirilebileceğini göstermek için paylaştık. Siz de videoyu izlemek isterseniz buradan ulaşabilirsiniz.

Eğitime katılan çalışanlar, amacımızın kalıp değiştirme süresinde azaltmak olduğunu anladıklarında çeşitli yorumlar başladı. Gelen yorumlardan birkaçı:

• Bizde böyle kayıplar yok
• Kalıp yerlerimiz tanımlı
• Kullandığımız alet ve ekipmanlar düzenli 
• Teknik olarak kalıp üzerinde iyileştirmelerimizi yaptık

Yorumları dinleyip gözlem ve aksiyonlar için sahaya indik. 

Sahadaki kalıp değişiminin baştan sona incelenmesi ve sonra operasyonların analizinin yapılması ile o zamana kadar farkında olmadıkları kayıpları fark ettiler. Her gün o işin içinde olan insanlar olarak neden o zamana kadar bu kayıpları fark etmediler? Ya da sahaya inmeden önce kayıplarının olmadığını, eğitim sunumunda anlatılan örneklerdeki gibi olmadıklarını düşünüyorlar?

Temelde 2 nedenden dolayı bu şekilde düşünüyorlar:

• Kalıp değişimi sırasında oluşan kayıplara aşina ya da olası iyileştirme bakış açısına sahip değiller. 

Kullandıkları ekipmanları hazırlık aşamasında aramak ya da deneme-yanılma yöntemi ile doğru sonuca ulaşmak onlar için rutin hale gelmiş. Bu deneme-yanılmaların ustalıkla ilgili olduğunu, tecrübeli birinin sonuca daha hızlı ulaşacağını düşünüyorlar. 

İç hazırlık süresinde yapılan işlemlerin daha kolay yapılabileceğine dair bir fikirleri yok. Benzer örnekleri ya da bilinen kolaylaştırma yöntemlerinden haberdar değiller.  Bu da o konuyla ilgili yeterli bilgi ve tecrübeye sahip olmamalarından kaynaklanıyor. Örneğin mengene bağlayıcıları vida ve cıvata gerektirmeyecek şekilde tasarlamak zaman tasarrufu sağlar. Bu yöntemle sıkıştırma ve gevşetme işleri daha kısa sürede yapılacaktır. Bağlamada vida yerine aşağıdaki resimde görülen "armut" şeklindeki deliklere oturtma yöntemini tercih etmek daha doğrudur.

Bu ve buna benzer iç hazırlık süresini azaltacak yöntemleri bilmemek, o zamana kadar bu tip örnekleri görmemiş olmak da çalışanların eğitim ve bilgi eksikliğinden kaynaklanıyor. Bu da bize işi yapan kişilerin işlerini geliştirmek için farklı uygulamalar hakkında bilgi sahibi olmaları, kişilerin geliştirilmesi gerektiğini ortaya koyuyor.

• Kalıp değişimini baştan sona inceleyecek, kayıpları belirleyecek zamanları hiç olmamış. 

Diyelim ki çalışanlar iyileştirme yapmak için hevesli ve bu bakış açısına sahip, bilgili kişiler. Bu da iyileştirme çalışmaları yapmaları ve katılım sağlamaları için yeterli değil. 

Firmalarla görüşmelerimizde hep dile getirdiğimiz kaynak ayrılması konusunu sadece harcanması gereken "PARA" gözü ile bakan yöneticiler var. Oysa sürece ayrılması gereken kaynaklardan biri, iyileştirmeyi yapacak kişilere bu çalışmaları düşünecek, denemeleri yapacak ve sonuçları analiz edecek zamanı vermek.

* İyileştirme çalışmaları yapalım dediyseniz ve kimseden iyileştirme fikirleri gelip çalışma yapılmıyorsa,

* Öneri sistemi kurdunuz ama aldığınız öneri sayısı bir elin parmaklarının sayısını geçmiyorsa,

* SMED çalışması yapalım dediğinizde süre iyileştirmeleri ve elle tutulur aksiyonlar görülmüyorsa,

Çalışanlarınızın bu konudaki bilgi ve yetkinliklerinin yeterli olup olmadığına ve bu işi yapacak zamanları olup olmadığına dönüp bakın. Gerçek iyileştirmeyi başlatan ve sürekliliği sağlayan çözümü orada bulacaksınız. Farklı bir bakış açısı için okumak isterseniz, iyileştirme yapmama nedenleri ile ilgili yazımıza buradan ulaşabilirsiniz.

Sizin iyileştirme, SMED çalışmalarını hareketlendirmek ve katılımı sağlamak için yaptıklarınız neler var?

Balığın Kılçığı Derken İnsanı Unuttuk mu?

Beyin fırtınası, balık kılçığı ya da kök nedenleri ortaya çıkarmak için kullandığımız teknik her ne ise, doğru iletişim sağlamamız gerekiyor.
"İnsanlar Neden Problemleri Çözemezler?" (https://lnkd.in/dz6-riQ) başlıklı yazıda problemi ortaya çıkarmak ve kök neden analizini doğru yapmak üzerine odaklanmıştık. Kök neden analizini yapamamızın altında yatan nedenlerden biri doğru soruları soramamak, diğeri doğru cevapları bulamamaktan. Nedenleri sorgularken doğru soruları sormak kadar doğru cevapları aldığımızdan emin olmak da önemli. Nedenleri sorup sorguladıkça bu işi zaten çok iyi bilen insanlar, bu sorulardan bunalabilir. Verdikleri cevaplar, sadece konuyu-işi iyi bilen insanların anlayacağı gibi olabilir.

Soru sormaya devam ederken "Anlamaya çalıştığım......", "Anlayamadigim nokta.....", "Benim anladığıma göre durum şu......, doğru anlayıp anlamadığımı teyit eder misiniz?" gibi sorular ve cümleler kurmak iletişimi sürdürebilmek için önemli. Aksi takdirde nedenleri sorgularken sürece katkı sağlamaktan vazgeçmiş insanlarla kalakalmamız mümkün. Balık kılçığı, 5 neden analizi yaparken işin teknik kısmına odaklanıp insanı unutmayalım.

Yangın Söndürenler Ödüllendiriliyor mu?

Şüphesiz ki çıkan bir yangını söndüren ve durumu kurtaran itfaiyeciler birer kahraman. Hayranlık duyduğumuz sadece itfaiyeciler değil. Filmlerde de sıklıkla kahramanlık öyküleri seyrediyoruz. Bir basketbol takımı tüm maçları kaybederken bir koç gelir ve durumu düzeltir, ard arda maçlar kazanılmaya başlanır. Süpermen gibi ekstra yeteneklere sahip süper kahramanlar da yaratırız, ama amaçları aynı kalır, günü kurtarmak. Kahramanları seviyoruz ve onları taklit etmek istiyoruz. Çok heyecan verici değil mi!

Bu kahramanlık hikayesi iş ortamında nasıl baş gösteriyor? İş yerinde bu kahramanlık hikayelerini istiyor muyuz? İş yerindeki kahramanların işi problemlere karşı reaktif olmak, yani anlık olarak günü kurtaracak çözümleri bulmak. Oysa proaktif olarak problemleri ele almak daha üretkendir. 

Bu nedenle hepimiz öncelikle şu soruyu sormalıyız. Firma olarak "yangın söndürme"yi ödüllendiriyor muyuz? Bu soruyu danışmanlık yaptığımız birçok firmada ele aldık. Bu soru gündeme geldiğinde komik bakışmalar oluyor. Ama basit bir hikaye ile duruma açıklık getirebiliriz. 

Firmamızda iki yetenekli çalışan var, Selim ve Ahmet. İkisi de bakım sorumlusu olarak çalışıyor. Selim'in sorumluluğunda olan makinelerden biri gece arıza yapıyor ve Selim gecenin yarısında çalışarak süreci durduran her şeyi düzeltiyor. Yeniden üretim yapılması sağlanıyor ve tüm teslimatların sorun olmadan yapılması sağlıyor. Ne kahramanlık!

Ahmet'in sorumlu olduğu makinelerden hiçbiri gece boyunca hiç arıza yapmıyor, bu nedenle üretimin durmasına veya herhangi bir probleme neden olmuyor. Bu durumda Ahmet'in sorumlu olduğu alan daha sağlam ve güvenilirdir.

Peki takdiri kim alır?

Örnekleri çoğaltmak mümkün. Problem makine arızası değil, gelmeyen bir malzeme, müşteriye teslim edilemeyen bir ürün, stokta fazlalık olan malzemeler ya da zamanında doğru bilgilerle teslim edilemeyen raporlar olabilir.

2 hafta sonra Selim'in giderdiği arıza tekrarlanır ve Selim gelip arızayı tekrar geçici olarak çözer. Bu yaptıklarından dolayı da çoğu firmada takdiri toplayan ve kahramanlık yapan Selim olur. 

Bu tip firmalarda giderek artan iş yükü, toplantılar, sunumlar, azalan kaynaklar gibi problemler baş gösterir. Bu tip problemlerle karşılaşmak da normal hale gelir. İnsanlar her zaman gün boyunca yangın söndürdüklerinde nasıl değer yaratabilirler?

Peki işimizin sadece yangın söndürmekten ibaret olmasından nasıl kurtulabiliriz? Bunun için liderlikte olduğumuz ve gitmemiz gereken yönü aşağıdaki gibi gösterebiliriz. 

Gitmek istediğimiz yöne gidebilmek için 3 adımımız var.

1. Ölçelim : Her operasyon yöneticisinin günlük olarak yaptıklarını yukarıdaki 3 kategoriden hangisine girdiğini gözlemleyerek ve kayıt altına alarak işe başlayabiliriz. Bu, bizim mevcut durumumuzu ortaya koyacak.

2. Çalışanların eğitimi : Tekrar tekrar aynı problemlerle uğraşmak yerine kalıcı çözümler bulabilmeleri için çalışanların eğitimi. Öncelikle "DEĞER"in ne olduğu ve nasıl değer yaratabileceğini anlatmak, uygulamalarına izin vermek. 

3. Kutlama : Mevcut durumda yaptığımız ölçümlere göre her 3 kategoriye ayırdığımız zamanları takip etmek. Gelişimi kutlamak ve takdir etmek.

Günü kurtaranlar yerine değer yaratanların takdir edildiği bir ortam yaratmak, önce nerede olduğumuzu tespit etmekten geçiyor. Sonrasında ise harekete geçmek ve takip etmekten...

Müşteri odaklılık mı? O da ne?

Hepimiz hayatta bazen müşteri bazen tedarikçi konumunda yer alıyoruz. Kimi zaman aldığımız üründen ya da hizmetten memnun oluyoruz kimi zaman olmuyoruz. 

Müşterinin iyi bir ürün ya da hizmet satın aldığından emin olmanın bir kaç yolu var. Bu yollardan en önemlileri:

1. İşletilen bir sistemin olması
2. Çalışanların müşterinin öncelikli olduğuna inanması ve ona göre davranması

İşletilen bir sistemin olması

İşlerin doğru zamanda, beklenen kalitede ve doğru şekilde yapıldığından emin olmamızı sağlayacak bir sistem kurmak önemli. Bu sistemin herkes tarafından bilinip anlaşılması ve çalışanların sistemin çalışması için üstüne düşen görevleri yerine getiriyor olması sistemin çalıştığını gösteriyor. Peki sistem işletilmediği zaman ne oluyor? Müşterimiz beklediği hizmeti ya hiç alamıyor ya da beklediği kalitenin altında veya gecikmeli olarak alıyor.

Çalışanların müşterinin öncelikli olduğuna inanması ve ona göre davranması

Sorsak belki de birçok çalışan müşterinin öncelikli olduğunu söyleyecektir. Ancak davranışlarında bunu görmek her zaman mümkün olmayabilir. Bir çalışanın ya da firmanın müşteri odaklı olup olmadığını nasıl anlarız? Gerçek olaylardan yola çıkarak...

Dün karşılaştığım bir olay, hizmet al(ama)dığım firmada ve çalışanlarda her ikisinin de olmadığına beni inandırdı. 16/09 tarihinde internetten bir laptop çantası siparişi verdim. 18/09 tarihinde gönderim İstanbul'dan çıkmış, 19/09 tarihinde Bursa kargo ofisine gelmiş. 1-2 gün siparişimin ofisime teslim edilmesini bekledim.3.günden itibaren kargo şirketinin ilgili şubesini 6-7 kez aradım, telefon hiç açılmadı. 26/09 tarihinde kargo şubesine gittiğimde kargonun geri iade edildiğini öğrendim. Sabah erken saatte gittiğim için araçlara gönderiler yükleniyordu. Bana cevabı veren arkadaş kargonun iade edilmesi sebebiyle tekrar sipariş vermem halinde kargonun bana teslim edilebileceğini söyledi. Daha önceki durumdan ne farklı olacak? Bu defa teslim edileceğinden nasıl emin olabileceğimizi sorduğumda boş gözlerle bana baktı. Sonra araçta kargo tesliminden sorumlu olan arkadaşlara ....mh. ..... sokağa hangi arkadaşın teslimden sorumlu olduğunu sordu. İlgili de bulununca geçen hafta Tülay Tek adına kargo teslim etmek için adrese gidip gitmediğini sordu. Haliyle ne isim ne de adrese gidilip gidilmediği hatırlanmıyordu. "Siz de duydunuz yanıtı arkadaş hatırlamıyor" dedi. Adrese gelinip kimse bulunamamış olsa bir evrak bulmamız gerekmiyor mu sorum ise yine yanıtsız kaldı.

Hem kargo şirketine hem de internetten alışveriş yaptığım yere şikayetimi bildirdim. Takip edilip bir yere varır mı bilmiyorum. Bildiğim birşey varsa kargo şirketinde bir takip sistematiğinin eksik olduğu. Araçların hangi gün hangi kargoları aldığına, gün sonunda hangilerini teslim edip hangilerini teslim etmediğine ve müşterinin adreste bulunamadığına dair bir kayıt tutulması işleri kolaylaştıracak ve geçmişe dönük verilere ulaşabilirliği sağlayacaktır. İkinci konu da gittiğim şubedeki dağınıklık. Gelen, giden kargoların ne müşteriye göre ne kargo numarasına göre ne de başka bir başlığa göre sıralanmadığını görmek, çalışanların o dağınıklıkta bana kargoyu belki de o ofisten hiç araca yüklememiş olabileceğini düşündürttü. (Temsili resim aşağıda)

Çalışanların müşteri odaklı olmanın önemini bilmesi ve ona göre davranması bu noktada nasıl fark ediliyor? Sistemin olmadığı yerde çalışandan da çok şey beklememek gerekiyor. Çünkü her zaman hataya açık işlerle boğuşuyorlar. Böyle bir durumda yüzde oranı değişmekle beraber memnuniyetsiz müşteriyi kabul etmiş oluyoruz. Çalışanın inisiyatif alabilmesine olanak tanıyan firmalarda müşteriyi memnun etmek için gerekirse bu örnekte internetten alışveriş yapılan firma ile bağlantıya geçmesi kargoyu tekrar şubeye getirtmesi ve oradan da müşteriye ulaştırması mümkün olabiliyor.

Çok mu şey bekliyorum? 

Önce sistemi kuralım, çalışır hale getirelim. Sonra çalışanların gerekli donanımda olmasını sağlayıp inisiyatif verelim. O zaman çok şey istemediğimizi anlayacağız. Her müşteri gibi doğru zamanda, doğru kalitede ve doğru miktarda ürün-hizmet almak istiyoruz.

Sizce firmada problem olan ve müşteri memnuniyetini etkileyen diğer konular nedir?

Çalışmayı kolaylaştıran hormon yapmışlar

Son zamanlarda hormonlarımızın bizi nasıl etkilediği ve bize neler yaptırabildiği üzerine çok düşünüyor olabilirim. Hepimiz insanız, bir olay ve davranış karşısında içimizde olan hareketliliğin nedeni hormonlarımız. Gülüyorsak, bir davranış bizi motive ediyorsa, birine güven hissetmemizi sağlıyorsa bu, o davranışları nasıl kodladığımız ve bu kodlara karşılık gelen hormonlarımız sayesinde oluyor.

Hormonlarımız bizde nelere sebep oluyor? Her şeye olumlu yönden baktığımız gibi iyi duygular oluşturan hormonlarımıza bakalım:

Dopamin

• odaklanmayı sağlıyor, 
• motivasyonumuzu arttırıyor,
• hafızamızı güçlendiriyor.

Oksitosin,

• cömertliği arttırıyor,
• güven veriyor,
• bağ kurmamızı sağlıyor.

Endorfin,

• yaratıcılığı arttırıyor,
• rahat hissetmemizi sağlıyor,
• odaklanmayı arttırıyor.

İşte ya da özel hayatımızda birlikte yaşadığımız, çalıştığımız kişilerde bunlardan hangisini sağlamak istediğimizi biliyor muyuz? Bunu bilmek bizim için neden önemli? Çünkü hangi hormonun artmasını istiyorsak davranışlarımızı buna göre şekillendirmek önemli. Tabi hiç birimiz robot değiliz, bir düğmeye basıp hadi şimdi bunu harekete geçirelim demek mümkün değil. Ancak kimi zaman bununla ilgili farkındalığımızın olması,  hareketlerimizi ya da düşüncelerimizi şekillendirmekte bize yardımcı olabilir.

Anlatacaklarımızı hikayeleştirmemiz, kendi hayatımızdan örnek vermemiz kişinin dopamin seviyesini yükseltir. Yaklaşık 5-6 sene önce aldığım bir eğitim sonrasında iletişimimi bana yakın 10 kişiden değerlendirmesini istedim (Bu, eğitimde bize verilen bir ödevdi). Arkadaşlarımdan biri "Bazen kendinden çok bahsediyorsun, bizim konuşmaya çok fırsatımız olmuyor" dedi. Bu, hiç beklemediğim ve farkında olmadığım bir durumdu. Bundan sonra ikili ilişkilerimde, herhangi bir sohbet sırasında ne kadar konuştuğuma, karşımdakine ne kadar söz hakkı tanıdığıma dikkat etmeye başladım. Ve ben bunun farkında oldukça iletişimin ilk kuralı olan iyi bir dinleyici olmak konusunda daha iyiyim. Sadece ben böyle düşünmüyorum, verilen geri bildirimlere göre de bu böyle. Bu hikayeyi, kişisel gelişimi ya da iletişim becerileri konusunda bir şeyler yapak isteyen biriyle paylaştığımı düşünün. "Demek ki farkında olarak, insan 30unda 40ında olsa da bir şeyleri değiştirebiliyormuş, ben de yapabilirim" motivasyonu oluşur mu? Kişinin daha çok odaklanmasını sağlar mı? "Sadece iletişim becerilerimizi arttırmak için kendime plan yaptım ve şimdi daha iyiyim" demekten de daha akılda kalıcı öyle değil mi? 

Ya da kişinin kendisine küçük hedefler koyup onları başarması yine dopamin seviyesini arttırır.

Gelişkin bir empati yeteneğimiz varsa başkalarında oksitosin seviyesinin artmasını sağlıyoruz demektir. Hepimizin kişisel farklılıkları var. Genç-yaşlı, kadın-erkek, farklı bakış açıları ile yetiştirilmiş olmamızdan ve belki genlerimizden kaynaklanan farklılıklarımız. Bireysel farklılıkları anlayıp kabul etmek, karşımızdaki kişiyi anlamanın en başında geliyor. 

Oksitosinin artmasına bir diğer etken sarılmak, tokalaşmak, omzuna dokunup kişiye desteğimizi hissettirmek. Bunları becerebilirsek çevremizdekiler bize güvenip bağ kurabiliyorlar. 

Esprili ya da gülümsetmeyi bilen biri birlikte olduğu kişilerin endorfin seviyesini yükseltir. Hayata, işe eğlence katabilen kişiler birlikte oldukları insanlara endorfin salgılattığı için birlikte çalışmak için can atılan kişiler olur. Bir proje var ve artık son zamanlarına gelinmiş, derin bir nefes almak için gün sayıyorsunuz. Bir aksilik çıktı, öyle ki bu aksilik projeyi tamamlama zamanınızı geciktirebilir. Bu durumda her şeye olumsuz yanından bakıp sürekli işi yetiştiremeyeceğinize dair söylemlerde bulunan bir ekip arkadaşımız var. Bir de elinden gelenin en iyisini yapmaya çalışan ve aynı zamanda içinde bulunulan durumla ilgili espri yapan, işe eğlence de katan bir ekip arkadaşımız var. Hangisi ile çalışmak daha kolay? Hangisinin bize hissettirdikleri daha olumlu ve işi tamamlamak için çalışmaya yönlendiriyor? Daha az gerginlik olan, gülümsemenin de hayatımızın bir parçası olan işlerde içimizdeki yaratıcı güç ortaya çıkıyor.

İşimize ve gerekliliklerine karşı ciddi, hayata ve olaylara karşı esprili olursak bizim için çalışmak kolay, diğer insanlar için çalışılması kolay biri oluruz.

Sizlerin çalışmanızı kolaylaştıran hareketler neler? Ne yapılırsa kendinizi daha motive, odaklanmış ve yaratıcı hissediyorsunuz bilmek isterim.

Önce kendimizin sonra da çevremizdekilerin motive olması, güven hissetmesi, yaratıcı olabilmesi ve odaklanabilmesi için olması gereken sadece biraz anlayış ve çaba. Bu kadarını yapabilir miyiz?

Bu yazı daha önce https://www.paranomist.com/calismayi-kolaylastiran-hormon-yapmislar.html adresinde yayımlanmıştır.

DÜŞÜNME STİLİNİZ NE?

İyi liderlerin sahip oldukları en önemli özellik duygusal zeka olarak vurgulanıyor.

Duygusal zekanın 5 ana başlığı ve alt detayları da aşağıdaki gibi tanımlanabilir (1) :

1. Kendini bilmek-tanımak
• gerçekçi değerlendirme
• kendini beğenmeyen mizah duygusu
• kendine güven 
2. Kendini düzenleyebilmek-dizginleyebilmek
• çatışma
• belirsizlikle başa çıkabilme
• bütünlük
3. Motivasyon
• iş için azim
• çıtayı yükseltme isteği
• bağlılık ve iyimserlik
4. Empati
• satır aralarını okuyabilme yeteneği
• grup dinamiğinde beceri
5. Sosyal beceriler
• ekiplerle uzmanlık
• inandırıcılık
• işbirliği için ödül

Kendimizi ve ekibimizi tanımadığınız sürece hangi konuda daha iyi olduğumuzu ya da birlikte çalıştığımız kişilerin hangi konularda iyi olduklarını bileyiz. Bu ilk adımdaki tanıma olmadığında kendimizle ya da ekibimizle ilgili neleri düzenlememiz ve nelere dikkat etmemiz gerektiğini de fark edemeyiz.

Kendimizi ya da ekibimizi, iş yerinde yaptığımız işleri kolaylaştırmak, hangi görevde kimin daha iyi çalışacağını bilmek ya da ekibimizde her işi yapmamız için gerekli beceri var mı görmek için düşünme stilimizi öğrenmekte yarar olacağını düşünüyorum.

Siz büyük resme mi odaklanıyorsunuz, küçük detaylarla mı ilgileniyorsunuz?

Fikirler, prosesler, harekete geçmek ya da ilişkiler... Hangisi sizin için önem taşıyor ya da bunlardaki öncelik sıranız ne? Bütün bunlar düşünme stilinizi etkileyen ve aynı zamanda ekiple birlikte çalışırken ne tip bir kişilik otaya koyduğunuzu belirleyen etmenler. Farklılıkların desteklendiği bir ekip daha yaratıcı, daha inovatif, gerçeklere daha iyi odaklanan ve bu gerçekleri daha iyi işleyen ekipler oluyor. Başka bir deyişle içinde bulunduğunuz ekip, iş yapış tarzıyla, olaylara bakış açısıyla size benzemiyorsa birbirlerine benzeyen ekiplere göre daha başarılı bir ekiptesiniz. Burada sadece düşünme stiliyle değil, kadın-erkek, genç-yaşlı olması, farklı etnik gruplara dahil olması ile oluşan bir ekipten bahsediyoruz. McKinsey tarafından 315 firmanın katılımıyla yapılan araştırmaya göre, diğer firmalardan %35 daha fazla etnik ve ırk çeşitliliği olan firmalar ortalamanın üstünde finansal getiri sağlıyor. Yine aynı araştırmaya göre cinsiyet çeşitliliği diğer firmalardan %15 fazla olan firmalar da bulundukları endüstri ortalamasının üstünde finansal getiri elde ediyor. (2)

Kendi düşünme stilinizin ne olduğunu ekteki kısa anlatımı izleyerek bulabilirsiniz.

https://hbr.org/video/4672762766001/identify-your-thinking-style

(1) _ https://hbr.org/2004/01/what-makes-a-leader?referral=00060

(2) _ http://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/why-diversity-matters

Empati Öğrenilir mi?

Empati, bir başkasının duygularını, içinde bulunduğu durumu ya da davranışlarının altında yatan nedeni anlamak, hissetmek ve durumu o kişiye iletmesi sürecidir. Motivasyon kaynaklarımızı anlamak ve hatta bazen kendi davranışlarımızın altında yatan nedeni tanımlamak bile zorken başka birinin duygularını anlamak o kadar kolay mı? Ve anladığını ona hissettirebilmek?

Kendimiz dışında başka birini anlayabilmek, empati kurabilmek aslında son yılların trendi. Yıllarca "sana yapılmasını istemediğin bir hareketi sen de başkasına yapma" oldu bize öğretilen. Oysa ki kimse, biz değil. Beni rahatsız eden bir davranış, seni hiç rahatsız etmeyebilir. Ya da seni rahatsız eden bir söz, benim hiç umurumda olmayabilir. Geçtiğimiz günlerde bir arkadaşımla başarısızlık ve sonrasında alınan tepkilerle ilgili konuşuyorduk. O, başarısız olduğunda yöneticisinin ona sesini yükselterek bile kızmasından rahatsız olmayacağını söylüyor. Benim için ise durum farklı. Başarısız olduğum, hatta konunun benim hatam olduğu durumlarda bile bana bağırılmasından rahatsızlık duyuyorum. Bence konumuz hatanın nedenine odaklanıp onu ortadan kaldırmak için ne yapabiliriz olmalı. Bu farklılık, iş hayatındaki deneyimlerimizin, ailelerimizin ve yetiştirilişimizin, değerlerimizin, genlerimizin farklı olması sebebiyle var. Öncelikle bunu kabul ederek başlamalıyız iletişime.

Birlikte yaşadığımız, çalıştığımız insanların farklılıklarını görüp onları anladığımızda empati yapmaya başlıyoruz. O zaman görüyoruz ki sağlıklı iletişim kurabiliyoruz ve her iki taraf da birbirini kırıp dökmeden istediğine ulaşmaya çalışıyor. Empati yapabilmek için bence tek bir kural var : DİNLEMEK. Dinlemek ama nasıl dinlemek :

• Eleştirmeden
• Yargılamadan
• Tavsiye vermeden
• Kendimizden örnekler vermeden

Bazen kişinin davranışlarına anlam veremiyor, onu anlayamıyor olabiliriz. Belki bir süre yorum yapmadan anlamaya çalışmak, o kişiyle ilgili kafamızda daha fazla veriye ulaşmak için beklemek ya da anlayabilmek için kişinin kendisine sorup sonra da onu dinlemek gerekiyordur.

Herkesin farklılıklarına saygı gösterip anlamaya çalışmak, iki dinle bir söyle nasihatini tutmak ve dinlerken karşıdaki kişiye aklımızda cevabı hazırlamadan dinlemek. Ben tüm bunların öğrenilebileceğini düşünüyorum. Tabi bunun için de öğrenecek kişinin bunu öğrenmeyi istemesi gerekli. 

Empati kurmaya, etrafındaki insanların sesine kulak vermeye istekli insanların sayısının hem toplum içinde hem iş hayatında artması dileğiyle...

Geri bildirimde bulunmak çok mu zor?

Bir firmaya iş veriyorsunuz, teslim tarihi Çarşamba günü olan bir ürününüz için Çarşamba sabahı aradığınızda "Cuma günü teslim edeceğiz biz onları" cümlesini duyunca ne yaparsınız?

Ya da bir iş arkadaşınızdan size gelecek bir raporu kullanarak hazırlayacağınız bir doküman var. Dokümanı zamanında yetiştirebilmek için ondan raporu Salı öğleye kadar alabilmeniz gerekiyor. Salı öğlen onun gerçekten yetiştirmek için çok uğraştığını ama raporu zamanında yetiştiremeyeceğini öğreniyorsunuz. Ne yaparsınız?

Bunların olmasını engellemek için iş yerlerinde ne yapmak gerekir?

Raporla-Haber Ver-Danış felsefesini uygulasak? Bir işi yaparken konuyla ilgili olan kişileri sürece dahil etsek ve durumu yerinde kontrol ederek bilgilendirme yapsak, gerektiğinde yöneticimizin ya da arkadaşlarımızın da desteğini alarak ilerlesek. 

• Raporla :

1. İşin yapıldığı yere düzenli olarak gidip durumu gözlerimizle görelim
2. Plana göre nerede olduğumuzu tespit edelim (PUKÖ)
3. Durumu raporlayalım. (5N 1 K kullanarak)

Kaynak Bölümünün şefi Selim, Takım lideri Mehmet’e fikstür revizyonuyla ilgili bir görev verir. Perşembe günü revize edilmiş fikstürle yeni üretim yapılacaktır. 

Mehmet işi bitirince Selim’e haber verecektir. Ama Çarşamba günü bir problem olur ve Mehmet Selim’e gecikmeyi haber verir. Selim gecikme karşısında şok olur. 

Sizce Mehmet ne yapmalıydı?

• Haber Ver :

1. Önce sonucu, sonra gelişmeleri aktaralım. (Bilgi verdiğiniz kişi önce sonucu duymak ister)
2. Önce gerçek durumu açıklayalım, sonra kendi görüşlerimizi ekleyelim.
3. Verilen görevi tamamlayınca görevi veren kişiye hemen bilgi verelim.
4. Planda bir değişiklik olduğunda bilgi verelim.
5. Anormallik olduğunda bilgi verelim.
6. İşler kötüye gidiyorsa daha erken bilgi verelim.
7. Olabilecek problemleri önceden haber verelim. Varsa çözüm önerilerinizi ekleyelim.
8. Kısa, kesin ve basit ifadeler kullanarak rakamlarla ve isimlerle konuşalım.

• Danış

1. Bütün problemleri kendimiz çözmeye kalktığımızda  her şey daha kötüye gidebilir.
2. Takım olarak problemi nasıl çözebileceğimize odaklanalım.
3. Yöneticimizin ve/veya arkadaşlarımızın desteğini isteyelim.

Tüm bunları yapmak çok basit gibi görünse de bu basamaklardan birilerini atladığımızda süreçle ilgisi olan kişileri eksik bilgilendirmiş oluyoruz. Süreç hakkında bizim bildiğimiz bazı konuları bilmesinin süreci ne kadar geciktireceğini ya da problemi onun da zaten görebileceğini düşünüyoruz. 

Hiçbir konuda varsayım yapmasak, düşündüğümüzü ya da durumu net olarak aktarıp teyidini alsak hepimiz için iş yapmak daha kolay olmaz mı?

Ne kadar saygı o kadar bağlılık - ait olma

Çalışan bağlılığı ve çalışan aidiyeti sıklıkla duyduğumuz kavramlar. Ne kadar ölçebiliyoruz? 

Bağlılık, çalışanın kendisini yetkin hissedebileceği bir iş ortamının sağlanması ve bunu destekleyecek dönüşümsel bir liderlik yaklaşımının geliştirilmesi gibi kurumun misyonu, kültür ve değerleriyle desteklenmedikçe inancın ötesine geçemez.(1)


Bağlılık ve aidiyet sağlanmadığı zaman çalışanlar iş yerini, yöneticisini terk ediyor. Bu terk edişler, IKda takip edilen çalışan devir oranı(turnover rate) ile göstergelerimiz arasındaki yerini alıyor. Bu değerlere baktığımızda
(2)
Tüm sektörlerde                       %15,1
Banka ve finans sektöründe      %17,2
Sağlık sektöründe                     %16,8
Reel sektörde                           %13,3
Hizmet sektöründe                    %15,2

Bu kadar yoğun olarak çalışanların kaybedildiği bir ortamda işin kalitesini ve sürekliliğini sağlamak da zorlaşıyor. Ayrılan bir kişiden sonra;

• Kalan iş yükünün geride kalanlara dağılımı
• Bu dağılımla birlikte artan iş yükü-motivasyon kaybı
• Yine bu iş yüküne bağlı olarak ortaya çıkan verimlilik ve kalite problemleri
• İşletmeye ait bilgilerin kaybı
• Tedarikçiler ve müşteriler ile yeniden kurulması gereken iletişim

gibi konularla karşı karşıya kalıyoruz.

2012 Allied Workforce Mobility survey verilerine göre, firmaların yaklaşık %30u yeni bir çalışanın tam performansına erişmesinin 1 yıl sürdüğünü söylüyorlar.  Colombia Universitesi araştırma sonuçlarına göre, ayrılan bir çalışanın yerine yeni bir çalışan alıp yetiştirmenin maliyeti, çalışanın yıllık gelirinin %150 sine mal oluyor.

Bağlılık ve aidiyet, çalışanların kendisini değerli hissettiği, kabul gördüğü ve saygı duyulduğunu hissettiği ortamda oluşacaktır.  Kişinin, kabul gördüğünü, saygı duyulduğunu hissetmesi için

• Tanıma
• Koçluk ve mentörlük etme
• Kişisel gelişimine katkı sağlama
• Ölçülebilir ve takip edilebilir hedefler belirleme
• Keyifli bir çalışma ortamı yaratma

ile mümkün olabiliyor. Tüm bunların temelinde de her bireyin farklı olduğunu kabul ederek onları işe dahil etmek yatıyor. Çalışanların beklentilerinin anlaşılması, arkadaşlığı arttıracak çalışma ortamının yaratılması(figure 13), çalışma düzeninin beklentiler doğrultusunda organize edilmesi, hizmet yıllarının ödüllendirilmesi(figure 17), v.b. çalışmaların yapılacağı çeşitlilik ve dahil etme aksiyonları ile çalışanların bağlılığı arttırıyor.

(3)

Daha mutlu, daha verimli ve daha bağlı çalışanlar için karşılıklı ihtiyaçların-beklentilerin doğru tespit edildiği ve doğru çözümlerin belirlendiği çalışma ortamlarının artması en büyük beklenti.

Kaynaklar :
(1) http://www.baltasgrubu.com/Makaleler/calisan-bagliligi-efsanesi.html
(2) Compensationforce.com 2013 turnover rate verileri
(3) http://go.globoforce.com/rs/globoforce/images/Fall_2014_Mood_Tracker.pdf

YALIN DEĞERLENDİRME

YALIN DEĞERLENDİRME

Yalın Düşüncenin temelinde İnsana Saygı ve Sürekli İyileştirme yatar. Yalın Şirket Değerlendirmesinde, bu 2 temel ögeden yola çıkarak şirketler faaliyetlerinin  ne olduğunu ortaya koyup bu faaliyetlerin Yalınlığını incelerler. İnsana Saygı, önce kendine saygı ile başlar.

Bu değerlendirmeyi, genellikle her bir faaliyet için alt soru başlıkları oluşturarak 4 üzerinden puanlama yöntemi ile yaparız.

Yıllık periyodik tekrarını yaptığımızda gelişim etkinliği kolayca izlenebilir. Bu çalışmanın en önemli faydalarından biri de şirket ortaklarına ve/veya üst yönetimine yapılan çalışmaların etkinliği hakkında objektif bir sunum ortaya koyması ve sonuçların değerlendirilmesine imkan vermesidir.

Şirketlerde yapılan çalışmaların ortaya konması ve gelişimi görmek için yaptığımız bu değerlendirme çalışmalarını kişisel gelişimimiz için de kullanabiliriz. Önemli olan bizim için önemli olan başlıkları ve bu başlıklar altında hangi soruları gündeme getireceğimize karar vermek. Tabi ki bu değerlendirme sonrasında eksik gördüğümüz yanların ortaya çıkması ve bunlar için kendimize aksiyon planı oluşturmak da bu değerlendirmeyi yapmanın ilerleyen aşamaları olmalı.

Yukarıda şirket için önerdiğimiz başlıkları kendi hayatımızda, kişisel gelişimimizde hangi başlıklarla yapabiliriz? Eğitim, Sürekli Gelişim, Sağlık, Aile ile Kaliteli Zaman, Sosyal Hayat, Sosyal Sorumluluk gibi başlıklar eklenebilir. Bunları da bizim için önemli olan alt sorularla zenginleştirerek önceliklerimizi değerlendirebilir, olduğumuz yeri ve gitmek istediğimiz yeri bilerek adım atabiliriz.

Yalın Değerlendirme, hem şirketler için hem de bizim için yol gösterici olabilir. Önemli olan araçları doğru ve etkin biçimde kullanabilmek.

Firmalarda Her Yönüyle Saygı

İnsana saygı, tek yönlü veya çift yönlü olarak organizasyonel hiyerarşiye mi bağlıdır?

İnsanlar sürekli olarak birbirleriyle çalışmak zorunda kalıyorlar, ekipler içinde, projelerde ve benzeri. İnsanları etkilememiz gereken, değer akışları doğrultusunda projeleri devreye almak ve sonuçlarını organizasyon iletmek gibi görevlerimiz var. Biz resmi olarak "lider" tanımı olmadan bunu sık sık yapıyoruz. Nasıl etkileşimde bulunduğumuz, elde edilen sonuçların kalitesi ve firmanın gerçek kültürü ile doğrudan ilgilidir.

Hiç "şu adam" ile aynı takımda bulundun mu? Öyle birini biliyorsunuz ki-işbirliği yapmayan, sürekli birşeyin neden olmayacağına dair sebepler bulan, şikayet eden, bilgisini paylaşmak istemeyen değişime ve öğrenmeye açık olmayan veya sonuçlardan sorumlu olmayan-... Hiç böyle bir insan oldunuz mu?  Bu kişi bir lider midir? Gerçekte evet, bizim istediğimiz anlamda değil belki ama bu kişi hala proje süresini, girişimciliği, takımı ve kültürü etkiliyor.

Takım çalışması ve liderliğin Insana Saygı ile nasıl bir bağlantısı var?  Bireysel olarak İnsana Saygı kültürüne nasıl katkıda bulunabiliriz? Bunun yolu, bireysel farkındalıktan ve kendimize liderlik için bireysel sorumluluktan başlar. 

Kendinize sorun, 'Ben

• öğrenmeye ve gelişmeye devam ediyor muyum?
• koçluk yapıyor ve diğerlerinin varlığını da kabul ediyor muyum?
• yapıcı bir dil kullanarak ve iyi dinleyerek etkili iletişim kurabiliyor muyum?
• sürekli iyileştirme-yalın kültürün gelişmesine katkıda bulunuyor muyum?
• süreçlerin iyileştirilmesinde ve problem çözümlerinde aktif rol alıyor muyum?
• hem sürece hem de sonuçlara odaklanıyor muyum?

Bütün bunlara cevabınız evet ise kendinize liderlik edebiliyorsunuz ve gelişimin farkındasınız. Çevremizdekilerin de bunun farkında olmasını sağlamak, iyinin yayılımını sağlamalıyız.
Birçok insandan "Benim yöneticim bana saygı duymuyor. Bu bahsettiklerinizi yapmıyorlar." şikayeti duyuyoruz. Saygı, sadece tek yönlü bir yol değildir. Saygı göstermek ve saygı gösterilmek... Birileri değişmeye başlamalı. Bazen davranışlarınızla, hareketlerinizle patronunuza, yöneticinize liderlik etmeniz Yalın organizasyon kültürünü oluşturmak için gerekli olabilir. Gandhi'nin söylediği gibi: "Dünyada görmek istediğiniz değişim siz olun."

Peki bugün ve ötesinde nasıl her an liderlik edeceksiniz? Güven, sorumluluk, yeterlilik ve saygıyı inşa edebilecek misiniz edemeyecek misiniz? Seçim sizin; akıllıca seçim yapın. Liderliğinizin çevrenizdekilerin yaşamını nasıl değiştireceğini bilemezsiniz.