Serpilme diyagramı

Sürekli iyileştirme çalışmalarında amacımız şu yazımızda da belirttiğimiz gibi önümüze çıkan engelleri, problemleri görerek kökünden çözmektir. Bu amaçla kullandığımız birçok araç var. Problemlerin kök nedenlerini tanımlamaya çalışırken çıktının kalitesini/kalitesizliğini birçok nedene bağlamaya çalışıyoruz. Bu nedenler, problemi direkt etkileyebiliyor. Bunun yanında nedenler birbirleri ile bağlı şekilde de sonucu etkileyebiliyor.
İki farklı değişkenin arasındaki ilişkiyi belirlemek için serpilme diyagramı (scatter plot) kullanıyoruz. Bu diyagram ile ilişkinin sebebini anlayamasak da, bir ilişki olup olmadığını ya da ilişkinin ne kadar güçlü olduğunu anlayabiliyoruz.

İstatistiki veri - Komikler

Resim-1*
Serpilme diyagramı 7 temel kalite kontrol aracından da birisidir. Bu diyagramda bulunan ilişkiler aşağıdaki şekilde gösterilebilir:

1. Güçlü pozitif ilişki : Bir değişken değeri arttıkça diğeri de artar, noktalar çizginin yakınında kümelenmiştir.
2. Zayıf pozitif ilişki : İki değişkenin değeri de aynı anda artar, ancak noktalar dağınık durumdadır.
3. Güçlü negatif ilişki : Bir değişkenin değeri artarken diğerininki azalır, noktalar çizginin yakınında kümelenmiştir.
4. Zayıf negatif ilişki : Bir değişkenin değeri artarken diğerininki azalır, ancak noktalar dağınık haldedir.
5. İlişki yok : İki değişken arasında bir ilişki yoktur.

Serpilme diyagramı ilişkiler

Örneğin kullandığımız bir malzemenin, mevsimsel ya da aylara bağlı olarak ölçüsünün değiştiğini düşünüyoruz. Bu durumda hangi ayda sıcaklık kaç derece ve o aylarda malzemenin ölçüleri nasıl değişkenlik gösteriyor, bunu inceleyebiliriz. Aşağıdaki şekildeki gibi etkilediğini görerek bu ilişkiyi ortaya koyabiliriz.

Serpilme diyagramı örnek

Bu diyagramda, değişkenlerin birbirini nasıl etkilediğini bir denklem olarak da görmemiz mümkün. Bu, bize bu değişkenliği ortadan kaldırmak için hangi ay nasıl bir önlem almamız gerektiğini düşünmeye zorlar.

Serpilme diyagramını hangi durumlarda kullanmalıyız?

• Sayısal verileri eşleştirebildiğinizde
• Bağımlı değişkeniniz, bağımsız değişkeninizin her değeri için birden fazla değere sahipse
• İki değişkenin ilişkili olup olmadığını belirlemek için:
  • Problemlerin potansiyel kök nedenlerini belirlemeye çalışırken 
  • Beyin fırtınası yaptıktan sonra, balık kılçığı yaparken belirli bir neden ve etkinin ilişkili olup olmadığını objektif olarak belirlerken
  • İlişkili gibi görünen iki etkinin aynı sebeple olup olmadığını belirlerken
  • Kontrol çizelgesi oluşturmadan önce otokorelasyon testi yapılırken

Serpilme diyagramını oluşturduktan sonra yorumlarken de aşağıdakileri gözden kaçırmamak gerekir:

• Serpilme diyagramı bir ilişki gösteriyorsa, bir değişkenin diğerine neden olduğunu varsaymayın. Her ikisi de üçüncü bir değişkenden etkileniyor olabilir.
• Verileri grafiğe koyduğunuzda, diyagram düz bir çizgiye ne kadar çok benzerse, ilişki o kadar güçlü olur. Çizgi net değilse, ilişkinin varlığının makul bir kesinliği olup olmadığını istatistik belirler. İstatistiksel olarak bir ilişki yoksa veriler rastgele-tesadüfen oluşmuş olabilir.
• Bazen bir ilişki açık değildir, çünkü veriler yeterince geniş bir alanı kapsamaz. Bu durumda bütünü temsil edecek şekilde daha çok-daha iyi veri toplamak gerekir.

Değişkenlerin ve değişkenlerin çıktılar üzerindeki etkisini-ilişkisini ne kadar doğru anlayıp yorumlayabilirsek problemin kök nedenini bulmaya o kadar yaklaşıyoruz. Sürekli iyileştirmedeki nihai amaca ulaşmak için kullandığımız araçları tanıtmaya devam edeceğiz.

Kaynakça:

Resim1: https://www.explainxkcd.com/wiki/index.php/1725:_Linear_Regression

Çalıştığım en iyi yönetici bana nasıl yol gösterdi

Çevremizde çok fazla kötü yönetici hikayesi var, eminim sizler de birkaçını duymuş ya da şahit olmuşsunuzdur. Patrondan kurtulma sanatı filmi boşuna ortaya çıkmadı.

İyi yöneticilerin/liderlerin hikayesini daha az duyuyoruz ama onlardan da çok var. Bu hikayeleri çoğaltmak ve iyi yapılanları hayatımızda daha çok görmek için çalıştığım en iyi liderin-yöneticinin bana nasıl yol gösterdiğini sizlerle paylaşmak istiyorum.

19 yıldır endüstri mühendisiyim. Tekstil ve otomotiv sektöründe üretim planlama, malzeme planlama, lojistik, sürekli iyileştirme alanlarında çalıştım. Bu süre içinde çok öğrendiğim, araştırdığım, uygulamalar yaptığım, bana yol gösteren birinin olduğu ve belki de şu anda sahip olduğum çalışma prensibinin temellerinin atıldığı bir dönem oldu. Şimdi o döneme dönüp baktığımda çok iyi bir yöneticiye/lidere sahip olduğumu görüyorum. 

İş hayatımda çalıştığım en iyi yöneticimden neler öğrendim ve bana nasıl yol gösterip liderlik etti?

• Ne yapmaya çalıştığını paylaşmanın önemini (Bütünün parçası)

İşin küçücük bir parçasını anlatarak sadece ona odaklanmanızı isteyen kişiler vardır-ki benim de o tip yöneticilerim oldu. Büyük resmi anlatıp bana düşen kısımda neler olduğunu, bütün içindeki yeri ve önemini bana anlatması işleri kolaylaştırıyordu. Çünkü istenilen sonuç için ben de yaratıcılığımı ya da belki de o an katkısı olacağı düşünülmeyen bilgi ve tecrübemi ortaya koyabiliyordum. Bu, bence karşılıklı kazan-kazan ilişkisi. Liderlerin farkında olması ve geliştirmesi gereken en iyi özellik.

• Hatalardan harika çıkarımlar yapmayı 

Bir problem olduğunda "Kim yaptı" sorusu ile karşılaşmak iş hayatımın sonraki yıllarında gördüğüm bir şeydi. Biz onunla çalışırken problem nasıl oluşmuş, tekrar etmemesi için neler yapılmalı sorularının peşinden giderdik. Bu da yapılan hatalardan, oluşan problemlerden ders almamızı sağlardı.

İlk defa bir hatayla karşılaştığımızda bana verdiği cevabı net bir şekilde hatırlamayı çok isterdim. Ama özetle hataların insanların beceriksizliklerinden kaynaklanmadığını, yanlış ya da eksik talimat-bilgi, sistemden kaynaklandığına dair bir şey söylemişti. Benim için hatalara, problemlere karşı bugünkü bakış açımı kazandırdı, hem iş hayatımda hem de kişisel hayatımda. 

• Yapılan uygulamaların finansal boyutunu anlamayı

İşim gereği sağlanan tasarrufların takibini yapıyor, bu tasarruflar için firmadaki finansal kontrolörün onayını alıyordum.  Bu süreç, işin finansal boyutunu anlamakta faydalı iken bir bütün olan olarak gelir-gider tablolarını, yapılan çalışmaların net kara ya da nakit akışına etkisini anlamayı da o dönemde öğrendim. 

• Ekip üyelerini harekete geçirmeyi

Hemen herkesi kendim gibi kabul ediyordum. Yani bir iş varsa insanların kimsenin hatırlatmasına, her adımda sorgulamasına gerek kalmaksızın hareket ediyor olduğunu varsayıyordum. Onun sayesinde gördüm ki iş her zaman böyle değil. Kimileri ile işi birlikte yapmak, kimilerine nasıl yapıldığını anlatmak, kimilerine nereye varmak istediğimizi anlatıp kenara çekilmek gerekiyordu. 

Tabi bunu yapabilmek için ekip arkadaşlarınızı doğru tanımanız, kimin nasıl harekete geçeceğini bilmeniz ve ilişkilerinizin iyi olması gerekiyor.

• Doğru soruları sormayı 

Doğru noktalara ulaşmak için doğru soruları sormalıyız. Ben soru sormanın, cevap vermekten daha çok beceri ve pratik isteyen bir iş olduğunu düşünüyorum. 

İyileştirme çalışmalarının içinde olduğum tüm zamanlarda karşılaştığım bir insan tipi hiç değişmedi. "Biz bunu daha önce denedik, yaptık" sözlerini tekrarlayan insanlar. Daha önceki denemelerde neyin yanlış gittiğini anlamak için soru sormak benim çok işime yaradı. Bunu da bana öğreten yöneticimdi. Bazen insanların önünde aptal durumuna düşmemek için soru sormaktan çekiniyoruz. Oysa doğru soruları doğru şekilde sorarak sorunları daha kolay çözmek mümkün oluyor.

Makinelerde devreye almaya istediğimiz bir sistem vardı. Yine daha önce denendiği yolunda işin nasıl olmayacağını anlatanlar da vardı tabi. O kişilere ana hatlarıyla aşağıdaki soruları sorduk.

* Siz devreye alırken hangi makineleri kullandınız?

* O makinelerde kimler çalışıyordu?

* Devreye almaya çalıştığınız zaman izlediğiniz yol neydi?

* Neden bu uygulamayı devreye almak istemiştiniz?

* Devreye alınamama sebepleri nelerdi?

Soruların cevabına göre kendimize bir yol belirledik ve çalışma başarılı bir şekilde sonuçlandı.

• Yeni uygulamalarla ilgili harekete geçme yöntemini

Uygulamaların isimlerinden bağımsız olarak yeni uygulamalar için harekete geçmek

Örneğin aşağıdaki konuları konuştuğumuz sabah toplantıları. 

* Bir önceki günün problemlerinin

* Takibi yapılan bir problemin çözümünde hangi aşamasında olduğumuzun

* Müşteri siparişlerine göre üretimin durumunun ne olduğunun gözden geçirildiği toplantı. 

Adına ister Asakai diyelim, ister QRQC, isterseniz başka birşey. Önemli olan amacıydı ve bizim toplantılarımızın Türkçe bir başlığı vardı. Bunu yapmayı öğretirken bizi terimlere boğmadı. Amacımız ne, neden böyle bir şeye ihtiyaç duyuyoruz, nasıl yapmalıyız, onu anlattı. Her sabah toplantıya katılarak bize yol gösterdi. 

Bu nedenle ben de şimdi uygulamaların isminden başlamak yerine, amacımızı ve neden ihtiyaç duyduğumuzu anlatarak başlıyorum yeni uygulamalara.

• Proaktif olmayı

Bir problem çıkmadan öngörülerle ve planlamayla nasıl iyileştirmeler yapılacağını ondan öğrendim. Uzun vadeli hedeflerin belirlenmesi için her yeni yıl öncesi yaptığımız toplantıya ilk zamanlarda o, liderlik ediyordu. Sonraları benim liderliğimde yaptığımız toplantılarda toplantı sırasında ve sonrasında verdiği geri bildirimler, gelecek dönem planlarının nasıl yapılacağını bana öğretti. 

Ancak gelecek dönemi şimdiden düşünmeye başladığımızda proaktif olmamız mümkün. Aksi takdirde maalesef reaktif davranıp günü kurtarmanın dışına çıkamıyoruz.

Eğer siz de iş hayatınızda bir dönem de olsa iyi olduğunu düşündüğünüz müdür/yönetici ya da patron ile çalıştıysanız şanslı insanlardansınız. Belki siz de bu deneyimi paylaşarak çoğalmasına destek olursunuz. Siz en iyi yöneticinizden neler öğrendiniz, size nasıl liderlik etti? 

Yazıyı beğendiyseniz, başkalarının okuması için "Like" butonuna tıklayıp tavsiye ederseniz sevinirim :)

(1)_Resim kaynak :https://orlandoespinosa.blog/2018/11/22/learn-from-mistakes/

Beyin Fırtınası Yaratmanın Yolları

Beyin fırtınası, ekip üyeleri tarafından sağlanan katkıyla belli bir sorun için bir sonuç bulmak için çaba sarf edilen, fikirlerin listesinin toplandığı bir yaratıcılık tekniğidir. (1)

Beyin fırtınasının yaygın olarak bilineni herkesin konuyla ilgili olarak fikrini söylemesi ve grup içinde yapılan puanlama ile sıralamanın belirlenmesidir. Ancak uzun yıllardır konuyla ilgili çalışan uzmanlar, farklı yöntemleri denemiş ve bu yöntemlerin işe yaradıklarını görmüşler. Bu yazıda uygulanan bu yöntemlere değinip hangi durumda hangisini kullanmak daha uygun olur konusuna eğileceğiz.

• Sorularla beyin fırtınası : Daha önce Soruların Gücü yazımızda da bahsettiğimiz bir teknik. MIT Liderlik Merkezi yönetici direktörü ve MIT Sloan profesörü Hal Gregersen'e göre sorular yaratıcılığı teşvik ediyor. 

Bu süreç, sadece bir soruna odaklanmaya izin veriyor. Yeni ve yenilikçi bir çözüme ulaşabilmek için alternatif bakış açılarını inceleme fırsatı sağlıyor. 3 basit adımı var(2)

1. Zemin Hazırlamak
2. Sorularla Beyin Fırtınası Yapmak
3. Arayışı Tanımlamak ve Ona Bağlı Kalmak

Bu adımların nasıl ilerlediğini görmek isteyenler daha önceki yazıya bakabilirler.

• Tersine beyin fırtınası : Basitçe soruyu tersine çevirerek uygulanır. Yani problemin nasıl çözüleceğini irdelemek yerine problemin nasıl daha kötü hale geleceği sorulur. İlk defa beyin fırtınası yapılan bir grupla yapılmaması öneriliyor. Uygulayıcılar genellikle ilk tur beyin fırtınasını alışagelinen şekilde yapıp 2.turu tersine beyin fırtınası yapmayı tercih ediyorlar. 

• Basamaklı beyin fırtınası (Stepladder brainstorming) : 1992'de bulunan bir yöntemdir. Diğer grup üyeleri tarafından etkilenmeden çekingen ve suskun olan üyelerin fikirlerini ortaya koymasına imkan sağlar. Sessizleri dahil etmek için iyi bir yöntem olabilir. Adımlarına bakalım: (3)

1.adım _ Grup olarak bir araya gelinmeden önce üyelere problemi anlatın. Herkesin kendi fikirlerini oluşturması için zaman verin.

2.adım _ İki kişiden oluşan bir çekirdek grup oluşturun. Problemi tartışmalarını isteyin.

3.adım _ Gruba 3.kişiyi ekleyin. 3.üye, diğerlerinin fikirlerini  duymadan önce kendi fikirlerini sunsun. Her üç üye de fikirlerini ve çözümlerini belirledikten sonra seçeneklerini tartışsın.

4.adım _ 4.üyeyi gruba ekleyin. 3.adımı tekrarlayın.

5.adım _ Tüm üyeler gruba dahil edilecek şekilde aynı durumu tekrarlayın. Tüm üyeler fikirlerini sunduktan sonra grup kararını ortaya çıkarın.

• Dairesel fikir değişimi beyin fırtınası (Round-Robin brainstorming) : En büyük avantajı, takımın iddialı üyelerinden etkilenmeden, daha fazla fikir üretmek için başkalarının fikirlerini kullanmasıdır. Adım adım neler yapılıyor ona bakalım: (4)

1.adım _ Ekibi bir masa etrafında toplayın. Herkese fikirlerini yazması için bir kart verin.

2.adım _ Problemi ve oturumun hedeflerini açıklayın. Sorular varsa cevaplayın.

3.adım _ Her ekip üyesi karta fikirlerini yazsın.

4.adım _ Herkes bir fikir yazdığında, kartları yanındaki kişiye aktarmasını sağlayın. Sonuçta herkes komşusunun yazdığı fikir kartını elinde tutuyor olmalı.

5.adım _ Her kişiye komşusunun fikrinin ilham olduğu başka bir fikir oluşturmasını sağlayın. Kartı tekrar yanındaki kişiye aktarmasını sağlayın.

6.adım _ Bu dairesel fikir değişimini, yeterince iyi fikir toplamak için gerektiği kadar sürdürün. Sonunda aynı olan fikirleri kaldırabilir ve üzerinde gerekirse daha fazla tartışabilirsiniz.

Elbette bunların dışında da kullanılan yöntemler var. Ancak burada en çok kullanılanları ve kullandığımızda bize avantaj sağlayacak olduğunu düşündüklerimizi paylaştık. Sizler en çok hangi yöntemi kullanıyorsunuz?

Kaynaklar

(1)_https://en.wikipedia.org/wiki/Brainstorming

(2)_https://hbr.org/2018/03/better-brainstorming

(3)_https://www.mindtools.com/pages/article/newTED_89.htm

(4)_https://www.mindtools.com/pages/article/round-robin-brainstorming.htm

Yalın Yönetimde öğrenme süreci

Son dönemde teknolojinin ve trendlerin hızla değişmesi, buna paralel olarak da müşteri istek ve beklentilerinin hızla değişmesi, tüm firmaların daha hızlı olmasını gerekli kılıyor. Hızlı olmalıyız, ama ne kadar hızlı. Yalın Yönetim ya da Operasyonel Mükemmellik gibi değişim gerektiren konularda da hızla bir işe başlanıp hemen sonuç alınması bekleniyor. Oysa böyle bir yola girmek, köklü değişiklikleri beraberinde getiriyor. Bu değişimin temelinde de, sonrasında da hep bir öğrenme süreci var.

Bu değişim yolunda öncelikle bakış açımızı değiştirmeye, farklı bakış açılarını öğrenmeye çalışıyoruz. Yolda ilerlerken soru sormayı, iyileştirme yapmayı, bunları sunmayı, yaratıcı olmayı ve daha birçok şeyi öğreniyoruz. Yani sadece Yalın araçları ya da sürekli iyileştirme nedir sorusunun cevabını öğrenmiyoruz. Öğrenmek bizim için devam ediyor, etmeli. O halde sürecin başarısı ve sürekliliği için nasıl öğrenmemiz gerektiğini de öğrenmeliyiz. 

Dr.Barbara Oakley, mühendislik profesörü. İlkokul, ortaokul ve lise yıllarında fen ve matematikte hep başarısız olmuş. 26 yaşından sonra matematik ve fen öğrenmiş. Beyninin nasıl değiştiğinin, nasıl öğrendiğinin sorulması üzerine öğrenmeyi öğrenmek konusunda bugün bildiklerini ortaya çıkarıyor ve bunları herkesle paylaşıyor.

Dr.Oakley, öğrenme sırasında iki mod arasında gidip geldiğimizden bahsediyor: Odaklanma modu ve rahatlama (yayılan) modu. Odaklanma modunda, öğrenmeye çalışırken öğrendiğimiz konuyu daha önce bildiğimiz bir bilgiyle eşleştiriyoruz. Yeni bir modelse benzetmeye çalışıyoruz. Yeni birşey öğrenirken odaklanma modundan çıkabilirsek düşüncelerin beynimizde daha rahat hareket etmesini sağlamış olacağız. Bu da yeni düşüncelerin farklı yollar izlemesini, daha iyi öğrenmemizi sağlayacak.

Dr.Oakley'in öğrenmeyi öğrenmek için bir metodu var. Onun yayılan mod dediği alana ben öğrendiklerimizi özümsemek, anlamak ve anlamlandırmak için bir süre onları nadasa bırakmak diyorum. Bu sırada yeni fikirlerin gelişmesine, bizim için yeni olanın, daha iyi anlaşılmasına zaman tanıyoruz. Öğrenmeyi öğrenmenin metodunu, Dr.Oakley'den dinlemek isterseniz aşağıdaki linkten Türkçe alt yazılı olarak konuşmasına ulaşabilirsiniz.

Dr.Oakley: Öğrenmeyi öğrenmek 

Yalın Yönetim veya Operasyonel Mükemmellik yolunda da öğrenmemizin gerekliliğinden bahsetmiştik. Her şeyi birden öğrenmeye çalıştığımızda ne odaklanma modunda olması gerektiği kadar kalabiliyoruz ne de yayılan modda. 

Halbuki adım adım gitsek. 

• Değişim için ayıracağımız kaynaklarımızın (zaman, insan gücü, para, v.b.) ne kadar olduğunu bilsek. 
• Belli bir zaman diliminde ne kadar öğrenebileceğimizi bilsek
• O zaman diliminde öğrenmemiz gereken en acil ve öncelikli konunun ne olduğunu bilsek
• Hem odaklanma modunda kalabilsek hem de yayılan modda öğrendiklerimizi sindirsek

Böyle yaptığımızda saman alevi gibi başlayan değişim hevesimiz kursağımızda kalmaz. Sürekliliği olan, temelinde gerçek bir değişimden söz edebileceğimiz bir kültürden oluşturabiliriz.

Süreklilik ve kalıcılık, gerçek bir öğrenme ile devam eden değişim sürecinde öğrenme süreci iyi yönetilmeli. Değişim yaratmaya çalışırken hız, oluşturulmaya çalışılan kültürü öldürür.

PODCAST SERİSİ BAŞLIYOR…

Yeni bir şeyler öğrenmeye meraklı olan ve farklı deneyimlerden yararlanmayı seven herkesin ilgisini çekebileceğini düşündüğümüz bir podcast serisine başlıyoruz. Bu seride mikrofonu konusunda uzman kişilere uzatacağız. Sürekli iyileştirme yolunda neler yaşıyorlar, hangi problemlerle karşılaşıyorlar ve bu problemleri, engelleri nasıl aşıyorlar onları dinleyeceğiz. Keyifle dinlemeniz dileğiyle...

Tanıtım podcastimize buradan ulaşabilirsiniz.

Spagetti diyagramı nasıl yapılır?

Spagetti diyagramı, fabrika içindeki parçaların ve insanların mesafelerini takip etmenin hızlı ve kolay bir yoludur. Adı, bir tabak spagetti gibi görünen sonuçtan geliyor. Bu yazıda iyi bir spagetti şemasının nasıl yapılacağı hakkında bazı ipuçları ve püf noktaları veriyoruz. Bir insanın, bir malzemenin ya da her ikisinin birden diyagramını çizebiliriz.

Spagetti Diyagramı öncesinde ve sırasında dikkat edilecekler

İlk önemli nokta her ikisini birden çiziyorsak farklı renkler ve numaralandırma kullanarak ikisini farklı şekilde görebilmektir. Sonraki adımlara sırasıyla bakarsak:

1. Tercihen siyah-beyaz çıktı alınmış bir layout üzerinde renkli kalemle çizim yapın.
2. Diyagram çizimine başlamadan önce izleyeceğiniz operatörün rutin çalışmasında nasıl çalıştığını gözlemleyin.
3. Çalışmanıza başlamadan önce ilgili operatörü ve gerekli yöneticileri bilgilendirin.
4. Çalışmaya başladığınız saati kağıt üzerine not alın.
5. Hareketleri layout üzerinde gösterirken yönü belirtmek için oklar kullanın. Diyagramı sonradan incelerken anlaşılabilmesi için o sırada gözlemlediğiniz israflar varsa onları da not alın. (Arama, hata yapma, v.b. israfları)
6. Spagetti diyagramının tamamlanma süresi için kesin bir kural yok. Yapılan işin ve fabrika içindeki harekelerin anladığınızdan emin olduğunuzda bitirin.
7. İşlem tamamlandığında analizi yapın.

spagetti diyagramı

Analiz

Yürüdüğü toplam mesafeyi tahmin etmek genellikle yararlı olur. Layout üzerinde mesafeleri alarak ve yürüdükleri zaman ile çarparak, yürüdüğü mesafenin kaba tahminini kolayca yapabilirsiniz.
Başka bir seçenek ise adımsayar kullanmaktır. Çalışana bir adımsayar verin, başında sıfırlayın ve sonunda adımları not edin. Ortalama bir adım kişinin boyuna göre değişiklik göstermekte olup yaklaşık 70 cm uzunluğundadır. Yürüdüğü mesafeyi de hesaplamak isterseniz ortalama yürüme hızı saatte 5km'dir. Birden fazla adımsayarı dağıtarak aynı anda birden fazla çalışanın mevcut durumunu elde edebilirsiniz. Kesin rotaları bulamazsınız, ancak yürünen mesafeyi bulabilirsiniz. Bui öncesi ve sonrası durumu karşılaştırmak için çok kullanışlıdır.

İyileştirme

İyileştirme aşamasında, işi yapan kişiye de durumu anlatıp fikrini sorun. Büyük ihtimalle ondan bazı cevaplar alacaksınız. Bunun yanında aşağıdakileri yapabilirsiniz:

1. Parçaları ihtiyaç duyulan yere yaklaştırın.
2. Makine ve işlemleri sırayla veya en azından birbirine yakın olacak şekilde düzenleyin (bir iş yükünü veya parçasını geliştirirken, diğerlerini daha da kötüleştirmeyeceğinizden emin olun).
3. İşlemleri basitleştirin.
4. Elektronik olarak yapıp yapamayacağınızı belirleyin. Örneğin ilk web kamerası Cambridge Üniversitesi'nde sadece kahve makinesinde kahve olup olmadığı konusunda insanlara bilgi vermesi konuldu.
5. Bazı işleri yapmanız gerekip gerekmediğini belirleyin.
6. Yürüme mesafelerini azaltmak için iş yükünü farklı şekilde dağıtın.
7. Normal iş akışındaki aramaları, hataları, beklemeyi ve diğer kesintileri azaltın. Hataların sebep oldukları ile ilgili yazımıza buradan ulaşabilirsiniz.
8. Süreci daha hızlı ve/veya daha güvenli hale getirmek için herhangi bir görsel yönetim türünü kullanıp kullanamayacağınızı belirleyin.

Yukarıdakilerin tümü, yürüdüğünüz toplam mesafeyi ve işi yapmak için gereken toplam süreyi azaltmanıza yardımcı olabilir. Lütfen mesafenin azaltılmasının iyi bir şey olduğunu görün. Ancak bu gözlemle bekleme sürelerini ve çalışma sürelerini azaltma olanağına da sahip olacağınızı da gözden kaçırmayın.

SMED çalışmasında ortaya çıkanlar

Bazı firmalarda çalışanların kendi işlerini iyileştirmek konusunda istekli ve katılımcı olmadıkları dile getiriliyor. Yaptığımız saha çalışmaları ve iyileştirmelerde görüyoruz ki çalışanların isteğinden çok bilgi ve bakış açısı ile eksiklikler var. Kullanılan araç SMED, 5S ya da problem çözme araçları olabilir. Çalışan daha önce böyle bir çalışma görmediyse, bu araçların çok basit adımlarını ve kurallarını bile bilmiyorsa ondan iyileştirmelere katkıda bulunmasını istemek haksızlık oluyor.

Örneğin geçen hafta bir firmamızda SMED çalışmasına başlamadan önce teorik eğitimi tamamladık. Eğitimde izlediğimiz, SMED eğitimlerimizde sıklıkla kullandığımız pitstop örneğini de çarpıcı olması ve farklı bakış açıları ile her şeyin iyileştirilebileceğini göstermek için paylaştık. Siz de videoyu izlemek isterseniz buradan ulaşabilirsiniz.

Eğitime katılan çalışanlar, amacımızın kalıp değiştirme süresinde azaltmak olduğunu anladıklarında çeşitli yorumlar başladı. Gelen yorumlardan birkaçı:

• Bizde böyle kayıplar yok
• Kalıp yerlerimiz tanımlı
• Kullandığımız alet ve ekipmanlar düzenli 
• Teknik olarak kalıp üzerinde iyileştirmelerimizi yaptık

Yorumları dinleyip gözlem ve aksiyonlar için sahaya indik. 

Sahadaki kalıp değişiminin baştan sona incelenmesi ve sonra operasyonların analizinin yapılması ile o zamana kadar farkında olmadıkları kayıpları fark ettiler. Her gün o işin içinde olan insanlar olarak neden o zamana kadar bu kayıpları fark etmediler? Ya da sahaya inmeden önce kayıplarının olmadığını, eğitim sunumunda anlatılan örneklerdeki gibi olmadıklarını düşünüyorlar?

Temelde 2 nedenden dolayı bu şekilde düşünüyorlar:

• Kalıp değişimi sırasında oluşan kayıplara aşina ya da olası iyileştirme bakış açısına sahip değiller. 

Kullandıkları ekipmanları hazırlık aşamasında aramak ya da deneme-yanılma yöntemi ile doğru sonuca ulaşmak onlar için rutin hale gelmiş. Bu deneme-yanılmaların ustalıkla ilgili olduğunu, tecrübeli birinin sonuca daha hızlı ulaşacağını düşünüyorlar. 

İç hazırlık süresinde yapılan işlemlerin daha kolay yapılabileceğine dair bir fikirleri yok. Benzer örnekleri ya da bilinen kolaylaştırma yöntemlerinden haberdar değiller.  Bu da o konuyla ilgili yeterli bilgi ve tecrübeye sahip olmamalarından kaynaklanıyor. Örneğin mengene bağlayıcıları vida ve cıvata gerektirmeyecek şekilde tasarlamak zaman tasarrufu sağlar. Bu yöntemle sıkıştırma ve gevşetme işleri daha kısa sürede yapılacaktır. Bağlamada vida yerine aşağıdaki resimde görülen "armut" şeklindeki deliklere oturtma yöntemini tercih etmek daha doğrudur.

Bu ve buna benzer iç hazırlık süresini azaltacak yöntemleri bilmemek, o zamana kadar bu tip örnekleri görmemiş olmak da çalışanların eğitim ve bilgi eksikliğinden kaynaklanıyor. Bu da bize işi yapan kişilerin işlerini geliştirmek için farklı uygulamalar hakkında bilgi sahibi olmaları, kişilerin geliştirilmesi gerektiğini ortaya koyuyor.

• Kalıp değişimini baştan sona inceleyecek, kayıpları belirleyecek zamanları hiç olmamış. 

Diyelim ki çalışanlar iyileştirme yapmak için hevesli ve bu bakış açısına sahip, bilgili kişiler. Bu da iyileştirme çalışmaları yapmaları ve katılım sağlamaları için yeterli değil. 

Firmalarla görüşmelerimizde hep dile getirdiğimiz kaynak ayrılması konusunu sadece harcanması gereken "PARA" gözü ile bakan yöneticiler var. Oysa sürece ayrılması gereken kaynaklardan biri, iyileştirmeyi yapacak kişilere bu çalışmaları düşünecek, denemeleri yapacak ve sonuçları analiz edecek zamanı vermek.

* İyileştirme çalışmaları yapalım dediyseniz ve kimseden iyileştirme fikirleri gelip çalışma yapılmıyorsa,

* Öneri sistemi kurdunuz ama aldığınız öneri sayısı bir elin parmaklarının sayısını geçmiyorsa,

* SMED çalışması yapalım dediğinizde süre iyileştirmeleri ve elle tutulur aksiyonlar görülmüyorsa,

Çalışanlarınızın bu konudaki bilgi ve yetkinliklerinin yeterli olup olmadığına ve bu işi yapacak zamanları olup olmadığına dönüp bakın. Gerçek iyileştirmeyi başlatan ve sürekliliği sağlayan çözümü orada bulacaksınız. Farklı bir bakış açısı için okumak isterseniz, iyileştirme yapmama nedenleri ile ilgili yazımıza buradan ulaşabilirsiniz.

Sizin iyileştirme, SMED çalışmalarını hareketlendirmek ve katılımı sağlamak için yaptıklarınız neler var?

OPERASYONEL MÜKEMMELLİK VE SPOR

Operasyonel mükemmellik ve spor yapmak hayatımın bir parçası. Bugün nasıl ortak yanları var ya da spor yaparken yaşadıklarımdan çıkarımlarla operasyonel mükemmelliği nasıl bağdaştırabiliriz onu yazacağım.

Haziran ayında 21 günlük kendime meydan okuma plank çalışmasına başladım. Takip ettiğim programda 21.gün sonunda gelinen nokta 4 dk 45 sn plank yapabilmekti, ilk gün 30 sn ile başlanıyordu. Son 12 senedir arada aksamalar olsa da spor yapan biri olarak 2 dk plank ile başlamak benim için uygundu. Biraz zorlayıcı ama yapabileceğime inandığım bir süre.

2 dk plank ile başladım, hedefim de 21 gün sonunda 5 dk'ya ulaşabilmekti. Her gün arttıracağım süre ile ilgili min artış hedefi koydum. Ancak bu hedefi yakaladım diyerek dayanma gücüm olduğu halde bırakmadım, artık yapamam dediğim noktada bıraktım hep. 21 gün sonunda ulaştığım süre 5 dk 40 sn idi. Hedefimin üstündeydim. Bu süre içinde bugün yapmasam dediğim, yeter artık bu da neymiş bedenimi çok zorluyorum dediğim zamanlar oldu. Kendi kendime telkinde bulunarak, zaman zaman da eşimin bugün plank yapmayacak mısın soruları ile kendime gelip çalışmayı atlamadan sürdürdüm.

Hayatta her yaptığımız şey böyle. Özellikle yeni başladığımız alanlar bizi daha çok zorluyor. Önümüze çıkan engeller ya da problemler bizi vazgeçirmek için yeterli oluyor. Zaten olmaz, bu kadarı yapılamaz diyerek vazgeçiyoruz.

Sürekli iyileştirme, operasyonel mükemmellik çalışmaları da bu şekilde ilerliyor ya da bitiyor. 15 senelik operasyonel mükemmellik ve 21 günlük plank denemesi tecrübelerime bakarak aşağıdaki olmazsa olmazların bu süreçte size destek olacağını düşünüyorum.

• Nerede olduğumuzu bilmek

Hepimiz kişisel olarak birbirimizden farklıyız. Firmalar da gerek sektör gerekse organizasyon kültürü açısından birbirinden farklı. Konu iyileştirme çalışmalarının yapılması ise, her firmanın mevcut seviyesi, öncelikli problemleri, gelecek hedefleri birbirinden farklı. Bir başkasının ya da başka bir firmanın yaptığını bizim yapmamız uygun olmayabilir. Ya da en azından şimdilik başlangıç noktamız o olmamalıdır.

Benim için 21 gün plank örneğinde ilk gün 30 sn ile başlanıyordu, oysa ben zaten spor yaparken 1,5-2 dk'lık plank yapıyordum. 30 sn ile başlamak benim seviyemin altında kalıyordu. Tam tersi durum da mümkün. 2 dk ile başlanması gereken bir program olup benim ancak 30 sn'ye dayanabilmem gibi. 

Operasyonel mükemmellik  çalışmalarında da durum farklı değil. 4-5 senedir bu konuyla ilgili çalışmalara devam eden firmalara, işe yeni başlayan firmalara verdiğimiz destekler de farklı oluyor. Çünkü başlangıç noktaları farklı. İki firma düşünün ikisi de yeni başlangıç yapsınlar, bu durumda bile problemleri, engelleri ve varmak istedikleri yerler farklı olduğu için farklı başlangıçlar yapıyoruz. Her firmada 5S ile başlamak, henüz ortada hiçbir şey yokken TPM çalışmalarına başlamak abesle iştigal oluyor.

• Motivasyonumuzu kaybettiğimizde telkin ya da destek olacak biri ile ilerlemek

Operasyonel mükemmellik yolunda eğitimlere ve çalışmalara başladıysak rutin yapılması gereken işlerde her birimizin dağılması mümkün. Bu nedenle firma olarak motivasyonun sürekliliğini sağlamak hepimizin elinde. Şüphesiz üst yönetime burada çok iş düşüyor. Çalışanların katkısının azaldığını, sürecin aksadığını görüp ilerletmek için harekete geçmeleri gerekiyor. Ancak ekip içinde hepimiz üst yönetimin bizlere olduğundan daha yakın çalışıyoruz. Ekip arkadaşlarımıza, yöneticimize, hatta çalışan operatörlere onlardan daha yakınız. Kimin motivasyonunun neden düştüğünü daha kolay ve çabuk anlama şansımız var. Bu şansı değerlendirip sadece kendi katkımızdan ise, çoğunluğun katkısını arttırmaya destek olabiliriz.

Eğer iyileştirme çalışmalarının yapılması için sorumlular-liderler belirlendiyse bu kişilerin de motivasyonunun yüksek olması çok önemli. Şunu bilin ki ayağı tökezlediğinde umutsuzluğa kapılan, çıkış yolu aramak yerine bu iş olmuyor diye söylenmeye başlayan kişiler bu işe uygun değil.

• Her küçük adım ve uzun dönem için hedefler belirlemek

İşin sonunda nereye gitmek istediğimizi bilmek önemli. Adım adım hedeflerin de belli olması motivasyonumuzu yüksek ve devamlı tutması açısından faydalı oluyor. Benim her gün plank süremi 15 sn arttırma hedefim, bazı günler aynı süreyi koruma hedefim vardı. 21 gün sonundaki 4,5 dk hedefime gitmek için her gün bu programa uymam gerekiyordu. Uyamadığımda bir sonraki gün bunu telafi edecek fazla efor harcamam gerektiğini biliyordum. Bu, hem programa uymama riskini azaltıyor hem de bir aksilik olur da uyamazsak ne yapmamız gerektiğini bilmemizi sağlıyor.

Adımlardaki bu küçük hedefleri doğru belirlemek, düzgün bir şekilde takip etmek ve labirentte yolumuzu kaybetmemek için doğru analiz etmek gerekiyor.

21 gün plank biteli 5 gün oluyor, ben hala günde 5 dk plank yapmaya devam ediyorum. Şimdi üstüne başka ne koyabilirim, ne beni daha güçlü ve sağlıklı yapabilir onun peşindeyim. Benim için yeni birşey olacak, hem yapabileceğim hem de beni biraz zorlayacak ilerletecek birşey.

Siz de bugün hem bireysel olarak hem kurumsal olarak ne yapabilirsiniz, gelecekte sizi daha güçlü ve kurumsal olarak rekabetçi yapacak şeyi bulup ilk adımınızı atmaya ne dersiniz? Bu işleri yaparken sizin olmazsa olmazlarınız neler?

PROBLEM ÇÖZMENİN KOLAY YOLU VAR MI?

Yaptığımız eğitimlerde ya da çalışmalarda işlerin daha kolay olmasını isteyen çok kişi ya da kurum oluyor. Hepimiz işimizi kolay hale getirmek istiyoruz ya da müşteri olarak işimizi kolaylaştıranları seçiyoruz.

Problem çözümü için 5 neden analizi, balık kılçığı diyagramı, Pareto, DOE, v.b. anlattığımızda daha kolay bir yol olup olmadığı sorgulanıyor. Ya da bunları yapacak yeterli zamanları olmadığı serzeniştleri... Ortalama bir lideri ya da hat çalışanının balık kılçığı diyagramı, Pareto, v.b. konularda çok yetkin olması gerekir mi? Harcadığımız çaba bunun için mi?

Karen Martin'in deneyimlerine dayanarak oluşturduğu bir deneme var. İnsanlar "Kök neden analizini neden yapmak gerekiyor?" sorusunun cevabını bu deneyimi yaşayarak öğreniyorlar. Biz de bu tekniği eğitimler ve saha çalışmalarına başlamadan önce kullanıyoruz. Denemenin adımları şöyle :

• Arkalı önlü bir çalışma kağıdı kullanıyoruz. 1.sayfada iki kolon var : Problem ve Çözüm. 2.sayfada : Problem, Kök Neden ve Karşı Önlem.

• Eğitimin ya da çalışmanın en başında katılımcılardan 2-3 problem yazmalarını istiyoruz. Şirket içi bir eğitim ise işle ilgili bir problem, genel katılıma açık eğitimde ise iş dışındaki problemler olmasını tercih ediyoruz. Hiçbir içerik, problem çözme aracı anlatmadan önce bu seansın yapılması önemli. (15-20 dk)
• Her problemi çözeceğini düşündükleri çözüm ya da birden fazla çözümü yazmalarını istiyoruz. (15-20 dk)
• Sonra PUKÖ (Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al) döngüsünü anlatıyoruz. "Planla" adımında kök neden analizi açıklamasında bir tartışma ortamı yaratıyoruz. Ancak burada 5 neden analizi dahil hiçbir araçtan bahsetmiyoruz. (20 dk)
• Sonra çalışma sayfasının arkasında aynı problemler için olası nedenleri yazmalarını istiyoruz. (15-20 dk)
• En sonunda da bu olası nedenleri ortadan kaldıracağını düşündükleri karşı önlemlerin neler olduğunu yazmalarını istiyoruz. (15-20 dk)

Karen Martin'in yaptığı denemelerde olduğu gibi, biz de bu çalışmaların %100'ünde ilk sayfadaki çözümlerle ikinci sayfadaki karşı önlemlerin farklı olduğunu gördük. Problemde çözüme giderken hiçbir araç kullanmaksızın sadece kök neden analizi aşamasını eklemek bile insanları farklı sonuçlara ulaştırıyor. 

Burada tek yaptığımız ya da yapmaya çalıştığımız şey insanları DÜŞÜNMEYE teşvik etmek.

Bulduğumuz karşı önlemlerin daha derin analizler ve doğrulamalar yapmadan doğru olduğunu söyleyemeyiz. Çoğu durumda da doğru değildir. Ancak problemlere çözüm bulurken bakış açımızı değiştirip DÜŞÜNMEK gerekiyor. Bunu yaptığımızda problem çözmenin kolay yolunu da buluyoruz. 

Problem çözmeyi ve iyileştirmeyi daha çok insana-kuruma ulaştırmamız gerektiğine inanıyorum. Problem çözme ve eleştirel düşünme bakış açısının geliştirilmesi, beceri setlerini geliştirmekten daha önemli. 

DOE, pareto, v.b. araçları kullanmamız gereken problemlerimiz olsa da ilk adımdan-bakış açımızı değiştirmekten başlasak herşey daha kolay olabilir.

Siz ne dersiniz?

YALIN YÖNETİM VE TÜRKLER

Henry Ford, yalın düşüncenin atası olsa da Yalın denildiğinde aklımıza Japon firmaları ve Toyota geliyor. Birçok kişinin inancı da Japonlar'ın zaten doğuştan bu çalışmalara yatkın oldukları ya da onların hamurunda bu davranışların olduğu yönünde. Japonlar'ın hangi özelliklerinin Yalın yönetimi destekler, hangilerinin Yalın yönetimle ters düştüğünü anlatan yazıya detaylı okumak isterseniz buradan ulaşabilirsiniz.

Kısaca destekleyen ve engel olan özelliklerin neler olduğuna bakarsak:

Destekleyen özellikler, yapılan işlerde rutinleri olması ve kurallara uyum, mükemmellik için gösterdikleri çaba, saygı ve nezaket, dinleme ve sabır, temizlik ve düzen. Engellere baktığımızda hiyerarşinin önemi ve emir-komuta zinciri, başarısızlık korkusu, kurallara katı şekilde uymak, problem çözme sürecinden çok cevaba odaklanmak.

Dikkat edersek destek olan ve engel olan özelliklerden bazıları aynı davranışın sonuçları. Rutinlerin olması ve kurallara uyum yalın yönetimde süreci kolaylaştırırken kurallara katı şekilde uymak zorlaştırıyor, çünkü yaratıcılığın önünde engel oluşturuyor. Aynı şekilde mükemmellik için gösterdikleri çaba ve başarısızlık korkusu yine aynı davranışın sonuçları. 

Bütün bunlardan yola çıkarak, biz Türkler'in iyileştirme kültürünü destekleyen ve köstek olan yanlarımızın neler olduğunu ortaya koyarsak değişime, iyileştirmeye giden yolda işimiz kolaylaşabilir.

• Aceleci olmak

Hemen çözüme ulaşıp olayı kapatmaya çalışıyoruz. Bu da çoğu zaman kök nedeni bulmadan problemlerin üstünü geçici olarak örtmemizi sağlıyor. Bu özelliğimizi fırsat olarak görüp değişimi ve gelişimi desteklemek için kullanabiliriz. İyileştirme çalışmalarına başladığımızda yaşadaıklarımızda genelleme yaptığımızda belirlenen aksiyonlarla ilgili olarak ne kadar hızlı adım atıyorsak o denli başarılı sonuçlara erişiliyor. Ne zaman ki aksiyonlar ertelenmeye başlanıyor ya da uzun vadeli tarihlere planlama yapılıyor, orada sürecin tamamlanması zorlaşıyor. Ya da elde edilen fayda beklenenden az oluyor.  

• Yardımlaşma kültürü

Toplum olarak yardıma, desteğe ihtiyacı olanlara elimizi uzatıyoruz. Geçmişten gelen imece kültürümüz de buna en güzel örnek. Firmalarda bu yardıma, desteğe köstek olacak sistemler kurmadığımız sürece iyileştirme çalışmalarında bizi en iyi destekleyen özelliğimiz bu oluyor.

• Kurallardan hoşlanmamak ya da kuralları delme yollarını aramak

Kuralları delmeye çalışmak çoğu zaman beraberinde sorunları da getiriyor. Örneğin emniyet kemeri takılmadığında duyduğumuz sesi susturmak için tasarlanmış bu parçalar... 

Ancak diğer taraftan bakarsak kuralların dışında çıkıp başka yollar düşünmek yaratıcılığı ve dolayısıyla gelişimi destekleyen bir özellik. Sadece bu özelliği doğru alana yönlendirmemiz gerekiyor.

• Kolay olduğunu düşündüğümüz işleri yapmak

Bu şekilde söylendiğinde kötü bir özellik gibi görünüyor. İyileştirme ve gelişim yolunda işlerin zorluğundan bahsetmek yerine yapılacakların işlerimizi kolaylaştıracağını doğru şekilde anlatmak bu güçlü yanımızı kullanmamız için bizi motive edecektir. Bir işin daha kısa zamanda bitirilmesi, daha kolay yapılması ya da  kalite hatasına açık noktalarının ortadan kaldırılması gibi faydaları ortaya konabilir. 

Yalın yönetim, farklı kültürlerden gelen en iyi yönetim düşüncesinin bileşimidir. Toyota, kültürel engellerin üstesinden gelmek için Batı'dan fikir alarak inovasyonu ve problem çözmeyi destekleyen sağlam bir yönetim sistemi oluşturdu.

Aslında her ülke ve firmanın zayıf olduğu noktaları etkileyen kendine özgü güçlü yanları ve kısıtları var. Bu nedenle "Japon değiliz", "Toyota değiliz" ya da "araba üretmiyoruz" gibi mazeretlerin firmanızı geriye götürmesine, sürekli iyileştirmenin temel ilkelerinin uygulanmasını önlemesine izin vermeyin.

Kaynakça: *https://planet-lean.com/japanese-culture-lean-culture/

Sizin iyileştirme yapmama nedeniniz ne?

Kaizen, kelime anlamı olarak daha iyisi için sürekli iyileştirmek, çalışmak anlamına geliyor. Firmalarda bu çalışmalara katılım için insanları cesaretlendirmek ve onların çalışmalara katılımı zor olabiliyor. Herkesin çalışmaya katılmama nedeni çok farklı çekinceler, korkulara ve yanlış anlaşılmalara dayanıyor.

Herkesin katılmama nedenini irdeleyip doğru şekilde anlayabilirsek sorunu ortadan kaldırmak ve katılımı arttırmak o kadar kolay olacaktır. Bizim en sık karşılaştığımız konulardan ilki insanlardaki Kaizen algısının farklı olması. Kaizen denilince spiritüel bir yaklaşım olduğu algısı, yapılması zaten zor bir şeye hiç niyet etmemek gibi alt nedenler çıkıyor. Bir firmada üretim alanlarında sürekli iyileştirme çalışmaları yapılıyor, Kaizen sunumlarına başladık, belli bir seviye ilerleme kaydedildi. Satış ekiplerini de dahil edilmesine karar verildi. Satış Müdürü Serkan Bey ile tüm ekibin katılıımıyla ilk toplantı&çalıştay gerçekleştireceğiz. Ama Serkan Bey'den bir türlü tarih alamıyoruz. Zaten temel başlangıç eğitimleri alındı, sonrasında işin nasıl olması gerektiğini sizler belirleyeceksiniz diye anlatıyoruz. Birkaç telefon, mail, yüz yüze iletişimden sonra daha açıklayıcı olmaya karar verdik. Serkan Bey'i yakaladığımız bir an, aynı konu için tarih istedik. Serkan Bey'in cevabı: "Kaizen üretimde olur. Biz satış yapalım, bizi bunlarla uğraştırmayın" oldu.

Biz de kendisine Kaizen'in büyük beklentileri olan spiritüel bir yaklaşım olmadığını, zaten gün içinde kendi işlerini iyileştirmek için sürekli yaptıkları birşey olduğunu anlatmaya çalıştık. Sonunda ekibiyle birlikte toplanıp yapılabilecek çalışmaları, uğraştıkları problemleri ortaya koyduk. Çalışmalara başladık ve nihayetinde başarılı sonuçlar elde edildi.

Raymond Kelly, operasyonel mükemmellik yolculuğunuza teorik olarak bir fil yiyecekmişsiniz gibi yaklaşmaktan söz ediyor: bir seferde bir ısırık. Kilit nokta, sürdürülebilir bir operasyonel mükemmelliyet kültürü oluşturmak için küçük, sürekli, ilerici adınlarla ("ısırıklar") yapılandırılmış bir yaklaşım izlemektir. Spiritüel yaklaşım ve büyük beklentilerle gözümüzü korkutmak yerine alacağımız ısırıklara odaklanarak ilerlemek işimizi kolaylaştırıyor.

Diğer karşılaştığımız sorun, problem ve problemlere çözüm geliştirme yaratıcılığını gösterememek. Genellikle bu sorunun alt nedenleri, ya problemleri kanıksamak ya da problemi ortadan kaldıracak çözümlerle ilgili bir vizyona sahip olmamak.Hatasızlaştırma ya da prosesleri insan inisiyatifinden çıkarmaktan bahsediyoruz. Bu konuda şimdiye kadar hiçbir örnek görmemiş kişilerden bu tür çözümler bulmasını beklemek hayal. Bu tür iyileştirmeler yapabilmenin ilk adımı, çalışanların bakış açısını geliştirmek, benzer ya da farklı sektörlerde yapılan çalışmaları gösterip anlatarak onların ufkunu açmak. Yeterince örnek görüp araştırdıkça onların da yaratıcılıklarını ortaya çıkarmaları, farklı alanlarda gördüklerini kendi çalışma alanlarında uygulamaları mümkün olacaktır.
Bir problemi analiz etmeye çalıştığımızda, çalışanlara nedenini sorduğumuzda cevap çoğunlukla insan hatası, dikkatsizlik, dalgınlık, operatörün becerisi gibi cevaplar oluyor. "İnsan hatası" cevabını vermeye ve almaya o kadar alışmışız ki bir firmada Deming'in sistemin problemlerin %93'ünden sorumlu olduğunu örneklerle anlatmak ve göstermek çok zamanımızı aldı. İnsanları hatanın kaynağı olarak görmek yerine onları proseslerin zayıflıklarını iyileştirme kaynağı olarak görmeliyiz. Bu da insanların gelişimine odaklanmayı gerektiriyor.

Her problemde olduğu gibi iyileştirme çalışmalarına katılım olmamasının, yaratıcı çözümler bulunamamasının altında yatan nedenleri bulabilirsek doğru yolu bulmamız kolaylaşır.

Dünyada Operasyonel Mükemmellik

Operasyonel mükemmellik için farklı farklı adlandırmalar olsa da kullanılan araçlar, gidilmek istenilen hedefler ve işe başlamaktaki amacımız birbirine benzer. Bu çalışmaların dünyadaki yerini ve gideceği noktayı değerlendiren bir PEX anketi var.

PEX'in her yıl düzenli olarak yaptığı ankete bu yıl 851 profesyonel katıldı. Katılımcılar, daha önceki yıllarda da olduğu gibi ağırlıklı Kuzey Amerika'dan (%45). 

Bu katılımcılardan alınan cevaplara göre önemli bulgular :

• 2019 yılında firmaların daha çok mücadele edeceği konular "Proses iyileştirmeleri ile stratejiler arasında bağlantı kurma, Sürdürülebilirliği sağlama, İşin müşteri odaklılığından emin olma" olarak ilk 3'te yer aldı.

• 2019 ve 2020 yıllarında odaklanılacak 5 önemli alan liderlik ve kültür stratejisi, proses otomasyonu, proses yeniden tasarımı, değişim yönetimi ve müşteri odaklı proses yönetimi olarak belirlendi. Geçen seneki anketteki ilk 5 alan ile aynı alanlar, sadece öncelik sıralamasındaki yerler biraz değişmiş gibi görünüyor. 

• Geçen sene katılımcıların %22'si iyileştirme programlarının ilk ölçütünün maliyet azaltımı olduğunu söylerken bu yıl bu oran %19'a gerilediğini görüyoruz. İlk sırada verimlilik, çıktı artışı yer alıyor. Maliyet azaltımı ve müşteri memnuniyetindeki artış ilk 3 sırada yer alan diğer ölçütler.

Dünyada bu işlerle uğraşan profesyonellerin neler yaptıkları bize yol göstermek açısından faydalı olabilir. Kendi odak noktalarımızı seçmek bu anketi ya da analizleri doğru yorumlamaktan geçiyor. Bu odak noktalarına ya da mücadele edilen konulara baktığımızda biz de aynı noktada mıyız? Farklı konularımız varsa gündemimizde diğerlerini aştığımız için mi yoksa daha ulaşamadığımız için mi konularımız bunlar değil değerlendirme zamanı. Yarın bugünden daha iyi olsun diye çalışmıyor, yatırım yapmıyor, emek harcamıyorsak korkarım aynı problemlerle ve aynı gündemlerle yorulmaya devam edeceğiz. Sizi konfor alanınızdan çıkaracak o alanı belirleyin ve küçük adımlarla BUGÜN'den başlayarak harekete geçin. 

Son olarak katılımcıların sadece %29'u kurumsal olarak yayılım olduğunu söylüyor. Bu da firmaların 2019'da neden Proses iyileştirmeleri ile stratejiler arasında bağlantı kurma, Sürdürülebilirliği sağlama konularında mücadele edeceklerini açıklıyor. Şirket strateji ve hedefleri ile yaptığımız iyileştirmeler arasında bağlantı yoksa ya da çalışan bunu göremiyorsa çalışmaların kuruma yayılımı mümkün olmuyor, sınırlı alanlarda kalıyor.

Sınırları aştığımız, YARIN için emek ve zaman harcadığımız daha iyi günler dileğiyle...

Balığın Kılçığı Derken İnsanı Unuttuk mu?

Beyin fırtınası, balık kılçığı ya da kök nedenleri ortaya çıkarmak için kullandığımız teknik her ne ise, doğru iletişim sağlamamız gerekiyor.
"İnsanlar Neden Problemleri Çözemezler?" (https://lnkd.in/dz6-riQ) başlıklı yazıda problemi ortaya çıkarmak ve kök neden analizini doğru yapmak üzerine odaklanmıştık. Kök neden analizini yapamamızın altında yatan nedenlerden biri doğru soruları soramamak, diğeri doğru cevapları bulamamaktan. Nedenleri sorgularken doğru soruları sormak kadar doğru cevapları aldığımızdan emin olmak da önemli. Nedenleri sorup sorguladıkça bu işi zaten çok iyi bilen insanlar, bu sorulardan bunalabilir. Verdikleri cevaplar, sadece konuyu-işi iyi bilen insanların anlayacağı gibi olabilir.

Soru sormaya devam ederken "Anlamaya çalıştığım......", "Anlayamadigim nokta.....", "Benim anladığıma göre durum şu......, doğru anlayıp anlamadığımı teyit eder misiniz?" gibi sorular ve cümleler kurmak iletişimi sürdürebilmek için önemli. Aksi takdirde nedenleri sorgularken sürece katkı sağlamaktan vazgeçmiş insanlarla kalakalmamız mümkün. Balık kılçığı, 5 neden analizi yaparken işin teknik kısmına odaklanıp insanı unutmayalım.

Değişime ikna etmek için “NEDEN” ile başlayın

Harvard Professor John Kotter’a göre değişim planlarının %70’i istenilen değişimi gerçekleştiremiyor. İstenilen değişimi gerçekleştirebilmek firmaların için çalışanları neden değişmeleri-değiştirmeleri gerektiğine ikna etmeleri ve açıkça nasıl olması gerektiğini göstermeleri gerekiyor. Çalışanın etkileşimini sağlamak, etkinleştirmek için duyurular ve iletişim planları da yeterli olmuyor. Firmalar müşteriye ulaşmak için nasıl her temas noktasını ve kanalını kullanıyorlarsa çalışanlarına ulaşmak için de benzer yolu denemeleri gerekiyor.

Simon Sinek’in Altın Çemberi “Neden” sorusu ile başlanması gerektiğini söylüyor. Onun anlatımı daha çok firmaların kuruluş amacı, vizyonunun belirlenmesi üzerine. Biz bunu değişim yönetiminde iknaya nasıl uygulayabiliriz hep birlikte bakalım:

1. NEDEN değişmek istiyoruz?

İnsanları değişmeleri gerektiği konusunda ikna edin. Yangın yerimiz nedir? Değişimin faydası nedir? Gelecekle ilgili vizyonumuz nedir? Süreci değiştirdikten sonra geleceğimiz yer nasıl görünüyor? Onlara neden değişmeleri gerektiğini ve gelecekle ilgili vizyonunuzu göstermelerini göstermek, onları yeni bir sürece açık ve buna adapte olmaya daha istekli hale getirir.

2. Değişimi NASIL yapacağız?

·         Değişim Planını Çalışanlarla Yaratmak

Bir işi, en iyi o işi yapan insanlar biliyor. Neyin işe yaradığını biliyorlar; neyin işe yaramadığını biliyorlar ve süreç boyunca her gün meydana gelen tüm geçici çözümleri biliyorlar. Değişim yaratmak istediğimiz konu ne ise yeni süreci tasarlamak için kilit paydaşları bir araya getirmek gerekiyor. İnsanlar inşa etmeye yardım ettiklerini desteklediğinden, onları savunuculara dönüştürmeye başlamak için yeni süreci yaratmalarına izin verin.

·         Çalışanı Dahil Etmek

Maalesef çalışanın dahil edilmesi, bir duyuru ya da bir iletişim planı ile sağlanamıyor. Hepimiz farklıyız, farklı şekillerde ve farklı hızlarda öğreniyoruz ve adapte oluyoruz. Bazı insanlar e-mailleri atlar, diğerleri sunumlar sırasında mobil oyunlar oynayabilir, ancak herkes ortak kullanım alanlarında paylaşılan görselleri görür, okur.

Birçok şirket, hala iç sosyal ağlara izin vermekten korkuyor. Fakat yenilik sürecini başlattıktan sonra insanların kendi 60 saniyelik başarı hikayelerini kaydedebilecekleri ve paylaşabilecekleri bir yer yaratmaya ne dersiniz? Toplantıları, öğle yemeğini, dijital ve analog eğitimi, videoları, animasyonları, görsel grafikleri (infografikler), sosyal ağları, posterleri ve metin duyurularını kullanabiliriz. Önemli olan çalışanlara ulaşmak için en iyi yöntemleri bulmak ve kullanmak.

·         Görselleştirmek

Konu kişisel gelişim de olsa organizasyonel gelişim de olsa görselleştirme önemli. Beynimizin ¾’ü görsel işlem için hazırlanmıştır, bu nedenle resimleri kelimelerden daha fazla akılda tutarız. İnsanların yeni süreci anlamasını istiyorsak görselleştirmeliyiz. Varılacak hedefin, hedefe ulaşılacak yolda yapılması gerekenlerin görselleştirilmesi, insanların tam olarak ne yapmaları gerektiğini görmelerini sağlar. Üst seviye bir görsel harita yapmamız ve ardından sürecin alt bölümlerini detay haritalarla görsel hale getirmek etkinliği arttıracaktır. 40-50 sayfalık dosyaları ve raporları mı yoksa görsel olarak hazırlanmış bir haritayı mı görmeyi tercih edersiniz?

3. Değişirken NE yapmamız gerekiyor?

·         Tekrarlamak

Yapılan bir araştırmada yöneticilere, firmalarındaki çalışanlar değişime inanmadan ve söyleneni gerçekten içselleştirmeden önce bir şeyleri kaç kez söylemek zorunda oldukları soruluyor. (1) Cevap 30-40 kez. Yöneticiyseniz, değişiklikten ve bu değişimin günlük rutine etkisinden sürekli olarak bahsetmek ve rol model olmak zorundasınız. Aksi takdirde insanlar bunu duymuyor ya da bir sonraki şirket içi duyurusuna kadar konuyu göz ardı ediyorlar. Değişimi teşvik etmek ve güçlendirmek için daha önceki başarı hikayelerini araştırmak ve kullanmak etkili olabilir.

Günlük rutinimize nasıl dahil etmemiz gerekiyor? Yönetici olarak siz sadece üretilen ürün ya da hizmetin miktarına odaklanırsanız, çalışanlarınızdan aksini beklememek gerekiyor.  Operasyonel Mükemmellik için bir değişim başlatıyorsanız günlük rutininize dönüp bakın. Ekibinize ne kadar sık Operasyonel Mükemmellik ile ilgili çalışmaların nasıl gittiğini, desteğe ihtiyaç olup olmadığını soruyorsunuz?

·         Söylemekten çok cevap vermek

Değişim için her zaman bir haberci olmak, mesajları tekrarlamak kadar önemli olan diğer konu çalışanları dinlemek ve soruları cevaplamaktır. Akıllarındaki soruları dile getirebilecekleri, soru sorma fırsatı bulabilecekleri ortamlar yaratın. Mutsuzlarsa neden mutsuz olduklarını, yerine getirmeleri gereken görevi neden yapamadıklarını öğrenin. Öğrenmekteki amacınız sebepleri anlayarak çözüm bulmak üzerine olsun. Örneğin iş doluluğu zaten çok olan biri, ne kadar hevesli olursa olsun değişim için ayırması gereken zamanı ayıramıyor olabilir. Bu durumda ona ihtiyacı olan zamanı nasıl sağlayabiliriz ona odaklanmayı deneyin. Unutmayın, amaç bağcıyı dövmek değil, üzüm yemek.

Ne yazık ki değişimi ve gelişimi doğru ve kolay yönetebilmek için bir açma kapama düğmesi yok. Her firmanın çalışan profilini, kültürünü ve kaynaklarını düşünerek kendine has yöntemleri belirlemesi gerekiyor.

Sizlerin değişimi doğru yönetebilmek için önerileri, uygulamaları varsa duymak isterim. Paylaştıkça çoğalıp değer yaratıyoruz. Burada paylaşacağınız minicik bir öneri, uygulama örneği birilerinin hayatında büyük değişimlere yol açabilir. "Like" tuşuna basarak yazıyı ilgisini çekebileceğini düşündüğünüz kişilerle paylaşabilirsiniz, çok sevinirim :)

Kaynaklar:

(1)    _ https://xblog.xplane.com/where-process-improvement-plans-fail#.XDxja9oht1E.linkedin