Podcast çekimlerinin bana düşündürdüğü : UMUT

Sohbetlerin yeni fikirlere yol açmasını ve insanı başka bir yöne götürmesini seviyorum. Yeni bir iş görüşmesi, seminerler ya da farklı alanda yapılan görüşmeler, zihinsel kaslarınızı çalıştırmak ve inandıklarımızı sorgulamak için zengin fırsatlar. Bazen bir sohbetin sizi nereye götürdüğüne çok şaşırıyorsunuz. Böyle bir sürpriz, podcast çekimleri sonrasında neler konuştuğumuzu değerlendirirken benim başıma geldi.

Podcast çekimlerinde genel olarak sürekli iyileştirme yolculuğunda başımıza neler geldiği, bunların nasıl aşıldığı, zorlukların ve engellerin nedenlerini farklı deneyim sahibi kişilerle konuşuyoruz. Bütün bu paylaşımlara dışarıdan bakınca umudun gelişim sürecinde ne kadar önemli olduğunu fark ediyorum. Mevcut durumdan gelecek duruma-daha iyiye geçiş insanlara umut veriyor ve umut veriyorsa başarılı oluyor. İş hayatında umuttan pek bahsetmeyiz. Ama insanlar gün boyu uğraştıkları karmaşanın fazlalığından hayal kırıklığına uğruyorlar. İşte bu gibi durumlarda umut olduğunda değişmek için panzehir oluyor. O karmaşaya, o hayal kırıklığına rağmen insanlar bu umut uğruna çaba gösteriyor.

Elbette tek başına umut yeterli değil. Bir firma düşünün, satış cirosunun %10 artmasını hedefliyor. Gelecek durum %10 daha fazla ciro. Bu, umutla ulaşılacak bir yer değil. Bu hedefin hangi stratejiler le ve aksiyonlarla hayata geçirileceği tespit edilip hayata geçirilmeli. Satış cirosunu %10 artırmak için aşağıda örneği verilen sorular gibi çeşitli soruları yanıtlayarak yol haritamızı belirleyebilir ve hedefe ulaşabiliriz:

• Kaç tane yeni müşterimiz bulmalıyız?

• Yeni ürünlerimiz  ne olacak?

• Mevcut müşterilerden daha fazla ne satabiliriz.

• Alacağımız bu işleri üretmek, müşteriye göndermek ve diğer konularla ilgili ihtiyaçlar nedir?

İnsanlar soruların yanıtlarını ve işlerin yapılabilirliğini gördükleri zaman, bakışların karamsarlıktan iyimserliğe doğru yöneldiğini görmek harika.

İyileştirme sonuçlarının, başarı odaklı zihinler ve ön koşulları kurmaya bağlı olduğunu düşünüyorum. Ancak işin içinde insan olduğunu unutmamak lazım. İşin insan boyutu, problem çözmede ve organizasyonların dönüşümünde umudun ve iyimserliğin de yeri olduğunu düşündürüyor. İnanan insanlar bu değişimi gerçekleştirebiliyor. İnanmaları için de o işin olabileceğine inanacak kadar iyimser, elinden geleni yaptıktan sonra olmasını bekleyecek umuda sahip olması gerekiyor.

Umut ve iyimserliğin bu çalışmaları nasıl etkilediğini daha detaylı araştırmak, işi psikolojik boyutuyla ele almak ve veri toplamak gerektiğini düşünüyorum. Kişisel hedeflerin gerçekleştirilmesi konusunda Amerikalı psikolog Charles Rick Snyder 2000 yılında "Umut Teorisi" adında bir çalışma yaptı.

Snyder’ın Umut Teorisi hakkında konuşurken, ‘umut’ kelimesini tanımlamak faydalı olacaktır. Umut, istenen bir hedefe götüren belirli yollarda yürümenin algılanan yeteneği olarak görülebilir. Ayrıca, bu yollarda yürürken insanların motive olmalarına yardımcı olur. Umut hem bilişsel unsurlardan hem de duygusal unsurlardan oluşur. Snyder’ın Umut Teorisi amaçları, yolları ve seçim özgürlüğünü içerir. Ona göre, insanların umuduyla ilgili olan en az üç bileşen var:

• odaklanmış düşüncelere sahip olmak (Amaçlar)
• bu hedeflere ulaşmak için önceden stratejiler geliştirmek (Yollar)
• bu hedeflere ulaşmak için gereken çabayı göstermeye motive olmak (Hedefe Yönelik Enerji)

Birey yukarıda listelenen bileşenlere ulaşma yeteneklerine ne kadar çok inanırsa, umut duygusu geliştirme şansı o kadar artar.

Hem kişisel gelişimde hem firmalardaki sürekli iyileştirme açısından bakıldığında umuda yer açmanın yolunu bize gösteriyor.

1.AMAÇLAR

Amacımız karlılığımızı arttırmak, nakit akışımızı iyileştirmek ya da müşteri memnuniyet performansımızı arttırmak olabilir.  Ya da işimizi daha iyi hale getirmek için gitmek istediğimiz yer her neresiyse o bizim amacımız, hedefimiz olacak.

2.YOLLAR

Synder'a göre YOLLAR, istediğimiz hedeflere ulaşmak için izlediğimiz rotaları ve bu rotaları üretme algısını ifade ediyor.
1996'da Synder, hedefe ulaşmanın olumlu duygularla ilişkili olduğunu bulmuştur. Yüksek umutlu kişiler, engellere düşük umutlu kişilerle aynı tepkiyi vermezler. Yüksek umutlular engellerin üstesinden gelmek ve hedeflerine ulaşmak için alternatif bir yol planlamak için uğraşırlar. (Snyder, 1994, Snyder, 2000 s. 10).

Yukarıda bahsettiğimiz amaçlardan biri ile devam edelim.

Karlılığımızı arttırmak için nasıl yollar belirlemeliyiz? Başka bir ifadeyle her gün yaptığımız işle ilgili aksiyonlarımız ne olmalı?

- Üretimde verimliliği arttırmak

- Makineleri daha verimli kullanmak

- Müşteriye sevkiyat performansımızı iyileştirmek

- Tedarikçiden aldığımız malzemenin kalitesinin standardizasyonu (Kalite probleminin iyileştirilmesi)

- Tedarikçi sevkiyat performansını iyileştirmek

- Satış tarafında aynı müşteriye yeni ürün sunmak

- Farklı müşterilere ürünlerimizi tanıtmak, satışını yapmak için gerekli altyapıyı hazırlamak
- Satış ekiplerinin daha çok sahada olmasını sağlamak
Bu bahsettiklerimizin hepsi karlılığımızı arttırmanın yolları olabilir. Bu veya daha fazla yolu belirleyip ilerlemek, yollardan biri tıkandığında tıkanıklığı ortadan kaldırmak için çaba sarfetmek ve yeni yollar tasarlamak bu adımın aksiyonları.

3.HEDEFE YÖNELİK ENERJİ

Hedeflerimize giden rotalarda ilerlerken bizdeki olumlu motivasyonu ifade eder.
Kendi kapasitelerine inanan kişiler, hedeflerine ulaşabilmek konusunda daha umutlu.

Umut dolu ve iyimser insanlar, hedeflere ulaşmak ve engelleri aşmak için farklı yollar, farklı planlar oluşturuyor. Hedefleri ve yolları belirledikten sonra her şey planlandığı gibi gitmeyebiliyor, engeller çıkıyor. Önünüze çıkan engelleri belirler ve bunların nasıl aşılacağını düşünürseniz, hedefe ulaşmanız daha kolay olur ve vazgeçmenin önüne geçmiş olursunuz.

Umut teorisinden yola çıkarak, firmalar çalışanlarına aşağıdaki 3 maddeyi sağlarsa şirket hedeflerini gerçekleştirme, sürekli iyileştirme kültürünü yaratmada başarılı oluyorlar.

1. Yollar - Bakış açıları, yeni yollar bulmak için farklı bakış açılarını görmelerini, bilmelerini sağlamak
2. Donanım - Kendi kapasitelerine inanan kişiler, hedeflerine ulaşabilmek konusunda daha umutlu. Bu durumda kişilerin kapasitelerinin gelişmesi için onları gerekli bilgi, beceri ve deneyime sahip hale getirmek 
3. Hedefe yönelik enerji - Umut ve olumlu motivasyon, farklı yolları buldukça ve kişiler kendilerinde o gücü ve yetkinliği gördüklerinde daha çok gelişir. Umut ve olumlu motivasyonu, çalışanlarını gelişimini sağlayarak sürdürmek, arttırmak 

Snyder'ın Umut Teorisine güvenli bir başlangıç ​​yapmak için aşağıdaki soruları sorarak başlayabilirsiniz.

• Neler oluyor?
• Nereye gitmek istiyoruz? 
• Bizi ne durduruyor?
• Hedefimize ulaşmak için kullanabileceğimiz güçlü yanlarımız neler?
• Geçmişte benzer bir durumda başarılı olduk mu? Neden?

Elbette sonuçlara ulaşmak için umuttan fazlası gerekiyor. Ama bence UMUT başlamak için çok iyi bir yer.

Bu yazının yazılması fikrini bende oluşturan podcastleri dinlemek isterseniz, tüm bölümlere bu linkten ulaşabilirsiniz.

Kaynakça :
*https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0962184900800037
*Snyder, C. R. (Ed.). (2000). Handbook of hope: Theory, measures, and applications. Academic press.
*Snyder, C.R. (1994). The psychology of hope: You can get there from here. New York: Free press. Cited in Snyder, C.R. (2000). Hypothesis: There is Hope. In C.R. Snyder (Eds.), Handbook of Hope Theory, Measures and Applications (pp.3-21). San Diego: Academic Press.

Serpilme diyagramı

Sürekli iyileştirme çalışmalarında amacımız şu yazımızda da belirttiğimiz gibi önümüze çıkan engelleri, problemleri görerek kökünden çözmektir. Bu amaçla kullandığımız birçok araç var. Problemlerin kök nedenlerini tanımlamaya çalışırken çıktının kalitesini/kalitesizliğini birçok nedene bağlamaya çalışıyoruz. Bu nedenler, problemi direkt etkileyebiliyor. Bunun yanında nedenler birbirleri ile bağlı şekilde de sonucu etkileyebiliyor.
İki farklı değişkenin arasındaki ilişkiyi belirlemek için serpilme diyagramı (scatter plot) kullanıyoruz. Bu diyagram ile ilişkinin sebebini anlayamasak da, bir ilişki olup olmadığını ya da ilişkinin ne kadar güçlü olduğunu anlayabiliyoruz.

İstatistiki veri - Komikler

Resim-1*
Serpilme diyagramı 7 temel kalite kontrol aracından da birisidir. Bu diyagramda bulunan ilişkiler aşağıdaki şekilde gösterilebilir:

1. Güçlü pozitif ilişki : Bir değişken değeri arttıkça diğeri de artar, noktalar çizginin yakınında kümelenmiştir.
2. Zayıf pozitif ilişki : İki değişkenin değeri de aynı anda artar, ancak noktalar dağınık durumdadır.
3. Güçlü negatif ilişki : Bir değişkenin değeri artarken diğerininki azalır, noktalar çizginin yakınında kümelenmiştir.
4. Zayıf negatif ilişki : Bir değişkenin değeri artarken diğerininki azalır, ancak noktalar dağınık haldedir.
5. İlişki yok : İki değişken arasında bir ilişki yoktur.

Serpilme diyagramı ilişkiler

Örneğin kullandığımız bir malzemenin, mevsimsel ya da aylara bağlı olarak ölçüsünün değiştiğini düşünüyoruz. Bu durumda hangi ayda sıcaklık kaç derece ve o aylarda malzemenin ölçüleri nasıl değişkenlik gösteriyor, bunu inceleyebiliriz. Aşağıdaki şekildeki gibi etkilediğini görerek bu ilişkiyi ortaya koyabiliriz.

Serpilme diyagramı örnek

Bu diyagramda, değişkenlerin birbirini nasıl etkilediğini bir denklem olarak da görmemiz mümkün. Bu, bize bu değişkenliği ortadan kaldırmak için hangi ay nasıl bir önlem almamız gerektiğini düşünmeye zorlar.

Serpilme diyagramını hangi durumlarda kullanmalıyız?

• Sayısal verileri eşleştirebildiğinizde
• Bağımlı değişkeniniz, bağımsız değişkeninizin her değeri için birden fazla değere sahipse
• İki değişkenin ilişkili olup olmadığını belirlemek için:
  • Problemlerin potansiyel kök nedenlerini belirlemeye çalışırken 
  • Beyin fırtınası yaptıktan sonra, balık kılçığı yaparken belirli bir neden ve etkinin ilişkili olup olmadığını objektif olarak belirlerken
  • İlişkili gibi görünen iki etkinin aynı sebeple olup olmadığını belirlerken
  • Kontrol çizelgesi oluşturmadan önce otokorelasyon testi yapılırken

Serpilme diyagramını oluşturduktan sonra yorumlarken de aşağıdakileri gözden kaçırmamak gerekir:

• Serpilme diyagramı bir ilişki gösteriyorsa, bir değişkenin diğerine neden olduğunu varsaymayın. Her ikisi de üçüncü bir değişkenden etkileniyor olabilir.
• Verileri grafiğe koyduğunuzda, diyagram düz bir çizgiye ne kadar çok benzerse, ilişki o kadar güçlü olur. Çizgi net değilse, ilişkinin varlığının makul bir kesinliği olup olmadığını istatistik belirler. İstatistiksel olarak bir ilişki yoksa veriler rastgele-tesadüfen oluşmuş olabilir.
• Bazen bir ilişki açık değildir, çünkü veriler yeterince geniş bir alanı kapsamaz. Bu durumda bütünü temsil edecek şekilde daha çok-daha iyi veri toplamak gerekir.

Değişkenlerin ve değişkenlerin çıktılar üzerindeki etkisini-ilişkisini ne kadar doğru anlayıp yorumlayabilirsek problemin kök nedenini bulmaya o kadar yaklaşıyoruz. Sürekli iyileştirmedeki nihai amaca ulaşmak için kullandığımız araçları tanıtmaya devam edeceğiz.

Kaynakça:

Resim1: https://www.explainxkcd.com/wiki/index.php/1725:_Linear_Regression

Çalıştığım en iyi yönetici bana nasıl yol gösterdi

Çevremizde çok fazla kötü yönetici hikayesi var, eminim sizler de birkaçını duymuş ya da şahit olmuşsunuzdur. Patrondan kurtulma sanatı filmi boşuna ortaya çıkmadı.

İyi yöneticilerin/liderlerin hikayesini daha az duyuyoruz ama onlardan da çok var. Bu hikayeleri çoğaltmak ve iyi yapılanları hayatımızda daha çok görmek için çalıştığım en iyi liderin-yöneticinin bana nasıl yol gösterdiğini sizlerle paylaşmak istiyorum.

19 yıldır endüstri mühendisiyim. Tekstil ve otomotiv sektöründe üretim planlama, malzeme planlama, lojistik, sürekli iyileştirme alanlarında çalıştım. Bu süre içinde çok öğrendiğim, araştırdığım, uygulamalar yaptığım, bana yol gösteren birinin olduğu ve belki de şu anda sahip olduğum çalışma prensibinin temellerinin atıldığı bir dönem oldu. Şimdi o döneme dönüp baktığımda çok iyi bir yöneticiye/lidere sahip olduğumu görüyorum. 

İş hayatımda çalıştığım en iyi yöneticimden neler öğrendim ve bana nasıl yol gösterip liderlik etti?

• Ne yapmaya çalıştığını paylaşmanın önemini (Bütünün parçası)

İşin küçücük bir parçasını anlatarak sadece ona odaklanmanızı isteyen kişiler vardır-ki benim de o tip yöneticilerim oldu. Büyük resmi anlatıp bana düşen kısımda neler olduğunu, bütün içindeki yeri ve önemini bana anlatması işleri kolaylaştırıyordu. Çünkü istenilen sonuç için ben de yaratıcılığımı ya da belki de o an katkısı olacağı düşünülmeyen bilgi ve tecrübemi ortaya koyabiliyordum. Bu, bence karşılıklı kazan-kazan ilişkisi. Liderlerin farkında olması ve geliştirmesi gereken en iyi özellik.

• Hatalardan harika çıkarımlar yapmayı 

Bir problem olduğunda "Kim yaptı" sorusu ile karşılaşmak iş hayatımın sonraki yıllarında gördüğüm bir şeydi. Biz onunla çalışırken problem nasıl oluşmuş, tekrar etmemesi için neler yapılmalı sorularının peşinden giderdik. Bu da yapılan hatalardan, oluşan problemlerden ders almamızı sağlardı.

İlk defa bir hatayla karşılaştığımızda bana verdiği cevabı net bir şekilde hatırlamayı çok isterdim. Ama özetle hataların insanların beceriksizliklerinden kaynaklanmadığını, yanlış ya da eksik talimat-bilgi, sistemden kaynaklandığına dair bir şey söylemişti. Benim için hatalara, problemlere karşı bugünkü bakış açımı kazandırdı, hem iş hayatımda hem de kişisel hayatımda. 

• Yapılan uygulamaların finansal boyutunu anlamayı

İşim gereği sağlanan tasarrufların takibini yapıyor, bu tasarruflar için firmadaki finansal kontrolörün onayını alıyordum.  Bu süreç, işin finansal boyutunu anlamakta faydalı iken bir bütün olan olarak gelir-gider tablolarını, yapılan çalışmaların net kara ya da nakit akışına etkisini anlamayı da o dönemde öğrendim. 

• Ekip üyelerini harekete geçirmeyi

Hemen herkesi kendim gibi kabul ediyordum. Yani bir iş varsa insanların kimsenin hatırlatmasına, her adımda sorgulamasına gerek kalmaksızın hareket ediyor olduğunu varsayıyordum. Onun sayesinde gördüm ki iş her zaman böyle değil. Kimileri ile işi birlikte yapmak, kimilerine nasıl yapıldığını anlatmak, kimilerine nereye varmak istediğimizi anlatıp kenara çekilmek gerekiyordu. 

Tabi bunu yapabilmek için ekip arkadaşlarınızı doğru tanımanız, kimin nasıl harekete geçeceğini bilmeniz ve ilişkilerinizin iyi olması gerekiyor.

• Doğru soruları sormayı 

Doğru noktalara ulaşmak için doğru soruları sormalıyız. Ben soru sormanın, cevap vermekten daha çok beceri ve pratik isteyen bir iş olduğunu düşünüyorum. 

İyileştirme çalışmalarının içinde olduğum tüm zamanlarda karşılaştığım bir insan tipi hiç değişmedi. "Biz bunu daha önce denedik, yaptık" sözlerini tekrarlayan insanlar. Daha önceki denemelerde neyin yanlış gittiğini anlamak için soru sormak benim çok işime yaradı. Bunu da bana öğreten yöneticimdi. Bazen insanların önünde aptal durumuna düşmemek için soru sormaktan çekiniyoruz. Oysa doğru soruları doğru şekilde sorarak sorunları daha kolay çözmek mümkün oluyor.

Makinelerde devreye almaya istediğimiz bir sistem vardı. Yine daha önce denendiği yolunda işin nasıl olmayacağını anlatanlar da vardı tabi. O kişilere ana hatlarıyla aşağıdaki soruları sorduk.

* Siz devreye alırken hangi makineleri kullandınız?

* O makinelerde kimler çalışıyordu?

* Devreye almaya çalıştığınız zaman izlediğiniz yol neydi?

* Neden bu uygulamayı devreye almak istemiştiniz?

* Devreye alınamama sebepleri nelerdi?

Soruların cevabına göre kendimize bir yol belirledik ve çalışma başarılı bir şekilde sonuçlandı.

• Yeni uygulamalarla ilgili harekete geçme yöntemini

Uygulamaların isimlerinden bağımsız olarak yeni uygulamalar için harekete geçmek

Örneğin aşağıdaki konuları konuştuğumuz sabah toplantıları. 

* Bir önceki günün problemlerinin

* Takibi yapılan bir problemin çözümünde hangi aşamasında olduğumuzun

* Müşteri siparişlerine göre üretimin durumunun ne olduğunun gözden geçirildiği toplantı. 

Adına ister Asakai diyelim, ister QRQC, isterseniz başka birşey. Önemli olan amacıydı ve bizim toplantılarımızın Türkçe bir başlığı vardı. Bunu yapmayı öğretirken bizi terimlere boğmadı. Amacımız ne, neden böyle bir şeye ihtiyaç duyuyoruz, nasıl yapmalıyız, onu anlattı. Her sabah toplantıya katılarak bize yol gösterdi. 

Bu nedenle ben de şimdi uygulamaların isminden başlamak yerine, amacımızı ve neden ihtiyaç duyduğumuzu anlatarak başlıyorum yeni uygulamalara.

• Proaktif olmayı

Bir problem çıkmadan öngörülerle ve planlamayla nasıl iyileştirmeler yapılacağını ondan öğrendim. Uzun vadeli hedeflerin belirlenmesi için her yeni yıl öncesi yaptığımız toplantıya ilk zamanlarda o, liderlik ediyordu. Sonraları benim liderliğimde yaptığımız toplantılarda toplantı sırasında ve sonrasında verdiği geri bildirimler, gelecek dönem planlarının nasıl yapılacağını bana öğretti. 

Ancak gelecek dönemi şimdiden düşünmeye başladığımızda proaktif olmamız mümkün. Aksi takdirde maalesef reaktif davranıp günü kurtarmanın dışına çıkamıyoruz.

Eğer siz de iş hayatınızda bir dönem de olsa iyi olduğunu düşündüğünüz müdür/yönetici ya da patron ile çalıştıysanız şanslı insanlardansınız. Belki siz de bu deneyimi paylaşarak çoğalmasına destek olursunuz. Siz en iyi yöneticinizden neler öğrendiniz, size nasıl liderlik etti? 

Yazıyı beğendiyseniz, başkalarının okuması için "Like" butonuna tıklayıp tavsiye ederseniz sevinirim :)

(1)_Resim kaynak :https://orlandoespinosa.blog/2018/11/22/learn-from-mistakes/