OPERASYONEL MÜKEMMELLİK VE SPOR

Operasyonel mükemmellik ve spor yapmak hayatımın bir parçası. Bugün nasıl ortak yanları var ya da spor yaparken yaşadıklarımdan çıkarımlarla operasyonel mükemmelliği nasıl bağdaştırabiliriz onu yazacağım.

Haziran ayında 21 günlük kendime meydan okuma plank çalışmasına başladım. Takip ettiğim programda 21.gün sonunda gelinen nokta 4 dk 45 sn plank yapabilmekti, ilk gün 30 sn ile başlanıyordu. Son 12 senedir arada aksamalar olsa da spor yapan biri olarak 2 dk plank ile başlamak benim için uygundu. Biraz zorlayıcı ama yapabileceğime inandığım bir süre.

2 dk plank ile başladım, hedefim de 21 gün sonunda 5 dk'ya ulaşabilmekti. Her gün arttıracağım süre ile ilgili min artış hedefi koydum. Ancak bu hedefi yakaladım diyerek dayanma gücüm olduğu halde bırakmadım, artık yapamam dediğim noktada bıraktım hep. 21 gün sonunda ulaştığım süre 5 dk 40 sn idi. Hedefimin üstündeydim. Bu süre içinde bugün yapmasam dediğim, yeter artık bu da neymiş bedenimi çok zorluyorum dediğim zamanlar oldu. Kendi kendime telkinde bulunarak, zaman zaman da eşimin bugün plank yapmayacak mısın soruları ile kendime gelip çalışmayı atlamadan sürdürdüm.

Hayatta her yaptığımız şey böyle. Özellikle yeni başladığımız alanlar bizi daha çok zorluyor. Önümüze çıkan engeller ya da problemler bizi vazgeçirmek için yeterli oluyor. Zaten olmaz, bu kadarı yapılamaz diyerek vazgeçiyoruz.

Sürekli iyileştirme, operasyonel mükemmellik çalışmaları da bu şekilde ilerliyor ya da bitiyor. 15 senelik operasyonel mükemmellik ve 21 günlük plank denemesi tecrübelerime bakarak aşağıdaki olmazsa olmazların bu süreçte size destek olacağını düşünüyorum.

• Nerede olduğumuzu bilmek

Hepimiz kişisel olarak birbirimizden farklıyız. Firmalar da gerek sektör gerekse organizasyon kültürü açısından birbirinden farklı. Konu iyileştirme çalışmalarının yapılması ise, her firmanın mevcut seviyesi, öncelikli problemleri, gelecek hedefleri birbirinden farklı. Bir başkasının ya da başka bir firmanın yaptığını bizim yapmamız uygun olmayabilir. Ya da en azından şimdilik başlangıç noktamız o olmamalıdır.

Benim için 21 gün plank örneğinde ilk gün 30 sn ile başlanıyordu, oysa ben zaten spor yaparken 1,5-2 dk'lık plank yapıyordum. 30 sn ile başlamak benim seviyemin altında kalıyordu. Tam tersi durum da mümkün. 2 dk ile başlanması gereken bir program olup benim ancak 30 sn'ye dayanabilmem gibi. 

Operasyonel mükemmellik  çalışmalarında da durum farklı değil. 4-5 senedir bu konuyla ilgili çalışmalara devam eden firmalara, işe yeni başlayan firmalara verdiğimiz destekler de farklı oluyor. Çünkü başlangıç noktaları farklı. İki firma düşünün ikisi de yeni başlangıç yapsınlar, bu durumda bile problemleri, engelleri ve varmak istedikleri yerler farklı olduğu için farklı başlangıçlar yapıyoruz. Her firmada 5S ile başlamak, henüz ortada hiçbir şey yokken TPM çalışmalarına başlamak abesle iştigal oluyor.

• Motivasyonumuzu kaybettiğimizde telkin ya da destek olacak biri ile ilerlemek

Operasyonel mükemmellik yolunda eğitimlere ve çalışmalara başladıysak rutin yapılması gereken işlerde her birimizin dağılması mümkün. Bu nedenle firma olarak motivasyonun sürekliliğini sağlamak hepimizin elinde. Şüphesiz üst yönetime burada çok iş düşüyor. Çalışanların katkısının azaldığını, sürecin aksadığını görüp ilerletmek için harekete geçmeleri gerekiyor. Ancak ekip içinde hepimiz üst yönetimin bizlere olduğundan daha yakın çalışıyoruz. Ekip arkadaşlarımıza, yöneticimize, hatta çalışan operatörlere onlardan daha yakınız. Kimin motivasyonunun neden düştüğünü daha kolay ve çabuk anlama şansımız var. Bu şansı değerlendirip sadece kendi katkımızdan ise, çoğunluğun katkısını arttırmaya destek olabiliriz.

Eğer iyileştirme çalışmalarının yapılması için sorumlular-liderler belirlendiyse bu kişilerin de motivasyonunun yüksek olması çok önemli. Şunu bilin ki ayağı tökezlediğinde umutsuzluğa kapılan, çıkış yolu aramak yerine bu iş olmuyor diye söylenmeye başlayan kişiler bu işe uygun değil.

• Her küçük adım ve uzun dönem için hedefler belirlemek

İşin sonunda nereye gitmek istediğimizi bilmek önemli. Adım adım hedeflerin de belli olması motivasyonumuzu yüksek ve devamlı tutması açısından faydalı oluyor. Benim her gün plank süremi 15 sn arttırma hedefim, bazı günler aynı süreyi koruma hedefim vardı. 21 gün sonundaki 4,5 dk hedefime gitmek için her gün bu programa uymam gerekiyordu. Uyamadığımda bir sonraki gün bunu telafi edecek fazla efor harcamam gerektiğini biliyordum. Bu, hem programa uymama riskini azaltıyor hem de bir aksilik olur da uyamazsak ne yapmamız gerektiğini bilmemizi sağlıyor.

Adımlardaki bu küçük hedefleri doğru belirlemek, düzgün bir şekilde takip etmek ve labirentte yolumuzu kaybetmemek için doğru analiz etmek gerekiyor.

21 gün plank biteli 5 gün oluyor, ben hala günde 5 dk plank yapmaya devam ediyorum. Şimdi üstüne başka ne koyabilirim, ne beni daha güçlü ve sağlıklı yapabilir onun peşindeyim. Benim için yeni birşey olacak, hem yapabileceğim hem de beni biraz zorlayacak ilerletecek birşey.

Siz de bugün hem bireysel olarak hem kurumsal olarak ne yapabilirsiniz, gelecekte sizi daha güçlü ve kurumsal olarak rekabetçi yapacak şeyi bulup ilk adımınızı atmaya ne dersiniz? Bu işleri yaparken sizin olmazsa olmazlarınız neler?

PROBLEM ÇÖZMENİN KOLAY YOLU VAR MI?

Yaptığımız eğitimlerde ya da çalışmalarda işlerin daha kolay olmasını isteyen çok kişi ya da kurum oluyor. Hepimiz işimizi kolay hale getirmek istiyoruz ya da müşteri olarak işimizi kolaylaştıranları seçiyoruz.

Problem çözümü için 5 neden analizi, balık kılçığı diyagramı, Pareto, DOE, v.b. anlattığımızda daha kolay bir yol olup olmadığı sorgulanıyor. Ya da bunları yapacak yeterli zamanları olmadığı serzeniştleri... Ortalama bir lideri ya da hat çalışanının balık kılçığı diyagramı, Pareto, v.b. konularda çok yetkin olması gerekir mi? Harcadığımız çaba bunun için mi?

Karen Martin'in deneyimlerine dayanarak oluşturduğu bir deneme var. İnsanlar "Kök neden analizini neden yapmak gerekiyor?" sorusunun cevabını bu deneyimi yaşayarak öğreniyorlar. Biz de bu tekniği eğitimler ve saha çalışmalarına başlamadan önce kullanıyoruz. Denemenin adımları şöyle :

• Arkalı önlü bir çalışma kağıdı kullanıyoruz. 1.sayfada iki kolon var : Problem ve Çözüm. 2.sayfada : Problem, Kök Neden ve Karşı Önlem.

• Eğitimin ya da çalışmanın en başında katılımcılardan 2-3 problem yazmalarını istiyoruz. Şirket içi bir eğitim ise işle ilgili bir problem, genel katılıma açık eğitimde ise iş dışındaki problemler olmasını tercih ediyoruz. Hiçbir içerik, problem çözme aracı anlatmadan önce bu seansın yapılması önemli. (15-20 dk)
• Her problemi çözeceğini düşündükleri çözüm ya da birden fazla çözümü yazmalarını istiyoruz. (15-20 dk)
• Sonra PUKÖ (Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al) döngüsünü anlatıyoruz. "Planla" adımında kök neden analizi açıklamasında bir tartışma ortamı yaratıyoruz. Ancak burada 5 neden analizi dahil hiçbir araçtan bahsetmiyoruz. (20 dk)
• Sonra çalışma sayfasının arkasında aynı problemler için olası nedenleri yazmalarını istiyoruz. (15-20 dk)
• En sonunda da bu olası nedenleri ortadan kaldıracağını düşündükleri karşı önlemlerin neler olduğunu yazmalarını istiyoruz. (15-20 dk)

Karen Martin'in yaptığı denemelerde olduğu gibi, biz de bu çalışmaların %100'ünde ilk sayfadaki çözümlerle ikinci sayfadaki karşı önlemlerin farklı olduğunu gördük. Problemde çözüme giderken hiçbir araç kullanmaksızın sadece kök neden analizi aşamasını eklemek bile insanları farklı sonuçlara ulaştırıyor. 

Burada tek yaptığımız ya da yapmaya çalıştığımız şey insanları DÜŞÜNMEYE teşvik etmek.

Bulduğumuz karşı önlemlerin daha derin analizler ve doğrulamalar yapmadan doğru olduğunu söyleyemeyiz. Çoğu durumda da doğru değildir. Ancak problemlere çözüm bulurken bakış açımızı değiştirip DÜŞÜNMEK gerekiyor. Bunu yaptığımızda problem çözmenin kolay yolunu da buluyoruz. 

Problem çözmeyi ve iyileştirmeyi daha çok insana-kuruma ulaştırmamız gerektiğine inanıyorum. Problem çözme ve eleştirel düşünme bakış açısının geliştirilmesi, beceri setlerini geliştirmekten daha önemli. 

DOE, pareto, v.b. araçları kullanmamız gereken problemlerimiz olsa da ilk adımdan-bakış açımızı değiştirmekten başlasak herşey daha kolay olabilir.

Siz ne dersiniz?

YALIN YÖNETİM VE TÜRKLER

Henry Ford, yalın düşüncenin atası olsa da Yalın denildiğinde aklımıza Japon firmaları ve Toyota geliyor. Birçok kişinin inancı da Japonlar'ın zaten doğuştan bu çalışmalara yatkın oldukları ya da onların hamurunda bu davranışların olduğu yönünde. Japonlar'ın hangi özelliklerinin Yalın yönetimi destekler, hangilerinin Yalın yönetimle ters düştüğünü anlatan yazıya detaylı okumak isterseniz buradan ulaşabilirsiniz.

Kısaca destekleyen ve engel olan özelliklerin neler olduğuna bakarsak:

Destekleyen özellikler, yapılan işlerde rutinleri olması ve kurallara uyum, mükemmellik için gösterdikleri çaba, saygı ve nezaket, dinleme ve sabır, temizlik ve düzen. Engellere baktığımızda hiyerarşinin önemi ve emir-komuta zinciri, başarısızlık korkusu, kurallara katı şekilde uymak, problem çözme sürecinden çok cevaba odaklanmak.

Dikkat edersek destek olan ve engel olan özelliklerden bazıları aynı davranışın sonuçları. Rutinlerin olması ve kurallara uyum yalın yönetimde süreci kolaylaştırırken kurallara katı şekilde uymak zorlaştırıyor, çünkü yaratıcılığın önünde engel oluşturuyor. Aynı şekilde mükemmellik için gösterdikleri çaba ve başarısızlık korkusu yine aynı davranışın sonuçları. 

Bütün bunlardan yola çıkarak, biz Türkler'in iyileştirme kültürünü destekleyen ve köstek olan yanlarımızın neler olduğunu ortaya koyarsak değişime, iyileştirmeye giden yolda işimiz kolaylaşabilir.

• Aceleci olmak

Hemen çözüme ulaşıp olayı kapatmaya çalışıyoruz. Bu da çoğu zaman kök nedeni bulmadan problemlerin üstünü geçici olarak örtmemizi sağlıyor. Bu özelliğimizi fırsat olarak görüp değişimi ve gelişimi desteklemek için kullanabiliriz. İyileştirme çalışmalarına başladığımızda yaşadaıklarımızda genelleme yaptığımızda belirlenen aksiyonlarla ilgili olarak ne kadar hızlı adım atıyorsak o denli başarılı sonuçlara erişiliyor. Ne zaman ki aksiyonlar ertelenmeye başlanıyor ya da uzun vadeli tarihlere planlama yapılıyor, orada sürecin tamamlanması zorlaşıyor. Ya da elde edilen fayda beklenenden az oluyor.  

• Yardımlaşma kültürü

Toplum olarak yardıma, desteğe ihtiyacı olanlara elimizi uzatıyoruz. Geçmişten gelen imece kültürümüz de buna en güzel örnek. Firmalarda bu yardıma, desteğe köstek olacak sistemler kurmadığımız sürece iyileştirme çalışmalarında bizi en iyi destekleyen özelliğimiz bu oluyor.

• Kurallardan hoşlanmamak ya da kuralları delme yollarını aramak

Kuralları delmeye çalışmak çoğu zaman beraberinde sorunları da getiriyor. Örneğin emniyet kemeri takılmadığında duyduğumuz sesi susturmak için tasarlanmış bu parçalar... 

Ancak diğer taraftan bakarsak kuralların dışında çıkıp başka yollar düşünmek yaratıcılığı ve dolayısıyla gelişimi destekleyen bir özellik. Sadece bu özelliği doğru alana yönlendirmemiz gerekiyor.

• Kolay olduğunu düşündüğümüz işleri yapmak

Bu şekilde söylendiğinde kötü bir özellik gibi görünüyor. İyileştirme ve gelişim yolunda işlerin zorluğundan bahsetmek yerine yapılacakların işlerimizi kolaylaştıracağını doğru şekilde anlatmak bu güçlü yanımızı kullanmamız için bizi motive edecektir. Bir işin daha kısa zamanda bitirilmesi, daha kolay yapılması ya da  kalite hatasına açık noktalarının ortadan kaldırılması gibi faydaları ortaya konabilir. 

Yalın yönetim, farklı kültürlerden gelen en iyi yönetim düşüncesinin bileşimidir. Toyota, kültürel engellerin üstesinden gelmek için Batı'dan fikir alarak inovasyonu ve problem çözmeyi destekleyen sağlam bir yönetim sistemi oluşturdu.

Aslında her ülke ve firmanın zayıf olduğu noktaları etkileyen kendine özgü güçlü yanları ve kısıtları var. Bu nedenle "Japon değiliz", "Toyota değiliz" ya da "araba üretmiyoruz" gibi mazeretlerin firmanızı geriye götürmesine, sürekli iyileştirmenin temel ilkelerinin uygulanmasını önlemesine izin vermeyin.

Kaynakça: *https://planet-lean.com/japanese-culture-lean-culture/