Türkler esnek İK uygulamalarına geçerse?

İK uygulamaları son yıllarda gelen yeni kuşakla ve onların beklentileri ile birlikte gelişim gösteriyor. Birçok örneğini gördüğümüz bu uygulamaların yurt dışındaki uygulamalarının ne olduğuna ve biz Türklerin bunu uyguladığımızda neler olduğuna ya da olabileceğine bakalım istedim.

Sonuç Odaklı İş Ortamı (ROWE - Results Only Work Environment) : Çalışanların çalıştıkları saat üzerinden değil, ürettikleri sonuçlar üzerinden maaş aldıkları insan kaynakları yönetim stratejisi.

• Nasıl olsa sonuç alıp almadığına göre değerlendirilecek çalışan değil mi? Çıktı almanın uzun süreceği işler verirsem nerede olursa olsun çok çalışmak zorunda kalır!!! düşüncesi.
• Yakın bitiş tarihlerine sahip işler için çalışanın görevlendirilmesi ile çalışanın daha uzun saatler çalışmasını garanti altına alma

gibi fikirler, yaratıcı Türk beyinlerinden çıkacaktır. Belki de şu anda hayal edemediğimiz daha başkaları...

Yine sonuç odaklılık esas alınarak yapılan bazı çalışmalar var ki Türkiye'de de örneklerini görmek mümkün. Esnek çalışma saatleri buna bir örnek.

Esnek çalışma saatleri : Belli bir aralıkta iş yerinde bulunmayı zorunlu kılıp sabah ve akşam geliş-gidiş saatlerinde değişiklik yapabildiğiniz durum. 

Türkler uygulayınca;

• Sabah geç geldiniz, akşam kalan işlerinizi telafi için kalmak istersiniz ama yöneticinizden imzalı kağıt götürmeniz gerekir
• Sabah geç geldiniz, yöneticiniz "oooo, hayırdır uyanamadın mı?" diye sorar
• Zamanında + yönde esnettiğiniz saatleri kullanmaya başladığınızda bu, birilerinin gözüne batar. Bu kişiler yöneticiniz ya da diğer çalışma arkadaşlarınız olabilir. Sanki daha önce o saatlerce çalışan siz değildiniz.

Anlık performans değerlendirme & geri bildirim verme : Yılda bir defa performans değerlendirme yapmak yerine kişinin yaptığı işlerle ve başarıları ile ilgili anlık geri bildirim verme esasına dayalı performans değerlendirme.

Bizde yöneticiler genellikle yılda bir defa yapılan performans değerlendirmeyi de çoğunlukla yapmadıkları ya da bazıları da yapmış olmak için yaptıkları için her işle ilgili çalışana geri bildirim verme işi, bu tip yöneticilere kan kusturacaktır. 

• Olumsuz geri bildirim verilmesi gereken konular için büyük oranda eksik kalacak ya da layığıyla verilmemiş olumsuz geri bildirimler olacaktır.
• Olumlu geri bildirimlerde de kaliteli geri bildirim verme sıkıntısı yaşanabileceği gibi, zaten bu kişinin işiydi denilip dikkate alınmayacak konular çıkacaktır.

Örnekler çoğaltılabilir, ancak hepsiyle ilgili ortak yan şu ki kurum kültürü bu ve bunlara benzer yöntemlere hazır değilse, yöneticiler bu yeni sisteme sahip çıkmayacaksa yeni sistem eskisini mumla aratır.

Esnek çalışma saatleri uygulaması devreye alınırken çalışanların yaşadıkları heves, kursaklarında kalabilir. Esnek çalışma saatleri, eski normal çalışma zamanınızı aratacak esneklikte olabilir. Bu nedenle yapılan çalışmaları, devreye alınacak uygulamaları devreye almadan önce sisteme önce çalışanların ve kurumun hazırlanması gerekir.

Bunlar dışında yeni uygulamalar ve bu uygulamalarda yaşanabilecek sıkıntılarla ilgili paylaşmak istedikleriniz olursa, paylaşımda bulunun. Böylelikle hep beraber hem yenilikleri hem risklerini öğrenelim.

Nasıl motive olurum? Olursun? Oluruz?

Motivasyon, kişisel bir kavramdır. Sizi motive eden bir şey beni hiç ilgilendirmeyebilir ya da beni çok heyecanlandıran ve motive eden şey sizin umurunuzda olmaz. Ben iç motivasyonu yüksek bir insanım, dış kaynaklar benim motivasyonumu çoğunlukla etkilemez. Nelerin beni motive ettiğini bilsem de, uzun zamandır adını koyamadığım bir motivasyon kaynağım vardı. Okuduklarım, duyduklarım, dinlediklerimden anlıyorum ki o kaynak özerklikmiş.

Özerklik, Daniel Pink'in Tip X ve Tip I olarak adlandırdığı davranışlardan olan Tip I davranışının temellerinden biri. Tip X dış motivasyona ihtiyaç duyanlar ve Tip I ise iç motivasyona ihtiyaç duyanlar olarak adlandırıyor. Tip I, dış isteklerden daha çok, içsel arzularla hareket ediyor. Tip I davranışındaki kişiler, özerklik, amaç ve ustalıkla besleniyorlar. 

ÖZERKLİK

Özerklik, insanların özgür bırakılması, ne zaman ne yapacaklarına ve nasıl yapacaklarına kendilerinin karar verebilmesi...  ABD'deki bir şirkette özerklik konusunda bir deney yapıldı. Firma Meddius, CEO Jeff Gunther. Bilgisayar yazılım ve donanımı üzerine faaliyet gösteren firmada, insanların çalışma programları, saatleri kaldırılıyor. Belli bir ofiste, yerde çalışmaları gerekmiyor. İşlerini ne zaman, nasıl ve nerede yapacaklarına tamamen kendileri karar veriyorlar. Tek şart var, o da işlerini yapmaları. Böylelikle firma sonuca odaklı bir çalışma ortamı (ROWE-Results Only Work Environmet) haline geliyor. 

Gunther, 2008 Aralık'ta yaptığı açıklamada yeni yılın ilk 90 gününde ROWE adlı bir deney yapılacağını çalışanlara açıklıyor. Başlangıçta insanların durumun farkına varıp bu esnekliği kullanamadıkları söyleniyor. Ancak birkaç haftadan sonra uygulama, insanlar tarafından algılanıp uygulanmaya başlandığında verimliliğin arttığı, stresin azaldığı tespit ediliyor. Deney başarılı olması sebebiyle sürekli olarak uygulama kararı alınıyor.

Gunther, çalışanların firmada değilken ne yaptıkları ile, ne kadarlık zamanlarını işe ayırdıkları ile ilgilenmiyor. O, sadece sonuç alınıp alınmaması ile ilgileniyor.

USTALIK

Eski tip motivasyon çalışan ve yönetici arasında itaatten bahsederken, artık motivasyon sorumluluk üstlenmeyi gerektiriyor. Y kuşağının sorumluluk ve yetki istediğinden sıklıkla bahsediliyor. Bu kuşağın da talebi olan sorumluluk alınmasıyla ustalık oluşuyor.

Motivasyon ve temelinde yatan duygularımızla ilgili yapılan bir çok araştırma var. Belki de Yalın Yönetim felsefesinde işlerin de doğru şekilde gidebilmesini sağlamanın yolu AKIŞı sağlamak olduğu için, motivasyon konusunda Csikszentmihalyi'nin Akış teorisi bana çok anlamlı geliyor. Csikszentmihalyi'nin yaptığı deneylere göre insanların en tatmin olduğu anlar, hayatlarında en üst seviyeye ulaştıkları zamanlar, insanların akış halinde oldukları anlarda yaşanıyordu. (1) 

Akışta en önemli olan, kişinin sorumluluğu olan işle, yapabileceği yeteneğin kendisinde olması arasındaki uyum. 

AMAÇ

Csikszentmihalyi'ye der ki : "Amaç, yaşamak için gereken hareket enerjisini sağlar." Sizin her sabah yataktan çıkmanızı sağlayan şey ne? 

Csikszentmihalyi'nin Akış ile ilgili deneylerini kullanarak motivasyonumuzu yüksek tutmanın, kendimizi tanımamızın bir yolu var. Bunun için yapmanız gerekenler :

1. Kendinize bir alarm oluşturmak.
2. 1 hafta boyunca rastgele zamanlarda kırk kez çalacak şekilde düzenlemek.
3. Alarm çaldığında ne iş yaptığınızı ve kendinizi nasıl hissettiğinizi yazmak. Akış hissinde miydiniz?
4. Hislerinizi kayıt altına almak.

Bu gözlemlerden yola çıkarak;

• iyi hissettiğiniz anlarda ne yapıyordunuz? 
• içsel motivasyon kaynağınız neydi?
• bu anları arttırmak için ne yapabilirsiniz?

En başta motivasyonun kişisel bir kavram olduğunu söylemiştik. Bu nedenle kendi motivasyon kaynağınızı ve kendiniz için doğru yolu kendiniz bulmalısınız.

Yolunuz açık olsun :)

(1)Daniel Pink "Drive" kitabından alıntı.

PROBLEMİ GÖR VE ÇÖZ! AMA NASIL?

Yalınlaşma çalışmaları için şirketimizde 4P modelini kurgulamaktan bahsetmiştik. Amaç (Purpose), Proses (Process), Çalışanlar ve tedarikçiler (People and partners), Problem çözme (Problem solving).

Amaç, hedef üst yönetim tarafından çalışanlara gösterilmesi gereken hedefken diğer adımlara ilerledikçe konunun yaygınlaştırılması, herkes tarafından kabul edilip uygulanması büyük önem taşır. Proseslerin doğru tasarlanması ya da revize edilmesi, iş yaptıkları alanda oluşan problemlerin işi yapan kişi tarafından görülmesi ve bunların çözümlenmesi tüm çalışanların katkı sağlaması gereken adımlar. Hep tüm çalışanların katılımının yalınlaşma faaliyetlerinde önemli olduğunu belirtiyoruz. Bunu yapmaya çalışırken dikkat etmemiz gerekenleri de gözden kaçırmamak gerektiğini düşünüyorum.

Bir insandan katılımını istediğimiz herhangi bir konu için 3 konuda yeterliliğine bakmak gerekiyor.

1. Bilgi
2. Beceri
3. Tutum (Alışkanlık)

BİLGİ : Problemi çözebilmek için ilk sahip olmamız gereken o konuya dair yeterince teorik birikime sahip olmamız gerekir. Bunu da eğitim yoluyla alırız. Firmalarda üretim planlamanın nasıl yapıldığına dair üniversitedeyken aldığımız Üretim Planlama dersleri buna bir örnek. Endüstri mühendisliği bölümünde olan tüm öğrenciler teorik olarak ne yapılması gerektiğini bilirler, ama iş yerinde çalışmaya başladıklarında bu bildikleri ile planlamayı yapamazlar.

BECERİ : Alınan teorik bilginin pratik olarak da geliştirilmesidir ki yıllarla birlikte deneyim kazanmak diyebiliriz. Hele bir de konuyla ilgili doğuştan gelen bir yeteneğimiz de varsa deneyimle birleştiğinde ortaya harika işler çıkar. Bu da üretim planlama konusunda 2-3 yıl çalıştıktan sonra farklı bakış açıları ve yöntemleri görerek, hem işin teorisini hem de pratiğini göz önünde bulundurarak çalışmayı gerektirir.

TUTUM (ALIŞKANLIK) : Bilgiyi, kişiyi, kurumu ya da grubu algılama, oluşan duyguya göre bunları reddetme ya da kabul etme davranışı sergilemek olarak tanımlanabilir. Üretim planlama örneğinden devam edersek; teorik olarak işin nasıl yapılması gerektiğini bilmemize rağmen bu bilgiyi reddedip bakkal usulü planlama yapan firmamızda "böyle gelmiş böyle gider" diyerek çalışmaya devam edebiliriz. Bu da bizim yaptığımız işe karşı olan tutumumuzu gösterir.

Yalınlaşma çalışmalarında tüm çalışanlar, problemleri görsün ve çözsün istiyoruz. Bu durumda ilk bakmamız gereken o çalışanların konu hakkında yeterince bilgisi var mı? Neleri problem olarak görmesi gerektiği, problemin nasıl çözüleceği konusunda yeterli bilgileri var mı? Eğitim verildi ve uygulama yapmaları sağlandı mı? Farklı örnekleri görmeleri, benchmark çalışmaları ile bakış açılarını geliştirmeleri sağlandı mı? Tabi ki bunların hepsinin bir anda olması gerekmiyor. Ancak bir adımı tamamlayıp içselleştirdikten sonra daha fazla katılım ya da problemlerin çözümündeki kaliteyi arttırmak açısından önemli.

Beceri konusundaki yetkinliklerini geliştirmek için problem çözme konusunda pratik yapmaları konusunda onlara destek olduk, daha çok uygulama yapmaları için onları yüreklendirdik mi?

Firmalarda ortaya çıkan her yeni konuya olduğu gibi yalınlaşma çalışmalarına, problem çözme aktivitelerine de başlangıçta tutum reddetme yönünde olabilir. Tutumun kabul etme olabilmesi için, çalışma yapmasını istediğimiz kişileri iyi tanımaktan geçiyor yolumuz. Burada da her ekibin yöneticisine büyük görev düşüyor. Çalıştığı ekibi iyi tanıması, onları motive edecek şeyin ne olduğunu bilmesi ve katılım sağlamaları için yapılması gerekeni onların bilmesi. Böyle yazarken ya da okurken çok kolay gibi görünse de işin içinde olup tutumu değiştirmek ya da en başta kabullenme olmasını sağlamak çok da kolay değil.

Her şeyde olduğu gibi problem çözebilmemiz için de en başta odağımıza İNSANı almamız gerekiyor. Kendimizi ve birlikte çalıştığımız ekipleri iyi tanımazsak neden başarısız olduğumuz sorusunun peşinde koşar dururuz.

Kedinin kuyruğunu kovaladığı gibi sürekli aynı şeyin peşinde koşmadığımız günler dileğiyle...