Sürekli iyileştirme çalışmalarında değişkenlik kaynaklarının tanımlanması ve kontrol edilmesi önemli bir adımdır. Histogram, bir süreçte var olan değişkenliği anlamamıza yarayan bir araçtır.
Sapma-değişkenlik, verimliliğin düşmanıdır. Hem üretimde hem hizmette değişkenlikleri azaltmak süreçlerin verimliliğini etkiler.
Örneğin evinizde arızalanan bir makine için müşteri hizmetlerini aradınız. Arıza tespiti ve tamiri için teknisyenin ertesi gün, gün içinde (saat 08.00-18.00 arasında) geleceğini söylediler.
Y => Arıza bildiriminden sonra teknisyenin hizmet verinceye kadar geçen süre Y = bildirim günü + 0-10 saat
Müşteriye verdiğimiz hizmeti iyileştirmek için değişkenliğe sebep olan 0-10 saat arasındaki farkı azaltmalıyız.
Aşağıdakilerin hepsi bizim için bir değişkenlik konusu:
Üretimde bir ürünün üretilme süresi
Belirlenen teknik spesifikasyonu ölçüsü
Bir restoranda yemek bekleme süresi
Otomobil servisinde aracınızın bakım süresi
Bir kargo firmasından ürünü teslim alma süresi
Histogram Bizim İçin Ne Yapar?
Histogram, yukarıda bahsettiğimiz gibi değişkenlik gösteren verilerin, merkezi değerini ve merkezi değerin her ili tarafındaki dağılımın şeklini ve boyutunu gösterir. Dağılımın şekli ve boyutu, gizli değişkenlik kaynaklarının belirlenmesine yardımcı olur. Sonuçta kullanılan bu veriler, bir prosesin çıktı üretme kabiliyetini belirleyebilir.
Excel'de Histogram Nasıl Oluşturulur?
Dağılımın neye benzediğini görmek için Excel'de histogram oluşturabilirsiniz.
Bunun için aşağıdaki adımları takip edin:
Kullanmak istediğiniz verileri (müşterilerin bekleme süresi, ürünün ölçüm yapılan bir ölçüsü, v.b.) Excel'de bir sütuna girin.
Bu verileri seçin.
"Ekle" sekmesinden "Histogram"ı seçin.
Grafik karşınızda.
Histogram Nasıl Yorumlanır?
Burada 3 tip histogram türünü inceleyeceğiz:
Simetrik - Normal : Verileriniz bir ortalama etrafında yoğunlaşıyor. Bu da müşterinize verdiğiniz ortalama değer bilgisini %60-70 oranında biliyorsunuz anlamına geliyor. Burada bahsettiğimiz %60-70 normal dağılım olan ve 6 sigmaya uygun olarak çalışan süreçlerde geçerli. Her bir süreç için istatistiksel araçlar kullanılarak hesaplanmalı. Bir sürecin, normal dağılıma uygun olması demek istediğimiz değerin alt ve üst limitine değil, merkez değere yakın ve uygun üretim/hizmet sağlıyoruz demektir.
Eğik - Pozitif : Verileriniz alt limite yakın. Bu verilerin, üretilen bir ürünün bir ölçüsü olduğunu kabul edelim. 100 cm nominal değer beklentisi olan bir ölçü var. 0,1 cm de toleransınız olsun. Yani 99 - 101 cm aralığında ürettiğiniz her ürün kabul edilecektir. Ancak yapılan ölçümler sonucu toplanan veriler çoğunlukla 99 cm ve ona yakın değerler (99,4; 99,5; v.b.) çıkıyorsa üretim prosesiniz alt limite yakın üretim yapıyor demektir. İlerleyen dönemde prosesinizin kontrol dışına çıkıp belirtilen alt limit değerin de altına inecektir.
Eğik - Negatif : Verilerinizin üst limite yakın olması demektir.
Histogram, sürecinizdeki istatistiksel değişkenliğin bir resmidir. Histogramlar sadece hangi süreçlerin iyileştirilmesi gerektiğini bilmenize yardımcı olmakla kalmaz, aynı zamanda bu gelişmeyi izlemenize de yardımcı olabilir.
Küçük bir örnek veri kümesi kullanılıyorsa ve değişkenlik küçükse, histogram, değişkenlikte veya dağılımın zirvelerinde önemli farklılıkları tespit edecek kadar duyarlı olmayabilir. Bu gibi durumlarda kullanılabilecek gelişmiş istatistiksel araçlar vardır.
5S bilgisayarda yapılır mı sorusuna cevap vermeden önce 5S ilkelerine ve neden-nasıl yapıldığına bir bakalım.
5S, verimliliği artırmak için çalışma alanlarını organize etmenin ve yönetmenin bir sistemidir. Bunu yapabilmek için çalışma içinde aşağıdakilere odaklanarak iyileştirme yapılması hedeflenmektedir.
İsrafları ortadan kaldırmak
Akışı iyileştirmek
Süreci azaltmak
5S sistemleri üretim, depolama, ofisler ve hastanelerde yaygındır, ancak 5S ilkeleri herhangi bir işyerinde uygulanabilir. 5S Toyota Motor Company tarafından ortaya konmuş bir yöntem.
Ayıkla (seiri)
Düzenle (seiton)
Temizle & Parlat (seiso)
Standartlaştır (seiketsu)
Sürdür (shitsuke)
Dağınık bir işyeri düşük üretkenliğe, istenilen bilgiye ve malzemeye istenildiği zaman erişilememesine, çalışan memnuniyetsizliğine ve yeniden meydana gelen kazalara yol açabilir.
5S, daha organize ve daha güvenli bir çalışma ortamı elde etmek için israfı tanımlamaya ve ortadan kaldırmaya yardımcı olur.
5S ilkeleri bilgisayarda nasıl uygulanır?
Firmalarda bilgisayar ortamında, özellikle ortak alan kullanımlarında dosyaların gerekli/gereksiz depolanması, isimlendirmenin standart olmaması bazı problemler yaratır. Herkesin dosyalara uygun şekilde erişimi, aradığını bulması ya da depolama alanı yetersizliği bu sorunlar arasında yer alır.
Bir firmada yaptığımız çalışmalar sırasında yaptığımız çalışmalardaki fotoğrafları, videoları ortak alanda depoluyor, kullandıkça gereksizleri kaldırıyor, gerekli olanları farklı bir alanda depoluyorduk. Ancak bir hafta o kadar çok video ve fotoğraf depolamışız ve bizden başka birileri de aynı şekilde videolar depolamış ki ortak alana, IT'den herkese ortak alandaki dosyaların azaltılması ile ilgili uyarı maili geldi.
Bilgisayarda ortak alan depolama sorununu gidermek için kısa bir gözden geçirme yapıp herkesin bilgisayarda tuttukları dosyalarda, ayıklama, düzenleme yapmasına karar verildi. Bunun sürekliliğini sağlamak için dosya adlandırma ve kaydetme işleri için de standart oluşturmak da bir diğer adım oldu. Bu firmada yapılanlardan da yola çıkarak siz bilgisayar ortamınızdaki 5S planınızı aşağıdaki yolu izleyerek yapabilirsiniz:
BİLGİSAYAR ORTAMINDA 5S PLANI
AYIKLA
Yedekleme işleminizi etkinleştirin, bunun doğru bir şekilde yapıldığını kontrol edin.
Bilgisayarınızın masaüstünden gereksiz tüm simgeleri, dosyaları ve klasörleri silin.
Gereksiz ya da birden fazla depoladığınız dosya ve klasörlerinizi tespit etmek için bir yazılımdan faydalanabilirsiniz. Bizim daha önce kullandığımız programın linkini buraya bırakıyorum. (Duplicate Cleaner)
Gereksiz tüm klasör ve dosyaları klasörünüzden silin.
İpucu: Farenizi bilgisayarınızdaki her simge, dosya veya klasörün üzerine getirin ve kendinize sorun:
Bunun ne olduğunu biliyor muyum?
Buna ihtiyacım var mı?
Ne kadar zamandır bu dosya ya da klasörü kullanmadım
Ardından silin
DÜZENLE
Karmaşıklığı azaltmak ve anında erişime izin vermek için dosyalarınızı ve klasörlerinizi düzenleyin.
Dosyaları düzenlerken "Standartlaştırma" adımı için kararlaştırılacak Dosya İsimlendirme
Masaüstünüzde aşağıdaki klasörleri ve kısayolları oluşturun.
_UYGULAMA LİNKLERİ - Masaüstü Uygulama bağlantılarınızı ve kısayollarınızı buraya yerleştirin.
_ GELEN KUTUSU KISAYOL - Gelen Kutunuza kısa bir yol.
BÜYÜK harfler klasör adlarının okunmasını daha hızlı hale getirir. Bu, klasörlerin tanınmasını hızlandırır ve hayatınızı daha hızlı ve kolay hale getirir.
TEMİZLE
Bilgisayar ekranınızı, klavyenizi temizleyin
Tüm kabloları tozdan arındırın.
İpucu: Temiz bir ekran parlamayı azaltır. Tozsuz bir bilgisayar, hata ve veri kaybı olasılığını azaltabilir.
STANDARTLAŞTIR
Dosya yapılarınızı ve yöntemlerinizi geliştirmeye çalışın. Sürekli iyileştirme sağlamak için en iyi uygulamaları paylaşın.
Dosya saklama kılavuzu oluşturun. Dizin yapısını oluşturun. Dosyalar büyük harf, küçük harf kullanarak mı hazırlanacak? Türkçe karakter kullanılacak mı? Tarihler dosya adında yazılacak mı? Yazılacaksa gün, ay ve yıl olarak mı yıl, ay ve gün olarak mı yazılacak?
Dosyalara erişim hakkı kimlerin olacak? Sadece okuma yetkisi mi verilecek, düzenleme yetkisi de verilecek mi? Bunun için de aşağıdaki gibi bir düzenleme-okuma yetki matrisini ortak alandaki her klasör için yapın.
E-postaları, belgeleri ve diğer dosyaları saklamak / silmek için öneriler ayarlayın.
3 yıldan daha eski ve büyük boyutta e-postalar
5 yıldan eski ve büyük boyutta raporlar
Dosya veya mailler sürekli kullanımdaysa veya gerekliyse arşivleme standardı belirleyin ve arşivleyin
SÜRDÜR
Bilgisayarınızın çalışma ortamını en üst düzeyde tutmak için PC'nizdeki 5S'i çalıştırmak için haftada 5 dakika ayırın.
Bu zaman dilimi için Outlook randevusu ayarlayın.
Şirket içinde rassal olarak bilgisayar ortamı 5S devamlılığı için denetimler gerçekleştirin.
Bu yazıda, bilgisayardaki dosya ve klasör sisteminde 5S uygulanmaya odaklanılmıştır. Dünya, bulut tabanlı sistemlere doğru ilerliyor. Yerel depolama önümüzdeki günlerde kaybolacak. Her türlü yeni değişiklik, dosya ve klasör ile sistem yönetimi gelecekte daha karmaşık hale gelecektir. 5S ve kalite yöntem sistemlerine, yarının veri alanlarını yönetmek için daha fazla ihtiyacımız olacak. Şimdiden dosya ve klasörlerimizi düzenli bir şekilde tutmaya alışırsak gelecekte işimiz daha kolay olacak.
Yangın varsa ateşe girmeden önce bir plana ihtiyacınız var.
COVID-19 virüsü nedeniyle 2020 stratejik planlarını uygulayamayan birçok firma var. Beklenmeyen bir problem-durum ortaya çıkıncaya kadar herkesin bir planı var. İşte bu yüzden Hoshin Kanri'ye her zamankinden daha fazla ihtiyacımız var.
Genellikle “politika yayılımı” veya “strateji yayılımı” olarak tercüme edilen Hoshin kanri, Toyota tarafından çabalarını her yıl birkaç kritik hedefe odaklamanın bir yolu olarak geliştirildi. Hoshin Kanri, stratejik planlama biçimi olarak yanlış anlaşılmakta. Bu bir yürütme aracı.
Doğru şekilde yapılırsa, hoshin stratejik hedefleri bir kuruluşun her düzeyinde somut planlara dönüştürür. Hem fonksiyonel birimler arasında yatay hizalama hem de her birim içinde dikey olarak hedefler, projeler ve görevler dizisi oluşturur.
Tracey Richardson'un daha önce paylaşmış olduğu aşağıdaki görsel hedefler ve görevler dizisinin oluşumunu göstermek için güzel bir örnek.
Bugün firmalar COVID kaynaklı kaos içerisindeyken, hoshin'in sağladığı operasyonel odaklanmaya daha çok ihtiyaç duyacaklar. Bu odaklanma olmadan, firmalar kriz nedeniyle kendilerine yüklenen yeni taleplerle daha büyük risk alacaklar. Örneğin firmalardaki IT departmanları son 1-2 aydır video konferansların organizasyonu, evden çalışma için gerekli alt yapının sağlanması gibi konulara yoğun emek ve zaman harcadılar, harcıyorlar. Stratejik planlarındaki diğer projeleri unutup buna odaklandılar.
Ama elbette, bu doğru değil. Normal günlük işlerinin çoğunu oluşturan konular için de zaman ayırmaları gerekir. Ve gerçekten yapılması gereken projeleri var.
HOSHIN'IN DEĞERİ
Burada Hoshin'in değeri devreye giriyor. Üç önemli fayda sağlıyor:
1. Proje yığınının ortadan kaldırılması
Çoğu firma başarılı bir şekilde gerçekleştirebileceklerinden çok daha fazla sayıda projeye başlar - gözleri midelerinden çok daha büyüktür. Hoshin, şirketlere proje listesini akıllı ve verimli bir şekilde nasıl yapacaklarını öğretir. Firmalar şimdi bu beceriye eskisinden daha çok ihtiyaç duyuyor.
2. Hizalama
Daha önce de belirttiğimiz gibi, hoshin şirket içinde hem dikey hem de yatay hizalamayı ve koordinasyonu sağlar. Firma çalışanları farklı konularda çalışmak veya farklı işler yapmak zorunda kaldığında, bu koordinasyonun olması çok önemlidir. Hoshin bunu gerçekleştirme sürecini resmileştirir.
3. Aşırı yüklenmeyi önleme
Şüphesiz, koronavirüs krizi birçok çalışanın yükünü önemli ölçüde artıracaktır. Ancak bu çalışanların sağlığından ve refahından, kriz dolayısıyla ortaya çıkan konulara müdahale edilirken ödün verilmemesi çok önemlidir. Hoshin, bu çalışanların toplam aşırı yüklenmesini önlemeye yardımcı olur. Aynı zamanda ön cepheden C-seviyesine kadar bir organizasyonun tüm seviyeleri arasında iletişim kanalları oluşturur ve açar.
Kriz döneminde itfaiyecilerin mümkün olduğunca hızlı ekipmanlarını almak ve yangına çabuk ulaşmak gereklidir. Ancak itfaiyecilerin bile yangına başlamadan önce bir planı vardır, sadece çılgınca su püskürtmezler ve binaya rastgele girmezler.
Yangına müdahale etmeden veya ekibinizi ateşe göndermeden önce bir plana ihtiyacınız vardır. Şimdi her zamankinden daha fazla ihtiyaçla bu plan Hoshin Kanri.
Sizin iyileştirme yapmama nedeniniz ne? yazımızda Raymond Kelly'nin operasyonel mükemmellik yolculuğuna bir fil yiyecekmişsiniz gibi bir seferde bir ısırıkla başlamanızı önerdiğinden bahsetmiştik. Mükemmeliyet için küçük ısırıklarla ilerlemek en doğrusu. Beklenen, bu ilerleme sırasında insanlarda yeni alışkanlıkların oluşması, varolanların değişmesidir. Hem kişisel olarak hem de kurumsal olarak alışkanlıkları değiştirmek kolay değil. Ancak imkansız da değil.
Alışkanlıkların nasıl oluşturulduğunu ve güçlendirildiğini bilmek onları kontrol etmeyi kolaylaştırır.
Charles Duhigg'in "Alışkanlıkların Gücü" kitabında alışkanlıkların nasıl çalıştığı ve yeni bir alışkanlığın kazanılması için gereken adımlar tanımlanmış.
Alışkanlıklar Nasıl Çalışır
Beyin, işleri mümkün olduğunca otomatikleştirmeyi sever. Rutinleri bilinçaltı davranışlara dönüştürmek için harcanan çaba faydalı olabilir, ancak bu çaba sırasında beyin iyi ve kötü alışkanlıklar arasında ayrım yapmaz. Yani beyin iyi yaptığımız rutinleri de kötü yaptıklarımızı da alışkanlık haline getirir.
Bilim adamları, alışkanlıkların beynin sürekli çabalamaktan kurtulmanın yolunu aramasının sonucu olduğunu söylüyor.
Alışkanlık süreci üç aşamalı bir döngüden oluşur:
İşaret: İşaretler, beyni alışkanlıklar için tetikleyen şeydir. İşaretler genellikle duygular, insanlar, yerler ve zamanlarla ilgilidir.
Rutin: İşaret, beyni rutini oluşturan otomatik davranışlara yönlendirir. İşaret ve ödülü belirleyerek rutin değiştirilebilir.
Ödül: Rutin, alışkanlığı güçlendiren tutarlı bir ödülle sonuçlanır. Ödülün belirlenmesi, rutinin değiştirilmesine ve istenilen sonuca ulaşılmasına imkan verir.
“Bir alışkanlığı değiştirmek için işareti korumalı, eski ödülü vermelisin, ama yeni bir rutin koymalısın.”
Yeni Alışkanlıklar Nasıl Oluşturulur
Çok fazla kahve tüketiyorsunuz ve bunu azaltmaya çalışıyorsunuz varsayalım. Yukarıdaki model üzerinden gidersek kahveyi hangi saatlerde, nasıl bir ortamda ve nasıl hissettiğinde içiyorsun? Kahve içmek tek başına senin için ödül mü? Arkadaşlarınla sohbet etme fırsatı bulduğun için mi kahve içiyorsun? Ya da işlerden sıyrılıp bir mola verip düşünme fırsatı bulmak mı nedenin?
Yapma nedenini bulduktan sonra aynı ödülü almanızı sağlayacak bir rutin belirleyin. İşaret geldiğinde bu rutini tekrarlayın. Örneğin, öğle saatlerinde ofiste çalışırken kafamı toplayamadığım bir zamanda kahve içmeye gittin. Arkadaşlarla sohbet edip kafanı dağıtıp işe daha sağlıklı düşünecek şekilde geri dönüyorsun. Ödül bu örnekteki gibiyse, kahve içmeden arkadaşlarla sohbet edip geldiğinde aynı ödülü almış hissedecek misin? Evetse rutini bu şekilde değiştirebilirsin demektir.
Gerçek değişim, davranışları yönlendirmek için çalışmayı ve kendini anlamayı gerektirir.
Alışkanlıkların nasıl yaratıldığını ve nasıl değiştirilebileceğini anlamak davranışlar üzerinde daha fazla kontrole yol açar. Oluşturmak istediğiniz davranış ister sigarayı bırakmak ister spor yapmaya başlamak olsun, davranışları yönlendiren işaretleri, rutinleri ve ödülleri belirleyerek alışkanlıklar oluşturulabilirsiniz.
"Dünyaya olan net değeriniz, genellikle iyi alışkanlıklarınızdan kötü alışkanlıklarınız çıkarıldıktan sonra kalanlarla belirlenir." Benjamin Franklin
Öğrenen organizasyon kültürü oluşturmak, çalışma ortamında her gün bir öğrenme gerçekleştiğinin farkında olarak başlıyor. Biz farkında olalım ya da olmayalım her organizasyonun bir öğrenme kültürü var. Önemli olan organizasyon olarak biz bunu yönlendiriyor muyuz yoksa kendi halinde olmasına izin mi veriyoruz?
İnsanlar her gün yaptıkları iş ve iş arkadaşları, işin gerektirdiği beceriler, politikalar ve prosedürler ile ilgili öğrenirler. Aynı zamanda kimin güçlü ve etkili olduğunu, liderlerin güvenilir olup olmadığını, risk almanın ödüllendirilip ödüllendirilmediğini öğrenirler. Diğer bir deyişle, bir yerlerde yazılı olsun ya da olmasın organizasyonunuzun gerçek değerlerini öğrenirler.
Öğrenme kültürünün nelere hizmet edebilir, eğlenceli bir video ile bakalım.
Kişisel olarak doğru yöntemlerle doğru deneyimlere, verilere ve bilgilere ulaşımı nasıl sağlarız? Öğrenme yöntemleri nelerdir?
Araştırmalara göre 3 çeşit Dönüştürücü Öğrenme var (1):
Psikolojik : Anlamada değişiklik _ Neden sorusunun cevabını bulduğumuz nokta. Bilgimizi, modelleri ve teorileri anlamamızı değiştirir.
Davranışsal : Davranışlarda değişiklik _ Bir şeyi farklı yapmak için gözlem ve deneyimlerimizi kullanarak davranışlarımızı değiştirmemizi sağlar.
Muhakemesel : İnanç sisteminde değişiklik _ Kalıcı olarak bakış açımızın değiştiği ve sıklıkla “Evet, işte bu” dedirten anlardır.
Organizasyonlarda daha başarılı olmamızı sağlayacak bu Dönüştürücü Öğrenme yöntemlerini nasıl kullanacağımız ve potansiyeli nasıl değerlendireceğimiz konusunda bir öğrenme kültürümüz olmalı. Bu tip bir öğrenme kültüründe, öğrenme doğal bir süreç olur. Böyle organizasyonlarda potansiyel, öğrenme fırsatları ve deneyimleri ile geliştirilir. Öğrenmenin rolü, insanların potansiyelini arttırarak, organizasyonun potansiyelini yükseltmektir. “Eğitime ve öğrenmeye ne gerek var? Zaten sen bu işleri biliyorsun diye seni işe aldık.” prensibi ile olaya yaklaşmak kişilerin potansiyelini arttırmadığı gibi organizasyonun da gerilemesine sebep olur.
NEDEN ÖĞRENEN ORGANİZASYON?
Öğrenen organizasyon, karmaşık, tahmin edilemez ve hızlı değişen iş dünyasına çabuk adaptasyon ve hızlı çözümler üretebilmek için önemli. 2015 yılı Kasım ayında, Francesca Gino ve Bradley Staats’ın Harvard Business Review’deki yazısında öğrenen organizasyon kültürü yaratamamanın önündeki engeller 4 kategoriye ayrılıyor (2):
Başarı odaklılık
Aksiyon almış olmak için harekete geçmek
Sorumluluk almama
Dışardan gelecek uzmanlığa güven
Bunları aşmanın yolu yine aynı makalede Gino ve Staats tarafından anlatılmış.
NASIL ÖĞRENEN ORGANİZASYON OLUNUR?
Biz ne yaparsak öğrenen organizasyon için doğru alt yapıyı sağlar ve çalışanları organizasyonun gelişimini de sağlayacak şekilde öğrenmeye teşvik edebiliriz ona bakacağız.
Hem alt yapıyı hem çalışanları düşünerek 6 temel başlıkta yapacaklarımızı, içeriklerini organizasyon kültürüne uygun olarak seçtiğimizde gelişime hizmet edecek kültürü oluşturmaya başlayabiliriz. Bu 6 başlık:
Öğrenmenin doğasını ödüllendirme
Uzmanlık için bir yol olarak öğrenme
Öğrenmeyi kolay ulaşılabilir hale getirme
Harmanlanmış öğrenmeyi kullanma
Yöneticilerin koçluğu
Öğrenmeye dayalı performans ölçümü
Öğrenen Organizasyon Kültürü
İnsan psikolojisi ve ilişkileri söz konusu olduğunda, organizasyonların ufak tefek farklılıklarla benzerlikler gösterdiğini görüyoruz. Her organizasyonun, işgücünün yeteneklerini ve tutkusunu bilmesi ve algılanan-bilinen normlara uymanın insan potansiyelini boşa harcadığını görmesi gerekiyor. Gelişebilen ve ilerleyebilen bir organizasyon yaratmanın ilk adımlarından birkaçı:
Hatalardan öğrenmek için fırsat vermek
Risk alarak öğrenmenin önemini anlamak
Çalışanların birbirinden öğrenmesi için fırsatlar yaratmak
Öğrenmenin de etkinliğinin ölçmek
Öğrenmenin salt sınıf içi eğitimlerle olmadığını anlamak ve yeni yöntemler geliştirmek
Şirket içi kaynakları öğrenmeye imkân verecek şekilde düzenlemek
Öğrenerek uzmanlaşmanın kişinin Csikszentmihalyi’nin akış teorisindeki gerekliliklerinden biri olduğunu anlamak ve uzmanlaşmayı desteklemek
Öğrenmekte bireysel farklılıklar olduğunu anlamak ve buna göre bir tasarım yapmak
Hızla değişen, esneklik gerektiren ve sürekli bir değişim ve gelişim içinde olduğumuz bu rekabetçi ortamda iyileştirme ve yenilikçilik olmazsa olmazlarımız. İyileştirme ve yenilikçiliğin anahtarının da, organizasyonumuzda çalışan kişilerin içinde olduğunu artık görmeliyiz.
Öğrenen organizasyonun öneminden kısa da olsa bahsettiğimiz podcast dinlemek isterseniz:
İnsanlık tarihi boyunca bolluk arayışındayız. Özellikle sanayi devriminden bu yana, çoğu insan daha fazla mal-gereksinim üretmenin ve tedarik etmenin herkes için daha iyi bir yaşam sağlayacağını düşündü. Amaç “daha fazla yapmak, daha çok satmak”tı. Ancak son yıllarda, iklim değişikliğinden, petrol zirvesine ve hatta obezite salgınına kadar bazı sorunlar, insanları kısmen de olsa sağduyuyu seçmeye zorladı. Gelişmiş dünyadaki birçok kişi için, kişisel yaşamlarının sloganı “daha az tüketmek, daha fazla tasarruf etmek” olarak değişti. Bu kişiler, satın aldıkları ürünlerin özel ihtiyaçlarını gerçekten karşılamasını bekliyorlar.
Değişen dünya şartlarına ve oluşan problemlere çözüm geliştirmek her zaman sürekliliği sağlamanın anahtarı oldu. Bugün de benzer durum söz konusu. Nasıl ki kişisel ihtiyaçları gidermek, bunu yaparken az tüketmek öncelikli konuysa firmalar için de ihtiyaçları doğru belirlemek ve kısıtlı kaynakları doğru kullanmak önemli.
Firmalar bu dönemde ihtiyaçlarını nasıl belirleyecek?
Geçmişte başarı getiren şeyleri bırakmak zordur. Seri üretim kesinlikle başarılı bir uygulamadır. Tüketicileri, işletmeleri ve işgücünü önceki yüzyıllarda hayal edilemeyecek bir refah düzeyine getirmiştir. İnsanlar, kendi deneyimleri ve eğitimleri, seri üretimi, kitle pazarlamasını ve kitle tüketimini desteklediğinden, yeni bir yaklaşımı denemeye direnç gösterebilirler. Bu üretim yaklaşımları ağırlıklı olarak uzmanlaşma ve iş bölümüne dayanmaktadır. Bu sistemde, insanların sadece kendi bireysel verimliliklerini geliştirmeye odaklanmaları beklenmektedir. Sonuç olarak insanlar tek bir işte çok yetenekli hale gelirler. Bu nedenle, değişime en çok direnen kişiler o firmanın en deneyimli ve en usta olanlarıdır. Değişen pazarlar karşısında mücadele ederken bile, bu insanlar alışkanlıkla geçmişte işe yarayan çözümlere yöneliyorlar. Oysa şimdi tanıdık-bildik yöntemleri bırakıp sormak gerekiyor : İHTİYACIMIZ OLAN NE?
Bugünlerde virüs ve pandemi sebebiyle firmalarda üretimin sürdürülebilmesi, maliyetler öncelikli konular arasında yerini aldı. Bu dönemde ihtiyacımız akışı sağlayacak ve maliyeti azaltacak doğru yöntemlerle iş yapmak. Daha önce "Operasyonel Mükemmellik ve Nakit Akışı" yazısında akışı sağlamanın nakit akışını nasıl etkilediğinden bahsetmiştik. Hem maliyetin azaltma hem de akışı sağlama için başlama noktaları aşağıdaki gibi özetlenebilir :
MALİYET AZALTIMI
Son zamanlarda virüs ve pandemi sebebiyle yaşanan üretim duruşları, gelecek dönemde de beklenen talep düşüklükleri nedeniyle maliyet azaltılması önemli konulardan biri. Daha az kaynakla daha çok çıktı sağlamak ve bunu akışı sağlayarak yapmak daha da önem kazandı. Geçmişte bunu yapan firmalar zaten önlemlerini acilen alıp odak noktalarını belirleyecek ve harekete geçecekler. Peki bu kası daha önceden çalıştırıp geliştirmemiş olan firmalar nasıl ilerlemeli?
Faaliyet raporunuzu detaylı olarak önünüze alın ve çok fonksiyonlu bir ekiple birlikte gözden geçirin. (Her bir harcama kaleminin aylık gerçekleşen değerlerini görebileceğiniz aşağıdaki gibi bir tablo)
Her bir harcama kalemi için bu harcamayı "NEDEN" yaptığınızı sorgulayın.
Bu harcamayı yapmazsanız iş süreçleriniz "NASIL"etkilenir, yeni durumda iş süreçlerinizi "NASIL" yönetirsiniz bunların cevaplarını arayın.
Bu harcamaları azalttığınızda ya da tamamen ortadan kaldırdığınızda "NE" yapmanız gerekiyor, tüm aksiyonları ortaya koyun. Oluşturulan aksiyon planının takipçisi olun.
Yapılacak bu maliyet azaltma odaklı çalışmaların neden yapıldığını ve etkilerini, bu çalışmaların içinde olan ekibin düzenli olarak paylaşım yapmasını sağlayın. Bu paylaşım herkesi kapsamalı, yani tüm çalışanlara bilgi aktarımı sağlanmalı.
Ayrıntılı Faaliyet Raporu
Bir örnekle Neden? Nasıl? Ne? soru sıralamasını nasıl kullanacağımıza bakalım.
Örnek olarak yukarıdaki tablodan, forklift giderlerini seçelim. Kiraladığınız forklift sayısına bakıp gerçekten bu kadar forklifte ihtiyacınız var mı sorgulamak için adımlar :
NEDEN? Neden "x" adet forklift kiralıyorsunuz?
NASIL ? Forklift giderlerini azaltırsanız taşıma işlemlerini NASIL yapabilirsiniz?
NE? Belirlediğiniz şekilde işleri yapabilmek için NE yapmanız gerekiyor? Yani özetle aksiyon planınız NE? Hangi işi, kim, ne zamana kadar tamamlayacak? Taşıma yollarını-stok alanlarını düzenlemek ya da değiştirmek, v.b. gibi.
Değişen piyasaya hazırlanmak için operasyonel modellerini gözden geçiren ekipler-firmalar, rakiplerine karşı güçlü bir avantaja sahip olacak.
Operasyon modelleri gözden geçirilirken herbir sürecin aşağıdaki gibi ayrıştırılması gerekiyor:
Değer katan
Değer katmayan
İsraf
Yapılan her işte harcanan çabanın değer katan, değer katmayan ve tamamen israf olan alt operasyonlardan oluşuyor. Akışı sağlamak için israfı ortadan kaldıracak, değer katmayan operasyonu azaltacak çalışmalar yapmak gerekli.
Bunu iki şekilde yapmak mümkün:
İncelenecek olan süreçteki tüm ilgili kişilerle hızlı bir gözden geçirme yapmak. Herkesin israf ve değer katmayan operasyonlar için fikirlerini alarak bir beyin fırtınası yapabilirsiniz. Bunları önceliklendirecek aksiyonları belirleyebilirsiniz.
Değer akış haritası oluşturmak. Sürecin müşteriden tedarikçiye kadar olan, geriye doğru adımlarla değer akış haritasını oluşturabilirsiniz. Gerekli verileri toplayıp problemli alanları bu şekilde tespit edebilirsiniz. Daha iyi durumun ne olduğunu tanımlayıp bunu gerçekleştirmek için yapılabilecekleri belirleyebilirsiniz.
Hem akışı sağlamak hem de maliyeti azaltmak için yapılacak çalışmalarda dikkat edilmesi gereken, fayda-maliyet analizinin iyi bir şekilde yapılmasıdır. Yani attığınız taş ürküttüğünüz kurbağaya değecek mi bunu analiz ederek harekete geçin.
Kontrol listesi, bir işi oluşturan alt davranışları-operasyonları yapıldı/yapılmadı (OK/NOK, var/yok) şeklinde işaretleme yarayan araçtır. Her alanda kontrol listeleri kullanılabilir.
Atul Gawande'nin yazdığı "Checklist Manifesto-İşi Doğru Yapmanın Basit Bilimi" kontrol listeleri ve bu listelerin çeşitli alanlardaki kullanımıyla ilgili. Kitaptan bir örnekle hem kullanım alanına hem de kullanımının sağladığı faydaya birlikte bakalım. 2005 yılında Colombus Çocuk Hastanesi'nde kayıtlar incelenmiş ve apendektomi yapılan hastaların 1/3'ünden fazlasına doğru zamanda doğru antibiyotiğin verilmediği görülmüş. (1) Yapılan incelemeler ve değerlendirmeler sonrasında ameliyat öncesinde antibiyotiğin verilmesinin unutulması ya da yanlış verilmesinin altında yatan nedenleri tespit etmişler. Ameliyata başlamadan önce doldurulması gereken "Serbest Kalkış İzni" veren bir kontrol listesi hazırlayıp bütün ameliyathanelerdeki panolara asmışlar. Cerrahi şefi 3 ay sonra, apendektomi yapılan hastalarının %89'u doğru zamanda, doğru antibiyotiği aldığını görüyor. 10 ay sonra ise bu oran %100 oluyor. (2)
Yapılacak işin belli adımlardan geçmesini sağlamak ve unutmayı/yanlış yapmayı engellemek için oluşturulan kontrol listeleri yukarıdaki gibi faydalar sağlıyor. Bu faydaları sağlayan kontrol listelerini hazırlarken nelere dikkat etmeli?
Kontrol listesi oluşturmanın 5 adımı
Adım 1: Probleme Neden Olan “Aptal Hatalar” ı Belirleyin
Başarısızlığın nedenlerini anlamak, yararlı bir kontrol listesi oluşturmanın ilk adımıdır. Her ay düzenli olarak hazırladığınız bir rapor olsun. Bu raporda başarısızlığın en yaygın nedenleri veri kaynağı sorunları ve iş yapılırken oluşan hatalardır. Bu hataların ele alınması kontrol listesinin odağını oluşturacaktır.
Adım 2: Diğerlerinden Ek Girdi Arama
Çoğu iş türünde, benzer işler yapan veya çalışmalarınızın sonuçlarını kullanan kişiler vardır. Başarısızlık nedenlerini veya kontrol edilmesi gereken noktaları onlara sorun. İnsanlar, özellikle işinizden etkileniyorlarsa fikir ve gözlemlerini anlatmaya heveslidir.
3. Adım: Basit "Yapılacak" Adımlar Listesi Oluşturun
"Yap" adımları tam olarak göründüğü gibidir: Belirli bir eylemin yapılmasını hatırlatmak. Hazırladığınız aylık rapor söz konusu olduğunda, önceki raporları temel olarak kullanarak veri kaynağı dosyalarının yapısını ve boyutunu geçerlilik açısından kontrol edebilirsiniz. Benzer şekilde, verilerin modelden doğru bir şekilde geçtiğinden emin olmak için modeldeki veri bağlantılarını kontrol edebilirsiniz. ("Bağlantılı dosyaların linklerinin doğru çalışıp çalışmadığını kontrol et" gibi)
4. Adım: Kontrol Listesini Test Edin
Yukarıdaki adımları izleyerek kontrol listenizi oluşturduktan sonra bu kontrol listesini kullanarak o işi yapmaya çalışın. Test sırasında tespit ettiğiniz eksiklikleri not edin. Süreç boyunca çalışmaya devam edin. Rapor üretme örneğinde, kaynak dosyaların içindeki faktörleri doğrulamayı atlamak bir eksiklik olabilir.
5. Adım: Kontrol Listesini Hassaslaştırın
4. Adımdaki deneyiminize dayanarak, kontrol listesini iyileştirin.
Van Halen grubu müzisyeni David Lee Roth, bir radyo programında anlattıkları kontrol listesinin farklı bir kullanım şeklini gösteriyordu. Konserleri için yaptıkları sözleşmelerde, kuliste bir kase dolusu M&M şekerlemesi bulunması şartı vardı-içindeki bütün kahverengi şekerler ayıklanmış olmalıydı. Bu şart yerine getirilmediğinde konser iptal ediliyor, gruba tazminat ödenmesi gerekiyordu. (3)
Bu madde, onlar için bir güç gösterisi değil, sözleşmedeki tüm maddelerin gözden geçirilip uygulandığının bir kanıtıydı. Kulise girdiklerinde kahverengi M&M şekeri görmeleri demek diğer maddelerde de bir aksilik çıkabileceği anlamına geliyordu. Tek tek her noktayı kontrol edip emin olmak da hem fazla zaman alacağı hem de gözden kaçabilecek konular olacağı için yapılmış bir seçimdi bu.
İster sözleşme ile yaptırılacak bir işi kontrol ediyor olun, ister kendi yapacağınız işi doğru yapacağınızdan emin olmak isteyin. Her durumda kontrol listeleri iş görüyor. Bu faydasına rağmen iş yerlerinde insanlar çoğunlukla kontrol listesi hazırlamak ve uygulamak istemiyor. Atul Gawande kitabında bunun sebebinin, kontrol listesi kullanmaktan utanmak olduğundan bahsediyor. Bu utancın altında yatan inancın da gerçekten büyük olanların gözü pek olması ve doğaçlamayla hareket etmeleri olduğunu söylüyor. Bu fikre büyük oranda katılıyorum. Kontrol listesi kullanmanın, kişinin o işi doğru yapacak kadar iyi bilmediğini göstereceği düşünülüyor. Kontrol listesi kullanmadan iş yapmak kahramanlık!!!
Kahramanlık, oluşan yangını söndürmek değil, yangının çıkmasını engelleyecek şekilde hareket edildiğinde ortaya çıkıyor. Bu da bir kültür işi. Daha önce "Yangın Söndürenler Ödüllendiriliyor mu?" yazımızda bahsetmiştik.
Belki de gerçek kahramanlığı işi doğru yapmak için gerekeni yapmak olarak tanımlayarak işe başlamak lazım.
(1), (2), (3) _ Checklist Manifesto-İşi Doğru Yapmanın Basit Bilimi, Atul Gawande
Yaratıcılığı sanatla ilişkilendirme ve orijinal fikirlerin ifadesi olarak düşünme eğilimindeyiz. Pablo Picasso'nun resim kurallarını nasıl yeniden icat ettiğini düşünün. İş dünyasında özgünlük yeterli değildir. Yaratıcı olmak için, bir fikir faydalı ve hayata geçirilebilmek için uygun olmalıdır.
Seminerlerde yöneticilere şirketlerinde yaratıcılık istemedikleri bir yer olup olmadığı sorulduğunda yaklaşık% 80'i “Muhasebe” diye cevap veriyorlar. İnsanlar, yaratıcılığın sadece pazarlama ve Ar-Ge'ye ait olduğuna inanıyor gibi görünüyor. Ancak yaratıcılık bir organizasyonun her fonksiyonuna fayda sağlayabilir. Faaliyet tabanlı muhasebeyi düşünün. Bu bir icattı -bir muhasebe icadı- ve iş üzerindeki etkisi olumluydu.
İş dünyasında yaratıcılık hem düşünmeye hem üretmeye içerir. Eğer fikirleriniz varsa fakat harekete geçmiyorsanız, hayalcisiniz ama yaratıcı değilsiniz.
Brain pickings blog yazarı Maria Popova yaratıcılığı şöyle tanımlıyor. "Yaratıcılık, aşağıdaki ikisinin birleşmesi ile oluşan bir güç :
Bilgi, iç görü, deneyim ve ilham gibi iç kaynaklarımız ve aklımızdaki tüm kırıntılardan faydalanmak
Onları sıra dışı yeni yollarla birleştirmek"
YARATICILIK
Yaratıcılık, hem yaratıcı düşünmeyi hem de bu fikirleri hayata geçirmeyi kapsıyorsa bu iki yönü de içerecek adımlar atmamız gerekiyor. Daha önce Yaratıcı Çözümler Bulmanın Yolları yazımızda bahsettiğimiz gibi herkes doğuştan yaratıcı. Çocuklarla yetişkinler karşılaştırıldığında bu fark aşağıdaki şekilde farklılaştığı tespit edilmiş.
3-5 yaş grubundan 1500 çocukla yapılan örneklemde kümenin %98'i dahi seviyesinde iken,
8-10 yaş arasında %32
13-15 yaş arasında %10
Yetişkinlerde (+25 yaş) %2 olarak tespit ediliyor. (1)
Yaratıcılık, hem işimizi daha iyiye götürmek hem de kendimizi motive etmek için gerekli. İhtiyacımız olan yaratıcılık iken yetişkinlerde bu kadar az oranda olmasının nedenleri başka bir yazının konusu olabilir. Bu yazıda Andrew Grant ve Gaia Grant'ın yazdıkları "Yaratıcılığı Kim Öldürdü?" kitabında bahsedilen "Yaratıcı Düşünme Yaşam Döngü Modeli"ni paylaşmak istiyorum.
Kitapta önce yaratıcılığı yok eden olağan şüphelileri sıralamışlar, yani yaratıcılığı yok edenlerin neler olduğunu. Daha sonra da yaratıcılığı kazanmanın yollarından örneklerle bahsetmişler.
Yaratıcı Düşünme Yaşam Döngü Modeli şu şekilde (2):
YARATICI DÜŞÜNME YAŞAM DÖNGÜ MODELİ ADIMLARI
Bu modelde, 4 aşama ve bu aşamaların içinde 7 adım var: 1. AŞAMA _ ÖZGÜRLÜK
Özgürlük aşamasında amaç dışa açılma ve serbestçe düşünme özgürlük ve cesaretine sahip olmaktan bahsediyor. Mihaly Csikszentmihalyi'nin Akış kitabında da bahsettiği özgürlük konusuna benzerlikler içeriyor. Satış sorumlulularının kendilerine verilen satış hedeflerine yönelik çalışması yerine, gerçek finansal verilere ulaşıp kendi satış stratejilerini uygulamaları bir örnek olarak verilmiş.
Özgürlük sürecinde merakı besle.
Cesaret sürecinde muğlaklığı kabullen.
2.AŞAMA _ BAŞLATMA
Bağımsızlık sürecinde hayal gücünün dizginlerini çöz.
Bir konuyu odaklı olarak düşündük. Bazen o konuyu düşünmeyi tamamen bıraktığımızda çözümün aklımıza bir anda geldiğini fark ederiz. Andrew ve Gaia'ya göre bu süreçte zihnimiz yaratıcı olabilecek kadar özgür kalıyor, bu nedenle farklı çözümlere ulaşabiliyoruz.
Açıklık sürecinde beynin her bölümüne ulaş.
Çözüm bekleyen bir probleme hem sol beyin hem sağ beyinle cevap vermek olarak ifade edilebilir. Bununla ilgili önerilen egzersizlerden biri, bir problem için hem mantıklı hem de hayal gücüne dayanan öneriler sıralamak.
Andrew Grant'ın yaratıcı katillerini, çocukların yaratıcılığını örneklerle de anlattığı TEDX konuşmasını aşağıda bulabilirsiniz.
3.AŞAMA _ MOTİVASYON
Tutku sürecinde yaygın konseptleri yeniden inşa et.
Yaygın konseptlerini yeniden inşa etmek : Bilinen doğruların üzerine gidip bunları birer yargı veya engel olarak değerlendirmek yerine değiştirebilecek, dönüştürebilecek bir doğru-yargı belirlemek. Luke Williams'a göre izlenmesi gereken 3 adım var (3):
Durumu tanımla
Klişeleri ara
O klişeleri tutup döndür
Williams diyor ki : ""Pili şarj edersem telefon çalışır" mantıklı önermesi yerine "Pile hiç ihtiyaç duymayan bir telefon nasıl olurdu?" mantık dışı bir teşvik yapabilirsiniz."
Yaratıcılığı kazanmanın bu 4 aşaması da, aşamalar içindeki süreçler de çok önemli. Her biri için mutlaka kitapta önerilen egzersizler yapılmalı. Bu yazıda, önyargılarımızın üstüne gitmek ya da kabul ettiğimiz doğruları evirerek problemlere çözüm bulmak için önerilen egzersizler üzerinde durmak istedim.
1.egzersiz
Bir problem seçin ve problemi küçük parçalara ayırın. Bu probleme benzer ve çözülmüş problemleri inceleyin ve yeni ilişkiler kurarak probleminiz için yeni bir yaklaşım oluşturun.Yeni ilişkiler kurmak ve yeni olasılıklar oluşturmak için alakalı olmayan alanları birbirine bağlamaya çalışın.
Gündelik olarak kullandığınız sekiz eşyayı toplatıp bir torbaya koyun. Torbadan iki eşya çekin ve bu iki objeyi birleştirip verimini arttıracak bir buluş düşünün. Eşya güneş gözlüğü, kağıt, makas, cep telefonu, v.b. olabilir.
4.AŞAMA _ DÖNÜŞÜM
Sürecin son aşaması, değişimin uzun vadeli olmasını sağlama amacını taşır. İşler için özgün yollar bulmayı sağlayacak esneklik ve gelişimi iyimserlikle sürdürebilme becerisi olan pozitifliği içerir.
Esneklik sürecinde farklı yollar keşfet. Esneklik için de farklı yollar keşfedebilmek için önce varolan yolu iyi tanımlamak gerekiyor. Bunun için önerilerden biri de süreç haritasını oluşturarak başlamak. Süreç haritasındaki her adımın sorumlularını belirleyerek devam etmek. Sonrasında da bu adımlardan ortadan kaldırılabilecek ya da birleştirilebilecek olanlar var mı bunu tespit etmek.
Çok bilinmeyen bir yöntem değil. Sürekli iyileştirme çalışmalarında sıklıklar kullandığımız bir yöntem. Pratik yaptıkça da insanların bu konuda geliştiğine tanık oluyoruz.
Pozitiflik sürecinde iyimserliği besle. "Yapamam", "Daha önce denedik olmuyor" v.b. cümlelerin yerine olumlu bir dile yönelmek. Bu da diğer tüm konular gibi pratik yapmayı gerektiriyor.
İyileşme ve gelişim yollarında hep farklı yollar ve çözümler bulmanın peşindeyiz. Bu da yaratıcılık gerektiriyor. Yaratıcı düşünme ve eyleme geçmek için de pratik yapmak gerekiyor.
O zaman nereden başlayacağımıza, eksik kalan yönlerimizin neler olduğunu belirleyerek başlamalı. Sonra da kendimize bir plan oluşturup bu yolda bir rutin oluşturup ilerlemeliyiz.
Sizce yaratıcılığı geliştirmek, yeniden keşfetmek için gerekli başka adımlar var mı? Ya da genel olarak çalışma hayatınızı düşünürseniz bu aşama ya da adımların en çok hangisinde eksiklik var?
(1) _ https://www.edge.org/conversation/geoffrey-west
(2) & (3) _ "Yaratıcılığı kim öldürdü?" kitabı _ Andrew Grant ve Gaia Grant
Sürekli iyileştirme çalışmalarında problemleri çözerken insanlardan yaratıcı çözümler bulmalarını bekliyoruz. Yaratıcı olmak dendiğinde insanlar yaratıcı çözümler bulmanın zorluğundan ve kendilerinin yaratıcı olmadığından bahsediyor. Yaratıcı Özgüven kitabının yazarları Tom Kelley ve David Kelley'in de dediği gibi yaratıcı olmanın, herkeste doğuştan olduğuna inanıyorum. Yaşımız büyüdükçe aldığımız eğitim, yaşadığımız olaylar ve aldığımız cevaplar/tepkiler ile yaratıcılığımız sekteye uğruyor.
Yaratıcılığımızı keşfetmenin yollarından birkaçı
Bakış açımızı biraz değiştirmek
Bu konuda yapılanları incelemek
Benchmark yapmak
Daha çok araştırıp düşünmek için zaman ayırmak
Bu yollardan birini hızlıca denemek için aşağıdaki örneğe bakalım:
Sıkıcı ya da yorucu olduğu düşünülen bir iş ya da müşteriye sunulan bir hizmet eğlenceli hale getirilebilir mi?
General Electric'in çalışanlarından olan Doug Dietz, GE Healthcare için yüksek teknolojili tıbbi görüntüleme sistemlerinin tasarım ve geliştirme çalışmalarını yönetiyordu. Doug, küçük bir kızın MRG (Manyetik Rezonans Görüntüleme) cihazına girmekten korktuğunu gördü. Kız gözyaşları içindeyken ailesi onu cesur olması gerektiği konusunda telkin etmeye çalışıyordu. Bu sırada cihazı kullanacak olan teknisyen telefonla bir anestezi uzmanı çağırdı. O anda Doug Dietz, taramalarda uzun süre hareketsiz uzanamayacak kadar çok korkan pediyatri hastalarını, rutin olarak uyuttuklarını öğrendi. Pediyatri hastalarının %80'i uyutuluyordu.
Doug, MRG makinelerini küçük çocuklar için daha az korkutucu yapma arayışında ona yardımcı olacak bir yöntem aramaya başladı.
Bakım merkezinde küçük çocukları izledi ve empati kurmaya çalıştı. Çocuk uzmanlarıyla konuştu. GE'den bir gönüllü grubu, yerel bir çocuk müzesinin uzmanları ve iki hastanenin doktorlarından destek aldı. "Macera Serisi" adını taşıyan tarayıcının ilk protipi yapıldı ve Pittsburg Üniversitesi Tıp Merkezi'ndeki çocuk hastanesine kuruldu.
Prototiplerden biri, aşağıdaki korsan gemisi şeklindeki cihazdı.
Sadece fiziksel ortamın hazırlanması ile yetinmedi. MRG odasının macera odasına dönüşmesi için makine operatörlerine bir yönlendirme metni hazırladı. Bu metin ile operatörler küçük hastaları macera boyunca yönlendirebildiler.
Çocuklar için yapılan yeni tasarım MRG, uyutulması gereken pediyatri hastası sayısını ciddi oranda düşürdü. Sürecin çıktılarına bakarsak iyileşmeler:
Daha az anestezi uzmanı ihtiyacı
Her gün daha çok hasta için tarama yapılabilmesi
Hasta memnuniyeti puanında %90 artış
GE Healthcare'in karında artış
Ancak Doug Dietz kendisi için en büyük ödülün, 6 yaşındaki kızına MRG "korsan gemisi"nde yapılan taramadan sonra bir annenin söyledikleri olmuş. Küçük kız cihazdan çıkıp annesinin yanına geldiğinde "Anne, yarın tekrar gelebilir miyiz?" diye sormuş.
Doug Dietz'in hikayesini kendisinden de dinlemek isterseniz aşağıda TED konuşmasının linkini bulabilirsiniz.
Mutluluğun reçetesini bulsanız ya da mutlu olmak için ne yapılması gerektiğini biri söylese ve yaptığınızda sonunda mutlu olduğunuz anlar çoğalsa... Böyle bir bilgiye erişim mümkün mü ya da bu bilgiye ulaşmayı kaç kişi ister bilemiyorum. Ancak son okuduğum kitaplardan biri olan Loretta Graziano Breuning'den "Mutlu Beyin", bu soruların cevabını merak edenlere yol gösterir nitelikte. Kitap, mutluluk hormonları olarak bilinen Serotonin, Dopamin, Oksitosin ve Endorfin hormonlarınızı yönetmek için neler yapabileceğinizi anlatıyor.
Herbir hormon için egzersizler verilmiş. Egzersizlerdeki temel özellik ise bu pratikleri 45 gün boyunca devam ettirmenizin gerekmesi. Anlatılanların davranışa dönüşebilmesi için bu uygulamaları yapma fırsatı sunması ve yaparken dikkat edeceğiniz konuların belirtilmesi açısından kitap değişim için yol gösterici nitelikte.
Kitapta bahsedilen bir başka konu araştırmacıların kısa bir süre önce yetişkin beyninde bile, sadece mevcut sinapsların yeni koşullara uyum sağlamakla kalmayıp yeni bağlantıların sürekli olarak kurulduğunu ve yeniden düzenlendiğini öğrenmeleri. Bu da değişimin olması için yaptıklarımızı istikrarlı bir şekilde devam ettirmemiz gerektiğini gösteriyor. Değişim için gerekenleri, günlük rutinlerimize ne kadar dahil edersek yeni yolları bulma ve geliştirme ihtimalimiz o kadar artıyor.
Firmalarda değişimin ve gelişimin olabilmesi insanlara bağlı. İnsanların farklılıklarını anlamak, benzer duyguların altında yatan hormonları araştırmak benim için heyecan verici. Daha önce Siz Kaizen yaparken hormonlarınız ne yapıyor? yazımızda da hormonların üzerimizdeki etkisinden bahsetmiştik. Hormonlar ile değişim nasıl ilişkili? Değişim, aslında yeni sinir yollar yaratmaktan geçiyor.
Yeni yollar nasıl yaratılır?
İnsanlar aynı eski sinir yollarına geri dönmeye zorlanıyorlar. Beyin kimyasına ilişkin doğru bir anlayış ve yeni alışkanlıklar oluşturma taahhüdüyle, kendi eylemlerimizle yeni mutluluk kaynaklarını çıkarmaya devam etmek mümkündür. Her mutlu kimyasal için Breuning, nörokimyasalları iyi duygular üretmeye teşvik edecek spesifik, pratik davranışlar önerir. Gelin birlikte bu önerilere ve sürekli iyileştirmede bu bilgileri nasıl değerlendirebileceğimize bakalım:
Dopamin - Dopamin ödüller tarafından tetiklendiğinden, küçük zaferleri kutlamak beyinde daha fazla dopamini uyarmak için basit bir stratejidir. Diğer dopamin taktikleri, daha büyük bir hedefe doğru küçük adımlar atıyor, hoş olmayan bir görevi küçük parçalara ayırıyor ve başarıların elde edilmesi mümkün, ancak çok kolay değil. Raymond Kelly, operasyonel mükemmellik yolculuğunuza teorik olarak bir fil yiyecekmişsiniz gibi yaklaşmaktan söz ediyor: bir seferde bir ısırık. Kilit nokta, sürdürülebilir bir operasyonel mükemmelliyet kültürü oluşturmak için küçük, sürekli, ilerici adımlarla (“ısırıklar”) yapılandırılmış bir yaklaşım izlemektir. Spiritüel yaklaşım ve büyük beklentilerle gözümüzü korkutmak yerine alacağımız ısırıklara odaklanarak ilerlemek işimizi kolaylaştırıyor. Daha fazlası için Sizin iyileştirme yapmama nedeniniz ne? yazısını okuyabilirsiniz.
Endorfin - Endorfinleri arttırmak için, insanların daha sık gülmesi, gerektiğinde ağlaması, egzersiz rutinlerini değiştirmesi gerekir. Rutin endorfin düşmanı olabilir. Bu nedenle standardı değiştirmek, bu beyin kimyasalının miktarını arttırabilir. Burada çalışanların yaratıcılığını arttıracak, farklı bakış açılarını görmelerini sağlayacak şekilde gelişimlerine destek olmak gerekiyor.
Bu desteğin geri dönüşü :
Kişinin kendi yaptığı işteki rutini değiştirmesini sağlaması
İşlerin daha iyiye gitmesi
Kişi endorfin salgıladığı için yaratıcılığını daha sonra da kullanması için teşvik olması
Oksitosin - Oksitosin güçlü sosyal ilişkilerle bağlantılı olduğundan, daha fazla kimyasal madde üretme stratejileri başkaları ile olan ilişkilerimizle bağlantılı olmalıdır.
Oksitosini uyarmaya yönelik öneriler arasında aşağıdakiler yer alır:
İlişkileri GÜVEN üzerine inşa etmek
Bir ilişkiye güvenmek için küçük basamak taşları kurmak
Kendinize güvenilir olmaya çalışmak
Bir güven doğrulama sistemi oluşturmak
Daha önce Recep Yiğit ile yaptığımız podcast çekiminde liderler ve ekipleri arasındaki güvenin öneminden bahsetmiştik. Podcasti dinlemek istersenizbu linketıklayarak ulaşabilirsiniz. Güvendiğiniz bir yöneticiniz-lideriniz varsa onun gösterdiği yolda hedefe ulaşmak için onunla birlikte adım atmaya daha istekli olur ve sonuçta ekip olarak başarılı olursunuz.
Serotonin - Oksitosin gibi, serotonin de ilişkilerimize bağlıdır. Başkalarının bize saygı duyduğunu hissettiğimizde serotonin salınımını tecrübe ederiz. Başarılarda gurur duymak, başkaları üzerindeki etkimizi kutlamak ve kontrolümüz dışındaki durumlarla barışmak serotonin dostu desenler geliştirmemizi sağlar.
Değişimin içinde kişilerin katkısını görüp tanımak, sonraki adımlarda onları yüreklendirecektir. Yapılan iyileştirme çalışmalarının, çalışmayı yapan kişiler tarafından sunulması ve takdir edilmesi bu hormonun salgılanmasını destekler.
Beynimiz bu hormonları salgıladığında kendimize ait öğrenilmiş yollarımız olur. Örneğin işimi her gün yaptığımdan farklı yaptım, daha kısa zamanda daha doğru bir rapor aldım. Bunun karşılığında da yöneticim tarafından takdir aldıysam benzer hareketi gelecek dönemde de tekrarlamaya çalışıyorum. Çünkü ENDORFİN ve SEROTONİN salgıladım, bunlar da beni mutlu etti. Tekrar mutlu olmak için ne yapmam gerekiyor? Tabi bütün bunları bu kimyasal salınımları ve soruları bilinçli olarak bilip bu şekilde davranmıyoruz. Ancak bizi mutlu eden, sevindiren hareketleri bilinçsiz de olsak tekrarlamaya çalışıyoruz.
Bütün bunlar işin bilimsel yanı... Genel bir doğru varsa o da İnsana İnsan gibi davrandığınızda o da işini en iyi şekilde yapmak için elinden geleni, hatta fazlasını yapıyor.
Sohbetlerin yeni fikirlere yol açmasını ve insanı başka bir yöne götürmesini seviyorum. Yeni bir iş görüşmesi, seminerler ya da farklı alanda yapılan görüşmeler, zihinsel kaslarınızı çalıştırmak ve inandıklarımızı sorgulamak için zengin fırsatlar. Bazen bir sohbetin sizi nereye götürdüğüne çok şaşırıyorsunuz. Böyle bir sürpriz, podcast çekimleri sonrasında neler konuştuğumuzu değerlendirirken benim başıma geldi.
Podcast çekimlerinde genel olarak sürekli iyileştirme yolculuğunda başımıza neler geldiği, bunların nasıl aşıldığı, zorlukların ve engellerin nedenlerini farklı deneyim sahibi kişilerle konuşuyoruz. Bütün bu paylaşımlara dışarıdan bakınca umudun gelişim sürecinde ne kadar önemli olduğunu fark ediyorum. Mevcut durumdan gelecek duruma-daha iyiye geçiş insanlara umut veriyor ve umut veriyorsa başarılı oluyor. İş hayatında umuttan pek bahsetmeyiz. Ama insanlar gün boyu uğraştıkları karmaşanın fazlalığından hayal kırıklığına uğruyorlar. İşte bu gibi durumlarda umut olduğunda değişmek için panzehir oluyor. O karmaşaya, o hayal kırıklığına rağmen insanlar bu umut uğruna çaba gösteriyor.
Elbette tek başına umut yeterli değil. Bir firma düşünün, satış cirosunun %10 artmasını hedefliyor. Gelecek durum %10 daha fazla ciro. Bu, umutla ulaşılacak bir yer değil. Bu hedefin hangi stratejiler le ve aksiyonlarla hayata geçirileceği tespit edilip hayata geçirilmeli. Satış cirosunu %10 artırmak için aşağıda örneği verilen sorular gibi çeşitli soruları yanıtlayarak yol haritamızı belirleyebilir ve hedefe ulaşabiliriz:
Kaç tane yeni müşterimiz bulmalıyız?
Yeni ürünlerimiz ne olacak?
Mevcut müşterilerden daha fazla ne satabiliriz.
Alacağımız bu işleri üretmek, müşteriye göndermek ve diğer konularla ilgili ihtiyaçlar nedir?
İnsanlar soruların yanıtlarını ve işlerin yapılabilirliğini gördükleri zaman, bakışların karamsarlıktan iyimserliğe doğru yöneldiğini görmek harika.
İyileştirme sonuçlarının, başarı odaklı zihinler ve ön koşulları kurmaya bağlı olduğunu düşünüyorum. Ancak işin içinde insan olduğunu unutmamak lazım. İşin insan boyutu, problem çözmede ve organizasyonların dönüşümünde umudun ve iyimserliğin de yeri olduğunu düşündürüyor. İnanan insanlar bu değişimi gerçekleştirebiliyor. İnanmaları için de o işin olabileceğine inanacak kadar iyimser, elinden geleni yaptıktan sonra olmasını bekleyecek umuda sahip olması gerekiyor.
Umut ve iyimserliğin bu çalışmaları nasıl etkilediğini daha detaylı araştırmak, işi psikolojik boyutuyla ele almak ve veri toplamak gerektiğini düşünüyorum. Kişisel hedeflerin gerçekleştirilmesi konusunda Amerikalı psikolog Charles Rick Snyder 2000 yılında "Umut Teorisi" adında bir çalışma yaptı.
Snyder’ın Umut Teorisi hakkında konuşurken, ‘umut’ kelimesini tanımlamak faydalı olacaktır. Umut, istenen bir hedefe götüren belirli yollarda yürümenin algılanan yeteneği olarak görülebilir. Ayrıca, bu yollarda yürürken insanların motive olmalarına yardımcı olur. Umut hem bilişsel unsurlardan hem de duygusal unsurlardan oluşur. Snyder’ın Umut Teorisi amaçları, yolları ve seçim özgürlüğünü içerir. Ona göre, insanların umuduyla ilgili olan en az üç bileşen var:
odaklanmış düşüncelere sahip olmak (Amaçlar)
bu hedeflere ulaşmak için önceden stratejiler geliştirmek (Yollar)
bu hedeflere ulaşmak için gereken çabayı göstermeye motive olmak (Hedefe Yönelik Enerji)
Birey yukarıda listelenen bileşenlere ulaşma yeteneklerine ne kadar çok inanırsa, umut duygusu geliştirme şansı o kadar artar.
Hem kişisel gelişimde hem firmalardaki sürekli iyileştirme açısından bakıldığında umuda yer açmanın yolunu bize gösteriyor.
1.AMAÇLAR
Amacımız karlılığımızı arttırmak, nakit akışımızı iyileştirmek ya da müşteri memnuniyet performansımızı arttırmak olabilir. Ya da işimizi daha iyi hale getirmek için gitmek istediğimiz yer her neresiyse o bizim amacımız, hedefimiz olacak.
2.YOLLAR
Synder'a göre YOLLAR, istediğimiz hedeflere ulaşmak için izlediğimiz rotaları ve bu rotaları üretme algısını ifade ediyor.
1996'da Synder, hedefe ulaşmanın olumlu duygularla ilişkili olduğunu bulmuştur. Yüksek umutlu kişiler, engellere düşük umutlu kişilerle aynı tepkiyi vermezler. Yüksek umutlular engellerin üstesinden gelmek ve hedeflerine ulaşmak için alternatif bir yol planlamak için uğraşırlar. (Snyder, 1994, Snyder, 2000 s. 10).
Yukarıda bahsettiğimiz amaçlardan biri ile devam edelim.
Karlılığımızı arttırmak içinnasıl yollar belirlemeliyiz? Başka bir ifadeyle her gün yaptığımız işle ilgili aksiyonlarımız ne olmalı?
- Farklı müşterilere ürünlerimizi tanıtmak, satışını yapmak için gerekli altyapıyı hazırlamak
- Satış ekiplerinin daha çok sahada olmasını sağlamak
Bu bahsettiklerimizin hepsi karlılığımızı arttırmanın yolları olabilir. Bu veya daha fazla yolu belirleyip ilerlemek, yollardan biri tıkandığında tıkanıklığı ortadan kaldırmak için çaba sarfetmek ve yeni yollar tasarlamak bu adımın aksiyonları.
3.HEDEFE YÖNELİK ENERJİ
Hedeflerimize giden rotalarda ilerlerken bizdeki olumlu motivasyonu ifade eder. Kendi kapasitelerine inanan kişiler, hedeflerine ulaşabilmek konusunda daha umutlu.
Umut dolu ve iyimser insanlar, hedeflere ulaşmak ve engelleri aşmak için farklı yollar, farklı planlar oluşturuyor. Hedefleri ve yolları belirledikten sonra her şey planlandığı gibi gitmeyebiliyor, engeller çıkıyor. Önünüze çıkan engelleri belirler ve bunların nasıl aşılacağını düşünürseniz, hedefe ulaşmanız daha kolay olur ve vazgeçmenin önüne geçmiş olursunuz.
Umut teorisinden yola çıkarak, firmalar çalışanlarına aşağıdaki 3 maddeyi sağlarsa şirket hedeflerini gerçekleştirme, sürekli iyileştirme kültürünü yaratmada başarılı oluyorlar.
Yollar - Bakış açıları, yeni yollar bulmak için farklı bakış açılarını görmelerini, bilmelerini sağlamak
Donanım - Kendi kapasitelerine inanan kişiler, hedeflerine ulaşabilmek konusunda daha umutlu. Bu durumda kişilerin kapasitelerinin gelişmesi için onları gerekli bilgi, beceri ve deneyime sahip hale getirmek
Hedefe yönelik enerji - Umut ve olumlu motivasyon, farklı yolları buldukça ve kişiler kendilerinde o gücü ve yetkinliği gördüklerinde daha çok gelişir. Umut ve olumlu motivasyonu, çalışanlarını gelişimini sağlayarak sürdürmek, arttırmak
Snyder'ın Umut Teorisine güvenli bir başlangıç yapmak için aşağıdaki soruları sorarak başlayabilirsiniz.
Neler oluyor?
Nereye gitmek istiyoruz?
Bizi ne durduruyor?
Hedefimize ulaşmak için kullanabileceğimiz güçlü yanlarımız neler?
Geçmişte benzer bir durumda başarılı olduk mu? Neden?
Elbette sonuçlara ulaşmak için umuttan fazlası gerekiyor. Ama bence UMUT başlamak için çok iyi bir yer.
Bu yazının yazılması fikrini bende oluşturan podcastleri dinlemek isterseniz, tüm bölümlere bu linkten ulaşabilirsiniz.
Kaynakça : *https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0962184900800037 *Snyder, C. R. (Ed.). (2000). Handbook of hope: Theory, measures, and applications. Academic press. *Snyder, C.R. (1994). The psychology of hope: You can get there from here. New York: Free press. Cited in Snyder, C.R. (2000). Hypothesis: There is Hope. In C.R. Snyder (Eds.), Handbook of Hope Theory, Measures and Applications (pp.3-21). San Diego: Academic Press.
