Finansta Yalın

Yalın Yönetim, savurgan proses uygulamalarının ortadan kaldıran ile çalışan performansını en üst düzeye çıkaran karşılıklı bağımlı stratejilerin olduğu entegre bir sistemdir. Bu sistemde odak noktası değer katmayan operasyonların azaltılması ve israfların ortadan kaldırılmasıdır. Yalın çalışmalar kalite, zaman ve finans ve muhasebe tarafından ortaya çıkarılan değerin iyileştirilmesini sağlayabilir. Hiçbir operasyondaki uygulamasında olmadığı gibi burada da muhasebe ve finans hizmetlerinin ana süreçlerinde değişiklik yapmaz, sadece bu fonksiyonların gerçekleştirilebilmesi için prosesi sadeleştirir ve hataların, fazlalıkların ve israf adımlarının tespitini kolaylaştırır.

Yalın yaklaşım uygulanarak yapılandırılan finans prosesleri, %40-60 adam.saat iyileştirmesi sağlamaktadır. Finansta bu iyileştirmeler yaygın olarak ay sonu kapanışı, bütçeleme, tahminleme ve analiz, yönetim raporlamaları konularında yapılıyor. PWC danışmanlık firmasının bir müşterisi ile yaptığı çalışmanın sonucuna göre şirket Yalın çalışmalara başladıktan 3 ay sonra tablo aşağıdaki gibi oluyor:

Hazırlamak için harcanan  iş gücünde azalma sonuçları :
İş	Önce (saat)	Sonra(saat)	Azalma
Bilanço	20	8	60%
Kar-Zarar raporu	19	9	53%
Nakit akış raporu	26	17,5	33%
Öz sermaye	14	5,5	61%
Borç programları	57	14	75%

Birçok firmada yapılan çalışmalarda elde edilen getiriler benzerdir. Örneğin Toyota Motor Satış finans bölümünde yapılan çalışmalarla 1 yıl sonunda tamamlanan birçok Kaizen projesi ile aşağıdaki sonuçlar elde edilmiştir.

• 59 ekip oluşturulmuş
• 122 proje başlatılmış
• 11.000'den fazla iş gücü saati kazanılmış

Yapılan çalışmalar arasında teknik açıdan karmaşık olmayanlar olduğu gibi akış haritaları yapılmasını gerektiren büyük projeler de yer almıştır. Ancak Kaizen çalışmalarının kültür haline gelebilmesi için, finansta başlangıçta çabuk ve kolay kaizenlerle başlanılması teşvik edilmiştir.

İyileştirme yapılacak alanları bulmak için kendilerine sormaları gereken sorular:

• bütün yönetim raporları, işi yürütebilmek amacıyla mı üretiliyor?
• tüm faturalar ilk seferde doğru basılıyor mu?
• gereksiz datayı defalarca giriyor muyuz?
• tüm raporlar için bilgiler otomatik olarak tek bir kaynaktan türetilmekte mi?
• masraf tahsisleri karar verme prosesine değer katıyor mu?
• bütçeleme süreçleri düzgün ve verimli bir şekilde ilerliyor mu?
• forecast süreci ile raporlama süreci entegre mi?

Soruların cevabını ararken, süreçlere değer katacak alanların oranını arttırmak her anlamda kazancı arttıracaktır.

İyi uygulanmış Yalın süreç iyileştirme çalışmaları, finans fonksiyonlarında yüksek değer taşıyan iş konularına odaklanmasını sağlayarak hem zaman hem harcanan çabada tasarruflara neden oluyor. Her fonksiyonda olduğu gibi değere odaklanan projelerde kazançlar yüksek oluyor. 

Değer katan operasyonların oranını arttırdığımız fonksiyonların çoğalması dileklerimle...

Türkler esnek İK uygulamalarına geçerse?

İK uygulamaları son yıllarda gelen yeni kuşakla ve onların beklentileri ile birlikte gelişim gösteriyor. Birçok örneğini gördüğümüz bu uygulamaların yurt dışındaki uygulamalarının ne olduğuna ve biz Türklerin bunu uyguladığımızda neler olduğuna ya da olabileceğine bakalım istedim.

Sonuç Odaklı İş Ortamı (ROWE - Results Only Work Environment) : Çalışanların çalıştıkları saat üzerinden değil, ürettikleri sonuçlar üzerinden maaş aldıkları insan kaynakları yönetim stratejisi.

• Nasıl olsa sonuç alıp almadığına göre değerlendirilecek çalışan değil mi? Çıktı almanın uzun süreceği işler verirsem nerede olursa olsun çok çalışmak zorunda kalır!!! düşüncesi.
• Yakın bitiş tarihlerine sahip işler için çalışanın görevlendirilmesi ile çalışanın daha uzun saatler çalışmasını garanti altına alma

gibi fikirler, yaratıcı Türk beyinlerinden çıkacaktır. Belki de şu anda hayal edemediğimiz daha başkaları...

Yine sonuç odaklılık esas alınarak yapılan bazı çalışmalar var ki Türkiye'de de örneklerini görmek mümkün. Esnek çalışma saatleri buna bir örnek.

Esnek çalışma saatleri : Belli bir aralıkta iş yerinde bulunmayı zorunlu kılıp sabah ve akşam geliş-gidiş saatlerinde değişiklik yapabildiğiniz durum. 

Türkler uygulayınca;

• Sabah geç geldiniz, akşam kalan işlerinizi telafi için kalmak istersiniz ama yöneticinizden imzalı kağıt götürmeniz gerekir
• Sabah geç geldiniz, yöneticiniz "oooo, hayırdır uyanamadın mı?" diye sorar
• Zamanında + yönde esnettiğiniz saatleri kullanmaya başladığınızda bu, birilerinin gözüne batar. Bu kişiler yöneticiniz ya da diğer çalışma arkadaşlarınız olabilir. Sanki daha önce o saatlerce çalışan siz değildiniz.

Anlık performans değerlendirme & geri bildirim verme : Yılda bir defa performans değerlendirme yapmak yerine kişinin yaptığı işlerle ve başarıları ile ilgili anlık geri bildirim verme esasına dayalı performans değerlendirme.

Bizde yöneticiler genellikle yılda bir defa yapılan performans değerlendirmeyi de çoğunlukla yapmadıkları ya da bazıları da yapmış olmak için yaptıkları için her işle ilgili çalışana geri bildirim verme işi, bu tip yöneticilere kan kusturacaktır. 

• Olumsuz geri bildirim verilmesi gereken konular için büyük oranda eksik kalacak ya da layığıyla verilmemiş olumsuz geri bildirimler olacaktır.
• Olumlu geri bildirimlerde de kaliteli geri bildirim verme sıkıntısı yaşanabileceği gibi, zaten bu kişinin işiydi denilip dikkate alınmayacak konular çıkacaktır.

Örnekler çoğaltılabilir, ancak hepsiyle ilgili ortak yan şu ki kurum kültürü bu ve bunlara benzer yöntemlere hazır değilse, yöneticiler bu yeni sisteme sahip çıkmayacaksa yeni sistem eskisini mumla aratır.

Esnek çalışma saatleri uygulaması devreye alınırken çalışanların yaşadıkları heves, kursaklarında kalabilir. Esnek çalışma saatleri, eski normal çalışma zamanınızı aratacak esneklikte olabilir. Bu nedenle yapılan çalışmaları, devreye alınacak uygulamaları devreye almadan önce sisteme önce çalışanların ve kurumun hazırlanması gerekir.

Bunlar dışında yeni uygulamalar ve bu uygulamalarda yaşanabilecek sıkıntılarla ilgili paylaşmak istedikleriniz olursa, paylaşımda bulunun. Böylelikle hep beraber hem yenilikleri hem risklerini öğrenelim.

Nasıl motive olurum? Olursun? Oluruz?

Motivasyon, kişisel bir kavramdır. Sizi motive eden bir şey beni hiç ilgilendirmeyebilir ya da beni çok heyecanlandıran ve motive eden şey sizin umurunuzda olmaz. Ben iç motivasyonu yüksek bir insanım, dış kaynaklar benim motivasyonumu çoğunlukla etkilemez. Nelerin beni motive ettiğini bilsem de, uzun zamandır adını koyamadığım bir motivasyon kaynağım vardı. Okuduklarım, duyduklarım, dinlediklerimden anlıyorum ki o kaynak özerklikmiş.

Özerklik, Daniel Pink'in Tip X ve Tip I olarak adlandırdığı davranışlardan olan Tip I davranışının temellerinden biri. Tip X dış motivasyona ihtiyaç duyanlar ve Tip I ise iç motivasyona ihtiyaç duyanlar olarak adlandırıyor. Tip I, dış isteklerden daha çok, içsel arzularla hareket ediyor. Tip I davranışındaki kişiler, özerklik, amaç ve ustalıkla besleniyorlar. 

ÖZERKLİK

Özerklik, insanların özgür bırakılması, ne zaman ne yapacaklarına ve nasıl yapacaklarına kendilerinin karar verebilmesi...  ABD'deki bir şirkette özerklik konusunda bir deney yapıldı. Firma Meddius, CEO Jeff Gunther. Bilgisayar yazılım ve donanımı üzerine faaliyet gösteren firmada, insanların çalışma programları, saatleri kaldırılıyor. Belli bir ofiste, yerde çalışmaları gerekmiyor. İşlerini ne zaman, nasıl ve nerede yapacaklarına tamamen kendileri karar veriyorlar. Tek şart var, o da işlerini yapmaları. Böylelikle firma sonuca odaklı bir çalışma ortamı (ROWE-Results Only Work Environmet) haline geliyor. 

Gunther, 2008 Aralık'ta yaptığı açıklamada yeni yılın ilk 90 gününde ROWE adlı bir deney yapılacağını çalışanlara açıklıyor. Başlangıçta insanların durumun farkına varıp bu esnekliği kullanamadıkları söyleniyor. Ancak birkaç haftadan sonra uygulama, insanlar tarafından algılanıp uygulanmaya başlandığında verimliliğin arttığı, stresin azaldığı tespit ediliyor. Deney başarılı olması sebebiyle sürekli olarak uygulama kararı alınıyor.

Gunther, çalışanların firmada değilken ne yaptıkları ile, ne kadarlık zamanlarını işe ayırdıkları ile ilgilenmiyor. O, sadece sonuç alınıp alınmaması ile ilgileniyor.

USTALIK

Eski tip motivasyon çalışan ve yönetici arasında itaatten bahsederken, artık motivasyon sorumluluk üstlenmeyi gerektiriyor. Y kuşağının sorumluluk ve yetki istediğinden sıklıkla bahsediliyor. Bu kuşağın da talebi olan sorumluluk alınmasıyla ustalık oluşuyor.

Motivasyon ve temelinde yatan duygularımızla ilgili yapılan bir çok araştırma var. Belki de Yalın Yönetim felsefesinde işlerin de doğru şekilde gidebilmesini sağlamanın yolu AKIŞı sağlamak olduğu için, motivasyon konusunda Csikszentmihalyi'nin Akış teorisi bana çok anlamlı geliyor. Csikszentmihalyi'nin yaptığı deneylere göre insanların en tatmin olduğu anlar, hayatlarında en üst seviyeye ulaştıkları zamanlar, insanların akış halinde oldukları anlarda yaşanıyordu. (1) 

Akışta en önemli olan, kişinin sorumluluğu olan işle, yapabileceği yeteneğin kendisinde olması arasındaki uyum. 

AMAÇ

Csikszentmihalyi'ye der ki : "Amaç, yaşamak için gereken hareket enerjisini sağlar." Sizin her sabah yataktan çıkmanızı sağlayan şey ne? 

Csikszentmihalyi'nin Akış ile ilgili deneylerini kullanarak motivasyonumuzu yüksek tutmanın, kendimizi tanımamızın bir yolu var. Bunun için yapmanız gerekenler :

1. Kendinize bir alarm oluşturmak.
2. 1 hafta boyunca rastgele zamanlarda kırk kez çalacak şekilde düzenlemek.
3. Alarm çaldığında ne iş yaptığınızı ve kendinizi nasıl hissettiğinizi yazmak. Akış hissinde miydiniz?
4. Hislerinizi kayıt altına almak.

Bu gözlemlerden yola çıkarak;

• iyi hissettiğiniz anlarda ne yapıyordunuz? 
• içsel motivasyon kaynağınız neydi?
• bu anları arttırmak için ne yapabilirsiniz?

En başta motivasyonun kişisel bir kavram olduğunu söylemiştik. Bu nedenle kendi motivasyon kaynağınızı ve kendiniz için doğru yolu kendiniz bulmalısınız.

Yolunuz açık olsun :)

(1)Daniel Pink "Drive" kitabından alıntı.